چگونه بهبود فرآیندها و پروسه های کاری را تثبیت کنیم


از زمان فردریک تیلور و ادوارد دمینگ، مدیران مدتی طولانی درگیر و علاقه مند به بهبود فرآیندها و پروسه های کاری بوده اند. در 20 ساله گذشته شاهد بسیاری از جرقه های بهبود، مانند Lean production، Six Sigma و Agile بوده ایم که در صنایع متنوعی به کار گرفته شده اند. مطالعات نشان می دهد که شرکت هایی که چنین تکنیک هایی را به کار می گیرند ممکن است پیشرفت قابل توجهی در کارایی و کاهش هزینه ها داشته باشند. اما زمانی که دانشگاه برد استاتس در دانشگاه کارولینای شمالی و ماتیاس هولگ  و دیوید آپتون  از دانشگاه آکسفورد به بررسی مزایا پرداختد، متوجه اختلاف و شکاف شدند. هولگ می گوید: "این چیزها همیشه در ابتدا خوب عمل می کنند، اما اغلب اوقات دستاوردها خیلی زود رنگ می بازند. همیشه احساس می شود که محققان تنها نیمی از داستان را می گویند. این موضوع فقط در مورد برنامه ریزی کردن صادق نیست- در مورد مستقر کردن برنامه هم وضع همین گونه است. "

برای درک بهتر اینکه چرا برخی از پیشرفت ها پایدار و باقی ناپایدار هستند، محققان 204 پروژه lean را از سال 2012 تا 2017 در یک بانک اروپایی با بیش از 2،000 شعبه در 14 کشور و بیش از 16 میلیون مشتری را مورد بررسی قرار دادند. ابتکار عمل ناب، که توسط دفتر مرکزی آغاز شد، توسط یک شرکت مشاوره جهانی پشتیبانی می شد، که منتهی به ایجاد یک آکادمی داخلی برای آموزش "قهرمانان" ناب در شعبات منطقه ای شرکت شد. پروژه های آغازین تمرکز خود را بر فرآیندهایی، مانند باز کردن حساب و انتقال پول، که کمتر شدن تعداد عملیات در سریعتر انجام شدنشان تاثیر مستقیم دارد و در همه مناطق و شعبات رایج هستند گذاشت. شعبات و دفاتر منطقه ای پس از آن پروژه های دیگری را با توجه به نیازهای خود مشخص کردند. این پروژه ها یک هدف کلی داشتند: افزایش بهره وری نیروی کار، که متغیری کلیدی در انجام عملیات سرویس است.

در ابتدا، به نظر می رسید که این ابتکار عمل یک موفقیت بزرگ است. در طول چهار سال اول، هر 6 ماه یکبار 33 تا 51 پروژه راه-اندازی شد که در هر کدام به طور متوسط 1600 کارمند درگیر بودند. بهبود اولیه در بهره وری به طور متوسط 10٪ بود و پس از یک سال به 20٪ و پس از دو سال به 31٪ رسید. محققان می گویند که این اعداد مشابه با بهترین نمونه های پیاده سازی  ناب در هر صنعت بوده و و این بانک به این خاطر بسیار خشنود بود.

بررسی دقیق تر چه جزییاتی را آشکار می کند


اما زمانی که محققان دقیق تر نگاه بررسی کردند، تصویر پیچیده ای پیدا کردند. علیرغم سود قابل ملاحظه ای تجمیعی، 21 درصد از پروژه ها هیچ پیشرفتی نداشتند  و در میان 79% که پیشرفت های اولیه نشان می دادند، بسیاری شان پسرفت کردند. تنها 73٪ پروژه-ها پس از یک سال بالاتر از حد اولیه باقی ماندند و بعد از دو سال این تعداد به 44٪ کاهش یافت. افزودن پروژه هایی که هیچ پیشرفتی نداشتند و برخی که پیشرفت هایشان موقتی بودند، تنها کمی بیش از یک سوم از پروژه ها پس از سال دوم سود آور بودند.


محققان همچنین بررسی کردند که آیا پروژه هایی که در ابتدا موفق بودند می توانند علاوه بر حفظ دستاوردهای خود در گذر زمان به صورت مداوم بهبود نشان دهند، که هدف بسیاری از پروژه های ناب است. تنها 51 درصد از پروژه ها یک سال بعد از راه اندازی به بهبود و پیشرفت ادامه می دادند؛ پس از دو سال، این رقم به 36% کاهش می یافت.


به دنبال درک این یافته ها، محققان عوامل تعیین شده به عنوان عوامل تأثیرگذار بر موفقیت اولیه پروژه های ناب در تحقیقات قبلی را مورد بررسی قرار دادند: تجربه مدیریت رهبران محلی، میزان آموزش ارائه شده و مشابهت تیم هایی که در پروژه ها با هم همکاری دارند.. هیچ کدام از این موارد تفاوت و تمایز مراحل مختلف پروژه را نشان نمی دهد که موردی که برای موفقیت در مرحله اولیه لازم است متفاوت است با آنچه برای تداوم و موفق نگاه داشتن و پیشرفت و بهبود بیشتر پروژه مورد نیاز است.


مصاحبه با قهرمانان پروژه در 14 کشوری که بانک در آن شعبه داشت، مقداری بینش به دست داد. مدیران گفتند که یکی از پیش نیاز های بهبود مداوم، پشتیبانی واضح اعضای هیات مدیره و رهبری ارشد است. بدون آن، کارکنان عادی معتقدند که شور و شوق شرکت برای تلاش و پیشرفت کاهش یافته و که نتیجه اش عقبگرد است. آنها همچنین نیاز به اندازه گیری و نظارت مستمر به پروژه-ها به عنوان نیازی دیگر بیان و خاطر نشان کردند مشکلات زمانی به وجود می آیند که بهبود قابل توجه اولیه جای خود را به کاهش درآمد می دهد. به قول یکی از قهرمانان پروژه " چیدن میوه های پایین و در دسترس درختان آسان است، چیدن میوه های بالاتر ( ادامه به کار و نتیجه گرفتن از پروژه سخت تر می شود!"


داده ها این مشاهدات را تایید می کنند.  پروژه هایی با حمایت جدی از دفتر مرکزی پس از یک سال بهبود 35٪ بیشتر از آنهایی داشت که بدون آن پشتیبانی بودند؛ به علاوه این پروژه عقبگرد کمتری هم داشتند و 79٪ آنها بعد از یک سال بالاتر از سطح پایه مورد انتظار بودند که این مقدار برای پروژه هایی که توسط دفتر مرکزی هدایت نمی شد 61٪ بود. محققان می گویند: "رهبری ارشد، از طریق توجه به پیشرفت پروژه های ناب، به طور واضح نقش مهمی را در حفظ پیشرفت  و تداوم پایداری آنها ایفا می کنند" . بعضی از شرکت ها امیدوارند که ذهنیت بهبود مستمر در فرهنگ آنها نهادینه و ساختاری شود و کارگران خط مقدم را حتی بدون دخالت رهبران ارشد انگیزه دهد، اما این پژوهش نشان می دهد که این امید ها در بیشتر موارد غیر واقعی و نامحتمل است.


برای دستیابی به پیشرفت های مداوم و پایدار چه اقداماتی انجام دهیم


محققان همچنین با مدیران با تجربه در زمینه صنایع مختلف مصاحبه کردند و سه راهکار را شناسایی کردند که در آن سازمان ها می توانند به اقدامات و ابتکارات برای دستیابی به پیشرفت های مداوم و پایدار کمک کنند.

نخستین قدم، بیان و توضیح روایتی روشن از برنامه مد نظر که با اهداف سازمان سازگار است. به عنوان مثال، یک هتل ممکن است بر چگونگی افزایش رضایت مهمانان در فرآیند ناب خود تمرکز کند؛ این فرآیند به احتمال زیاد بر انگیزاندن کارمندان بیش از صرفه جویی در هزینه ها تاکید می کند. 

دومین گام، هدایت تلاش ها به نقاط ضعفی است که تسهیل و بهبودشان به وضوح به نفع کارکنان خواهد بود.  به عنوان مثال، یک بیمارستان با هدف کاهش زمان کاغذبازی کارکنان پزشکی، وقت آنها را برای مراقبت از بیماران آزاد کرد. سومین قدم اطمینان از این است که رهبران ارشد به عنوان مربیان و راهنمایان عمل می کنند، که باعث می شود که با موفقیت های کوچک قابل مشاهده انگیزه و مشارکت کارکنان افزایش یابد.


محققان می گویند، یک مانع ویژه برای پیشرفت پایدار، خستگی ابتدایی است که زمانی رخ می دهد که رهبران به سرعت از یک پیشرفت زودگذر مبهم و هوس گونه به سوی بعدی می روند. (یکی از محققان به شوخی به خطر کتابفروشی های فرودگاه برای مدیران عامل و ارشد در سفر اشاره می کند که ممکن است با نگاه یا خرید کتاب های کسب و کار، جرقه اجرای برنامه بهبود جدید تحریک شان کند.) شروع یک پروژه جدید اغلب هیجان انگیزتر از ماندن و استمرار در آن پروژه است، اما لزوما بهترین نتایج درازمدت را به دست نمی دهد. به نظر آقای استاتس "همیشه شروع کردن پروژه ای جدید ساده تر است، چه از دست دادن وزن، رفتن به ورزشگاه، و چه سیگار کشیدن. تغییر دادن افراد برای تداوم و استمرار در کار سخت است و تغییر ذهنیت و روش سازمان برای تداوم و استمرار از آن هم سخت تر است."

منبع: hbr

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه