زمانی که ابراهیم ابولیش در سال 1977، Sekem، اولین مزرعه ارگانیک مصر را در قاهره تأسیس کرد، محصولات ارگانیک یک کالای لوکس بود و بازار کمی داشت. سال‌هایی که Sekem صرف تقویت شیوه‌های کشت پایدار کرد، نتیجه داد، اما زمانی که به سمت کشت پنبه ارگانیک رفت، در سال 1990. در آن زمان محصولات ارگانیک وارد فروشگاه‌های اصلی غربی شد و تقاضای جهانی برای همه محصولات ارگانیک رو به افزایش رفت.

نگرش ارگانیک مزایای دیگری نیز داشت: تکنیک‌های کشاورزی Sekem به بازیابی زمین‌های قابل کشت از صحرا که در دلتای نیل گسترش یافته بود، کمک کرد. با این روش، خاک دی‌اکسیدکربن بیشتری را از جو جذب کرد و گازهای گلخانه ای را کاهش داد و محصولات پنبه 20 تا 40 درصد آب کمتری نیاز داشتند.

در این معامله، تکنیک‌های ارگانیک هزینه‌های مزرعه را کاهش داد، متوسط عملکرد را تقریباً 30 درصد بهبود بخشید و پنبه‌ی خامی تولید کرد که کشسان‌تر از همتای معمولی خود بود. بنابراین، پنبه‌های ارگانیک جدای از آنکه یک کالای گران‌قیمت بود، مدل کسب‌وکاری که پایدارتر بود را به Sekem ارائه کرد – نه فقط از نظر زیست‌محیطی، بلکه از نظر مالی. در سال‌های اخیر، این مدل رشد درآمد سالمی را به همراه داشته است: از سال 2006 تا زمان اختلالات بهار عربی در سال 2011، کسب‌وکار سالانه 14 درصد افزایش داشته و Sekem اکنون یکی از بزرگترین تولیدکنندگان مواد غذایی ارگانیک مصر است.

اقتصادهایی که به سرعت در حال توسعه هستند اغلب به‌عنوان جاماندگان پایداری نشان داده می‌شوند که بیشتر بر نجات شهروندان خود از فقر متمرکز هستند تا حفاظت از محیط زیست. درست است که نهادهای نظارتی آن‌ها ممکن است ضعیف باشند، در اعمال محدودیت‌ها بر بازارهای تازه آزادشده مردد باشند، یا از فشار کشورهای صنعتی رنجیده باشند، اما همانطور که داستان Sekem نشان می‌دهد، جهان توسعه‌یافته هرگز بر رویاپردازان انحصار نداشته و در بازارهایی که فشار کاهش منابع به شدت احساس می‌شود، تلاش‌های پایداری شرکت به سرچشمه‌ای از نوآوری تبدیل شده است.

این همان چیزی است که در سال 2010 یافتیم، زمانی که گروه مشاور بوستون با مجمع جهانی اقتصاد متحد شد تا شرکت‌هایی را با مؤثرترین شیوه‌های پایداری در جهان در حال توسعه شناسایی کند. این مطالعه شامل بررسی بیش از 1000 شرکت با اندازه‌های 25 میلیون دلار تا 5 میلیارد دلار، از طیف گسترده‌ای از بازارها و بخش‌های صنعتی، و شامل مصاحبه با تقریباً 200 مدیر اجرایی بود. از مجموعه شرکت‌های مورد مطالعه، بیش از ده‌ها «قهرمان» را شناسایی کردیم که شیوه‌های پایداری آن‌ها بسیار مؤثر، نوآورانه و مقیاس‌پذیر بود.

این سازمان‌ها در کشورهای آمریکای لاتین، آفریقا، خاورمیانه، آسیا و اقیانوس آرام جنوبی مستقر هستند. برخی از روی عمل‌گرایی و برخی از روی ایده‌آل‌گرایی، پایداری را دنبال می‌کنند. اما صرف‌نظر از انگیزه‌شان، به طور مداوم نرخ رشد و حاشیه سود بالاتر از حد متوسط ایجاد کرده‌اند.

این شرکت‌ها برای اینکه تلاش‌های زیست‌محیطی خود را از نظر مالی به ثمر برسانند، به طور کلی، یک یا چند مورد از سه رویکرد اصلی را دنبال کرده‌اند. اول، بسیاری، مانند Sekem، دیدگاهی بلندمدت داشتند و روی روش‌های اولیه گران‌ترِ عملیات پایدار سرمایه‌گذاری کردند که در نهایت منجر به کاهش چشمگیر هزینه‌ها و بازدهی بالاتر شد. دیگران یک رویکرد بوت‌استرپ را برای حفاظت در نظر گرفته‌اند: با تغییرات کوچک در فرآیندهای خود شروع کردند که باعث صرفه‌جویی در هزینه شد و سپس از آن برای تأمین مالی فناوری‌های پیشرفته استفاده کردند که تولید را حتی کارآمدتر می‌کرد. در نهایت، برخی تلاش‌های پایداری خود را به عملیات مشتریان و تامین‌کنندگان خود گسترش داده‌اند و در این فرآیند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را طراحی می‌کنند که تقلید از آن را برای رقبا سخت می‌کند.

در مجموع، این شرکت‌ها به وضوح نشان می‌دهند که مبادله بین توسعه اقتصادی و محیط زیست ضروری نیست. در عوض، دنبال کردن پایداری می‌تواند مسیری قدرتمند برای اختراع مجدد برای همه مشاغلی باشد که با محدودیت‌هایی در منابع و قدرت خرید مشتریان خود مواجه هستند.

اتخاذ یک رویکرد سیستمی

 برای شرکت‌ها تشخیص اینکه تولید پایدار می‌تواند هزینه کمتری داشته باشد سخت است. این تا حدی به این دلیل است که آن‌ها باید اساساً طرز فکر خود را در مورد کاهش هزینه‌ها تغییر دهند، مانند Sekem ایمان بیاورند که سرمایه‌گذاری‌های اولیه در مواد و روش‌های گران‌تر منجر به صرفه‌جویی بیشتر در مسیر می‌شود. همچنین ممکن است به تمایل به جبران خِرَد مالی متعارف با تمرکز بر افزایش کارایی سیستم به جای کاهش هزینه هر بخش، به عنوان یک کل نیاز داشته باشد. نوآوران طرز فکر متفاوتی در مورد هزینه‌ها اتخاذ می‌کنند: آن‌ها بر افزایش کارایی سیستم به عنوان یک کل تمرکز می‌کنند.

گروه ماهیگیری Zhangzidao، مستقر در دالیان، چین، نمونه خوبی است. این گروه روشی باستانی را اقتباس کرده‌اند که اکنون آبزی‌پروری چندتغذیه‌ای یکپارچه (IMTA: Integrated Multitrophic Aquaculture) نامیده می‌شود. این رویکردی مشابه با هم‌کاشتی (رویکردی در کاشت گیاهان که گیاهان متفاوت را در کنار هم می‌کارند) است: Zhangzidao به جای تلاش برای به حداکثر رساندن تولید یک گونه واحد، کسب سود از طریق صرفه‌جویی در مقیاس، همانطور که اکثر «دامداران اقیانوس» سنتی انجام می‌دهند، اکوسیستم متعادلی از گوش‌ماهی، خیار دریایی، خارپشت دریایی، آبلون و سایر گونه‌های به‌هم‌پیوسته ایجاد می‌کند. 

برخی از گونه‌ها غذای دیگری را تامین می‌کنند، بنابراین تعداد کمتری باید از منابع خارجی تغذیه شود. به این ترتیب Zhangzidao با تبدیل محصولات جانبی ماهی به محصولات قابل برداشت، ضایعات را کاهش می‌دهد. علاوه بر این، بر خلاف پرورش ماهی تک‌گونه، IMTA بسترهای دریا را خسته نمی‌کند، و نیاز به انتقال کشت از بستری به بستر دیگر با هدف بازیابی و ترمیم مناطق تخلیه‌شده را از بین می‌برد. 

Zhangzidao همچنین یک روش ساده به نام کاشت در کف را اتخاذ کرده است، شبیه به هرس، که در آن گوش‌ماهی‌ها از بسترهای پرازدحام به مناطق با پوشش کم‌تر منتقل می‌شوند تا نرخ رشد، وزن و محصول را افزایش دهند. کاشت در کف، بیماری را کاهش می‌دهد و مانند کشاورزی ارگانیک، یک مخزن کربن طبیعی ایجاد می‌کند که بیشتر از میزانی که گازهای گلخانه‌ای آزاد می‌کند، این گازها را جذب می‌کند. و این شرکت با صرفه‌جویی‌های حاصل از تلاش‌های حفاظتی با فناوری‌های سطح پایین (low-tech)، سرمایه‌گذاری در فناوری‌های پیشرفته برای صخره‌های مصنوعی که حیات دریایی برای تکثیر جلبک‌های دریایی و مزارع جلبک‌های کف دریا را تقویت می‌کنند، تأمین مالی کرده است.

تمرکز بر افزایش سودآوری در هر واحد کشت، به جای هر گونه کشت‌شده، منجر به رشد و سطوح سودی شده است که چیزی کم از حیرت‌انگیز نیست. از سال 2005 تا 2010، Zhangzidao نرخ رشد مرکب سالانه 40٪ را در صنعتی که میانگین آن فقط 13٪ است و همچنین حاشیه سود EBITDA 31٪ را حفظ کرد.

اتخاذ مسیر تکنولوژی‌های سطح پایین

برخلاف شرکت‌های غربی، که اغلب تلاش می‌کنند تا آسیب‌های زیست‌محیطی ناشی از عملیات‌ خود را از طریق بهسازی‌های پرهزینه کاهش دهند یا از طریق توسعه فناوری‌های نوآورانه (به مبدل‌های کاتالیزوری و اسکرابرهای دودکش فکر کنید)، بسیاری از شرکت‌ها در بازارهای نوظهور با کارهای کوچک آغاز می‌کنند. آ‌‌‌ن‌ها با حفظ محدودترین منبع خود با مجموعه‌ای از اصلاحات جزئی در عملیات خود شروع می‌کنند.

به عنوان مثال، بزرگترین تولیدکننده نوشیدنی در کاستاریکا، Florida Ice & Farm، کار خود را با تعمیر به موقع نشت آب در تجهیزات تولیدی خود آغاز کرد. در فیلیپین، شرکت آب Manila به طور مشابه در ابتدا بر روی آب از دست‌رفته به دلیل نشت یا شیرهای غیرقانونی لوله‌های خود تمرکز کرد. چنین صرفه‌جویی‌هایی به سختی قابل توجه است: از سال 1997 تا 2010، این شرکت میزان آبی معادل تامین آب از یک سد متوسط بازیابی کرد که هزینه ساخت آن 750 میلیون دلار برآورد می‌شد.

از آنجایی که حرکت‌های کم‌هزینه بازدهی بزرگ‌تر و بزرگ‌تری به‌دست می‌آورند، کسب‌وکارها می‌توانند تلاش‌های حفاظتی را به سایر بخش‌های عملیات خود گسترش دهند. در نهایت، پس‌اندازها می‌توانند به اندازه‌ای بالا بروند که برای خرید فناوری‌های گران‌قیمت و طرح‌های تحقیق و توسعه که ممکن است بسیاری از شرکت‌های غربی شروع به کار کرده باشند، تامین شود.

سیمان Shree یک مورد در این زمینه است. هنگامی که در سال 1985 شروع به کار کرد، Shree هیچ برنامه مشخصی برای ارتقای پایداری نداشت. مانند بسیاری دیگر از شرکت‌های هندی، برای محافظت از خود در برابر اختلالات در تامین برق که در هند قابل اعتماد نیست، در یک کارخانه تولید دیزل سرمایه‌گذاری کرد. اما برخلاف بسیاری از رقبای خود، تغییراتی را در فرآیندهای تولید برای کاهش میزان برق مورد نیاز خود انجام داد.

همانطور که تغییرات کوچک باعث صرفه‌جویی قابل‌توجهی شد، مهندسان Shree دامنه حفاظت خود را گسترش دادند و توجه خود را به روش‌هایی برای کاهش استفاده از کوره‌های شرکت معطوف کردند. کوره‌هایی که مقادیر زیادی زغال‌سنگ را برای تولید دمای بالا مصرف می‌کردند، ماد‌ه‌ای به نام کلینکر تولید می‌کردند که خنک شده و با چند ماده تثبیت‌کننده مخلوط می‌شد تا سیمان تولید شود. مهندسان Shree با جایگزینی مقداری از کلینکر با سرباره زغال‌سنگ و خاکستر بادی بازیافت‌شده از کارکرد کوره‌ها، توانستند سیمانی مناسب برای کاربردهای خاص بسازند و در مصرف انرژی صرفه‌جویی کنند.

در نهایت، Shree توانست روی فناوری‌های پیچیده‌تر سرمایه‌گذاری کند، مانند فناوری که اگزوز داغ را از کوره بازیافت می‌کرد تا نیروگاه الکتریکی جداگانه را تامین کند. Shree با دریافت اینکه می‌تواند برق بسیار کارآمدتری نسبت به نیروگاه شهری محلی تولید کند، نیروگاه‌های بزرگتر زغال‌سنگ ساخت که تولید آن‌ها بیشتر از نیازهای روبه‌رشد شرکت را پوشش می‌دهد. مقررات‌زدایی در صنعت برق هند این امکان را برای Shree فراهم کرده است که برق مازاد خود را در بازار آزاد بفروشد که آن را با پایین‌ترین قیمت در منطقه تولید می‌کند.

تعداد کمی از این پیشرفت‌ها به سرمایه‌گذاری عمده نیاز داشت، اما بیشتر آن‌ها شامل کار مهندسی و تمایل برای به چالش کشیدن تفکر سنتی بود. در مجموع، آن‌ها هزینه‌ها و انتشار گازهای گلخانه‌ای را به میزان قابل توجهی کاهش داده‌اند. Shree یک تن سیمان را با استفاده از 9 درصد انرژی کمتر از میانگین تولید‌کننده هندی و 15 درصد کمتر از میانگین جهانی تولید می‌کند. تلاش‌های آن برای کاهش هزینه، که در صنعت کالای اساسی بسیار حیاتی است، به شرکت کمک کرده است تا از رقبای خود پیشی بگیرد و به طور سودآوری توسعه یابد. از سال 2005 تا 2009، درآمد Shree پنج برابر سریعتر از میانگین جهانی صنعت سیمان رشد کرد. امروزه Shree که در سال 2009 درآمد 809 میلیون دلاری و حاشیه سود EBITDA خیره‌کننده 39 درصدی از سال 2005 تا 2009 داشت، یکی از پنج تولیدکننده برتر سیمان در هند است.

اتخاذ نگاهی گسترده‌تر

جذاب‌تر از چشمگیر بودن کارایی هزینه، رشدی است که شرکت‌ها در بازارهای نوظهور به وسیله تلاش‌های پایداری که در عملیات مشتریان خود داشته‌اند کسب کرده‌اند. شرکت‌ها با افزایش قدرت خرید مشتریان و از منظر فرآیندی، ایجاد وابستگی‌هایی متقابل که کپی کردن آن برای رقبا دشوار است، مدل‌های کسب‌وکار منحصربه‌فردی می‌سازند.

سیستم‌های آبیاری Jain Irrigation را در Jalgaon هند در نظر بگیرید که به عنوان تامین‌کننده سیستم‌های آبیاری برای مزارع کوچک شروع به کار کرد. کشاورزی در هند به طور سنتی متکی به بادهای موسمی است که اخیراً ضعیف شده است. با خشک شدن ذخایر آب، کشاورزان از کار افتاده‌اند. برخی حتی در مواجهه با بدهی‌های فزاینده خودکشی کرده‌اند.

شرکت Jain Irrigation (آبیاری جِین) برای کمک به مشتریان خود شروع به تطبیق سیستم‌های آبیاری میکرو با شرایط هند کرد. او به مشتریان یاد داد که چگونه از طریق کشاورزی دقیق از سیستم آبیاری به طور موثر استفاده کنند، که با بهینه‌سازی تعادل بین کودها، آفت‌کش‌ها، آب و انرژی، خروجی را افزایش می‌دهد. به این ترتیب کشاورزان می‌توانستند از آب کمتری استفاده کنند اما همچنان عملکرد را افزایش دهند.

با این‌حال، اکثر کشاورزان کوچک بدون تامین مالی قادر به خرید سیستم‌های آبیاری جِین نبودند، و بانک‌ها تمایلی به اعطای اعتبار به روستاییان بی‌سواد نداشتند. بنابراین این شرکت به مشتریان خود کمک کرد تا برای یارانه‌های دولتی درخواست دهند. همچنین یک حرکت جسورانه به سمت تجارت عمده‌فروشی کالاهای کشاورزی انجام داد - قول داد برخی از محصولاتی را که مشتریانش با تجهیزاتش رشد می‌دادند با قیمت معین خریداری کند و سپس محصول را دوباره بفروشد. ضمانت‌ها به نوبه خود بانک‌ها را متقاعد کردند که به مشتریان شرکت وام بدهند.

شرکت آبیاری جِین هیچ تخصصی به عنوان عمده‌فروش محصولات کشاورزی نداشت و می‌توانست با شورش سهامداران به دلیل دور شدن از هسته اصلی خود مواجه شود. با این وجود، سفارشی‌سازی کردن مدل کسب‌وکار خود به طور اساسی بر مبنای نیازهای محلی، این شرکت را قادر ساخته‌ است تا از سایر تامین‌کنندگان سیستم‌های آبیاری بهتر عمل کند. از سال 2006 تا 2010، شرکت رشد درآمد مرکب سالانه 40٪ و حاشیه EBITDA 18٪ را تجربه کرد. (هر دو بسیار بالاتر از میانگین صنعت). اگرچه بعید به نظر می‌رسد، در حال حاضر 20 درصد از درآمد، از تجارت عمده‌فروشی محصولات کشاورزی آن‌ها حاصل می‌شود.

در شیلی، شرکت ماسیسا (Masisa)، مستقر در سانتیاگو، در حال آزمایش راهی برای افزایش تقاضا برای چوب‌های برداشت‌شده با روش پایدار خود است. این شرکت شبکه‌ای از نجاران محلی ایجاد کرده است که به آن‌ها آموزش و دسترسی ویژه هم به چوب خود و هم به مشتریان غربی که مایل به پرداخت هزینه ویژه برای مبلمان ساخته‌شده از این چوب‌ها هستند، می‌دهد. ماسیسا قصد دارد تقاضا برای محصولات خود را در مناطق دورافتاده و توسعه‌نیافته کشور ایجاد کند، در حالی‌که به نجاران مشوق‌هایی می‌دهد تا به جای خرید از چوب‌برهای غیرقانونی، از چوب پایدار استفاده کنند. ماسیسا که در سال 2009 به صورت محلی شروع به کار کرد، هم‌اکنون این مدل را در آرژانتین، برزیل، مکزیک و ونزوئلا تکرار کرده است.

در برزیل، شرکت لوازم آرایشی طبیعی Natura با ایجاد یک رابطه همزیستی مشابه، نه با مشتریان، بلکه با تامین‌کنندگان خود، یک مزیت رقابتی منحصربه‌فرد ایجاد کرده است. این شرکت با جوامع روستایی، دولت‌های محلی و سازمان‌های غیردولتی برای توسعه راه‌هایی برای استخراج پایدار مواد خام همکاری کرده است. این شرکت به نوبه خود، آن روش‌ها را به تامین‌کنندگان خود آموزش می‌دهد و از این طریق به آن‌ها کمک می‌کند تا شغل ایجاد کنند و توانمندی‌ها را در جوامع خود افزایش دهند.

در صنعتی که ارائه یک جریان ثابت از محصولات جدید بسیار مهم است، Natura به لطف مشارکت‌های تحقیقاتی خود می‌تواند با سرمایه‌گذاری بسیار کمتری در تحقیق و توسعه، در برابر شرکت‌های چندملیتی بزرگ رقابت کند. محصولاتی که در دو سال اخیر معرفی شده‌اند، سهمی از کل درآمد Natura را به خود اختصاص می‌دهند که بسیار بیشتر از استاندارد صنعت است. بیش از 50 درصد از 427 محصولی که این شرکت از سال 2008 تا 2010 معرفی کرد، از طریق تلاش‌های نوآوری باز توسعه‌یافته است.

پاداش‌ها و تهدیدهای پیشگام بودن

قابل توجه است که بسیاری از شرکت‌ها در بازارهای نوظهور، مانند Natura، مدت‌ها قبل از اینکه هر ضرورتی مطرح شود، تلاش‌های پایداری را آغاز کردند. (برای اطلاعات بیشتر در مورد پیدایش مدل کسب‌وکار Natura، به مقاله «فرصت رشدی که در کنار در قرار دارد»، HBR ژوئیه تا آگوست 2012 مراجعه کنید.) در این فرآیند، آن‌ها اغلب با رشد بازارهای کالاهای سازگار با محیط زیست، مزایای مهمی را به واسطه اولین بودن، کسب کردند.
شرکت روغن نخل نیو بریتانیا (New Britain Palm Oil) زمانی که در سال 1963 مدیریت یکپارچه آفات را توسعه داد که جایگزین‌های طبیعی را برای برخی از مواد شیمیایی معرفی کرد و در عین حال عملکرد محصول را افزایش می‌داد، چندین دهه از زمان خود جلوتر بود. شرکت New Britain همچنین از کاشت کامل تالاب‌ها و جنگل‌های بارانی جزایر متنوع از نظر بیولوژیکی پاپوآ گینه‌نو اجتناب کرد. همانطور که در سال‌های بعد گسترش یافت، مزارع خود را اجاره کرد و به جای خرید مستقیم زمین، با کشاورزان کوچک شریک شد. در نتیجه به کاهش فقر محلی کمک کرد و روابط نزدیکی با جامعه ایجاد کرد که به او اجازه داد تا از انواع درگیری‌هایی که مانع توسعه در سایر کشورهای تولیدکننده روغن نخل شده است، اجتناب کند.
طی سال‌ها، این شرکت یک زنجیره تامین کاملاً قابل ردیابی ایجاد کرده است، چیزی که توسط مشتریان B2B که مایل به پرداخت قیمت‌های بالاتر برای مواد خام با منابع پایدار هستند، ارزش زیادی دارد. این موقعیت مطلوب به New Britain کمک کرده تا نرخ رشد سالانه 30 درصدی را در سال‌های اخیر حفظ کند و به حاشیه سود 34 درصدی دست یابد.
شرکت Florida Ice & Farm نیز زمانی که در سال 2008 هدف خارق‌العاده‌ای را برای بی‌طرفی آب (water-neutral) در عرض چهار سال تعیین کرد، جلوتر از زمان خود بود. از آنجایی که آب در موقعیت استوایی این شرکت فراوان است، این کشور به هیچ‌گونه تهدید زیست‌محیطی فوری واکنش نشان نمی‌داد، بلکه به نگرانی‌های عمومی واکنش نشان می‌داد. به طور سنتی، بطری‌سازها از مقادیر زیادی آب در تمیز کردن بطری‌ها و در مراحل گرمایش و سرمایش تولید و همچنین در خود نوشیدنی‌ها استفاده می‌کنند.
در دنیای کمبودها، شرکت‌ها باید بازده کل خود را نه‌تنها در دارایی‌ها، بلکه در منابع نیز در نظر بگیرند.
این شرکت با به‌کارگیری آخرین فناوری و نوآوری‌های فرآیند، میزان آب مصرفی برای تولید یک لیتر نوشیدنی را از 12 به 4.9 لیتر کاهش داد. در سال 2009، کارخانه بطری‌سازی پپسی، این شرکت، که دو سال قبل آن را خریداری کرده بود، با استفاده از تنها 2.2 لیتر آب در هر لیتر نوشیدنی، به کم‌مصرف‌ترین کارخانه آب جهان تبدیل شد. برای جبران مصرف باقیمانده، Florida Ice تلاش‌های حفاظت از جامعه را به صورت آزمایشی انجام داده و به مهندسی بهبود زیرساخت‌های ملی آب کمک کرده است.
متمرکز نگه‌داشتن کارکنان بر روی چنین اهداف بلندپروازانه‌ای می‌تواند برای سازمان‌ها یک چالش باشد. Florida Ice با ایجاد یک کارت امتیازی متوازن که شامل معیارهای غیرمالی مانند تعداد ساعات خدمات اجتماعی است که کارمندان صرف کاشت درختانی می‌کنند که از حوضه‌های آبخیز محافظت می‌کنند، به آن پرداخته است. این غرامت مدیر عامل و سایر مدیران اجرایی را به عملکرد شرکت نه‌تنها در زمینه مالی، بلکه به تلاش‌های زیست‌محیطی و اجتماعی، از جمله تلاش‌هایی که با هدف کاهش زیاده‌نوشی و میزان قند موجود در نوشابه انجام می‌شود، مرتبط می‌کند. حرکت به سمت یک سیستم حسابداری سه‌گانه، رشد شرکت را کند نکرده است. نرخ رشد مرکب سالانه ۲۵٪ و حاشیه سود ۳۰٪ که از سال 2006 تا 2010 مشاهده شد، هر دو دو برابر میانگین صنعت بود.
در آفریقای جنوبی، خرده‌فروشی مواد غذایی Woolworths (هیچ ارتباطی با five-and-dime قدیمی ایالات متحده ندارد) کارت امتیازی متوازن مشابهی را ایجاد کرده است. هر واحد تجاری بر اساس شاخص‌های کلیدی عملکرد «سبز» رتبه‌بندی می‌شود که با جبران خسارت مرتبط هستند. Natura از مشوق به جای تنبیه استفاده می‌کند، مدیران را آموزش می‌دهد تا چالش‌های اجتماعی-محیطی را شناسایی کرده و آن‌ها را به فرصت‌های تجاری تبدیل کنند، و بر اساس عملکرد زیست‌محیطی و اجتماعی پاداش اعطا می‌کند. که در آن شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای نیاز خواهند داشت که بازده کل خود را نه‌تنها در مورد دارایی‌ها و حقوق صاحبان سهام بلکه بر روی منابع در نظر بگیرند. آن‌ها باید بر میزان مصرف آب، خاک و سایر منابع طبیعی و همچنین بازپرداختی که از آن‌ها دریافت می‌کنند نظارت کنند. شرکت‌هایی که نتوانند این معادله را محاسبه کنند، خود را در معرض افزایش قیمت و نوسانات، مقررات و فشارهای اجتماعی خواهند دید، در حالی‌که آن‌هایی که بر آن مسلط هستند از مزیت رقابتی برخوردار خواهند شد و سهم بازار را به دست خواهند آورد.

منبع: HBR