زنجیره تامین خود را برای مقابله با ویروس کرونا آماده کنید

سخن مشاور مدیریت:

زمانی که بحران اتفاق می‌افتد قوانین بازی به هم می‌ریزد، و هرچه بحران بزرگ‌تر و گسترده‌تر باشد اثرگذاری آن بر کسب‌و‌کارها بیشتر است و باید منتظر اتفاقات غیر منتظره‌ای بود که شاید حتی مدتی کوتاه قبل از وقوع آن هم هیچ‌کس آن را پیش‌بینی نکرده باشد. با آغاز شیوع ویروس کرونا در چین یکی از بزرگ‌ترین بحران‌های کسب‌و‌کارهای سراسر جهان آغاز شد. اپل با سقوط 220 میلیارد دلاری سهامش از لیست شرکت‌های یک تریلیون دلاری خارج شد.

زنجیره تامین هر شرکت به مثابه سیستم گردش خون در بدن انسان است اگر با اختلال مواجه شود تاثیرش را در تمامی اجزای سازمان می‌توان مشاهده کرد. امروزه بحران کرونا، آسیب‌پذیری زنجیره‌های تامین را به‌واسطه تجمع بخش عمده‌ای از منابع کسب‌و‌کارهای جهان در آسیای شرقی به خصوص چین را بیش از پیش گوشزد می‌کند. این مقاله نگاهی دارد به لزوم و چگونگی آمادگی زنجیره تامین در برابر بحران های بزرگی چون کرونا .

با توجه به بحرانی که ویروس کرونا به وجود آورده است، سرعت بالای تحولات و تغییرات شیوع آن، ایجاد یک زنجیره تامین قدرتمند بسیار چالش برانگیز است. 

از آنجا که در زمان بحران، گزینه‌های محدودی برای واکنش و تصمیم‌گیری داریم، بدیهی است بهترین پاسخ برای چنین بحران‌هایی ایجاد آمادگی قبلی و پیش‌بینی آن است. با این حال، حتی اگر هنوز به طور کامل برای بحران آماده نشده‌اید همچنان اقداماتی را می‌توانید انجام دهید. اگرچه هنوز پیامدهای بلندمدت این بحران به طور کامل مشخص نشده است، تا همین جا هم شیوع ویروس کرونا درس‌هایی به ما برای آماده کردن سازمان و شرکت‌مان برای مقابله با بحران‌های بزرگ آینده ارائه می‌دهد.

• آن چیزی که می‌توانید اکنون انجام دهید

اجازه بدهید ابتدا برخی از اقداماتی که می‌توان برای کاهش اثر بحران بر زنجیره تامین انجام دهیم را مرور کنیم

۱. با افراد خود شروع کنید.

بدیهی است افرادتان یک منبع حیاتی مهم هستند و سلامتی و آرامش آن‌ها بسیار مهم است.در آمریکا بعد از طوفان کاترینا در سال 2005 شرکت‌هایی سریع‌تر خود را بازیابی و به حالت قبل از بحران برگرداندند که پیگیر امور تمامی کارمندان خود ساکن در منطقه جنوب شرقی ایالات متحده بودند. برای مثال پروکتراند گمبل تا آنجا پیش رفت که یک منطقه مسکونی برای کارمندان و خانواده های‌شان در زمینی مرتفع با امکانات زندگی همراه با مواد غذایی و پول نقد ایجاد کرد.

در این شرایط، تجدیدنظر در شیوه‌های انجام کار ضروری است. وقتی در سال 2009 طوفان یخ در لوییزویل کنتاکی رخ داد کارمندان محلی شرکت پستی UPS نتوانستند به محل‌های توزیع مرسوله‌ها بروند، این شرکت با منتقل کردن کارمندان شهرهای دیگر به آن منطقه این امکان را فراهم کرد تا کار ادامه پیدا کند. این انعطاف و قابلیت تغییر نیازمند استانداردسازی تجهیزات و شغل‌ها است.

۲. شک و تردیدهای سالم را در سازمان حفظ کنید.

۳. سناریوهایی را اجرا کنید تا احتمال اثرات پیش بینی نشده را ارزیابی کنید.

انتظار هر چیز غیرمترقبه‌ای را داشته باشید به خصوص وقتی که تامین‌کنندگان اصلی در خط مقدم بحران هستند. در مورد بحران ویروس کرونا، نفوذ چین در تامین نیاز دیگر کسب‌وکارها چنان زیاد است که عواقب غیرمنتظره‌ای به همراه خواهد داشت. موجودی انبارها آنقدر کافی نیست که بتواند کسری کوتاه مدت را جواب‌گو باشد، بنابراین انتظار می‌رود اثرگذاری گسترده بر مواد و اجزای اصلی داشته باشد.

طوفان ریتا در سال 2005، هوستون و لوئیزیانای غربی را درنوردید و باعث توقف پالایشگاه‌های نفت منطقه شد. این مساله 6 ماه بعد منجر به کمبود مواد اولیه برای شرکت‌های بسته‌بندی پتروشیمی‌محور شد و بسیاری از آن‌ها مجبور به طراحی مجدد بسته‌بندی‌ها با استفاده از کاغذ و مقوا به سبک قدیم شدند.

۴. یک مرکز عملیات اضطراری جامع ایجاد کنید.

امروزه بیشتر سازمان‌های بزرگ در ساختار سازمانی‌شان دارای یک مرکز عملیاتی اضطراری یا EOC هستند، اما آنچه ما در مطالعات‌مان مشاهده کرده‌ایم آن است که این واحدها تنها یک واحد اسمی هستند. این کافی نیست و ضروری است یک ساختار و فرآیند جامع‌تر و دقیق‌تر از EOC داشته باشیم. این واحد باید همراه با برنامه‌های عملی از پیش تعیین شده برای ایجاد ارتباطات و هماهنگی‌ها، نقش‌های تعیین شده برای نیروهای اجرایی، پروتکل‌هایی برای ارتباطات، تصمیم‌گیری و برنامه‌های عملی اضطراری که مشتریان و تامین‌کنندگان را نیز شامل می‌شود؛ باشد.

• طراحی برای پاسخ به بحران

داستان ویروس‌کرونا بدون شک دانش ما را در مورد مقابله با اختلالات زنجیره‌های تامین بزرگ می‌افزاید. حتی در این مراحل نسبتا اولیه، می‌توانیم درس‌های مهمی درباره مدیریت بحران‌هایی که می‌تواند در مسیر کسب‌و‌کار باشد بیاموزیم.

۱. تمام تامین کنندگان خود را بشناسید.

لیستی از تمامی تامین‌کنندگان بالادستی خود در چند سطح آماده کنید. شرکت‌هایی که این کار را انجام نمی‌دهند، در صورت وقوع یک بحران کمتر قادر به پاسخ‌گویی یا برآورد تاثیرات احتمالی آن هستند. پس از زمین لرزه سال 2011 ژاپن، هفته‌ها طول کشید تا بسیاری از شرکت‌ها میزان اثرات آن را درک کنند، زیرا آن‌ها با تامین‌کنندگان بالا دست ناآشنا بودند. پس سعی کنید روابط خود را از قبل با تامین‌کنندگان منابع اصلی‌تان توسعه دهید زیرا پس از وقوع بحران دیگر برای این کار خیلی دیر است.

۲. نقاط آسیب پذیر مهم و حیاتی خود را بشناسید و برای تقسیم ریسک اقدام عملی کنید.

بسیاری از زنجیره‌های تامین شرکت‌ها به مواردی وابستگی دارند که آن‌ها را در معرض خطر قرار می‌دهد. برای مثال شرایطی را تصور کنید که یک سازمان به یک تامین‌کننده وابسته است و آن تامین‌کننده سهم بزرگی از بازار جهانی دارد. فاجعه زلزله سال 2011 ژاپن این موضوع را پررنگ کرد. آن زمان هیتاچی تقریبا 60 درصد عرضه جهانی سنسورهای جریان هوا را در اختیار داشت که یک محصول اصلی برای تولیدکنندگان خودرو بود. کسری پیش‌بینی نشده این محصولات برخی از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی خودرو (OEM) را مجبور کرد تا سنسورهای باقی مانده را جیره‌بندی کنند. اکنون نیز شیوع ویروس کرونا آسیب‌پذیری شرکت‌هایی همچون اپل و تولید‌کنندگان تجهیزات اصلی خودرو را در تامین قطعات از چین را نشان داده است.

۳. برنامه‌هایی برای تداوم کسب‌و‌کارتان ایجاد کنید.

این برنامه‌ها باید موارد اضطراری را در بحران مشخص کنند و شامل برنامه‌های پشتیبان برای حمل‌و‌نقل، ارتباطات، تامین و جریان نقدینگی باشد. تامین‌کنندگان و مشتریان خود را در تهیه و توسعه این برنامه درگیر کنید.

۴. افراد خود را فراموش نکنید.

یک برنامه پشتیبانی برای افراد نیز لازم است. این برنامه می‌تواند شامل شرایط احتمالی برای اتوماسیون بیشتر، آماده‌سازی کار از راه دور یا مدیریت منعطف منابع انسانی در پاسخ به محدودیت‌های نیروی کار در شرایط بحران باشد.

• طراحی زنجیره تامین خود را بازبینی کنید

تا همین اواخر، اکثر شرکت‌های جهانی می‌توانستند زنجیره تامین خود را براساس این فرض طراحی کنند که مواد و کالاها بدون مانع در سراسر جهان می‌توانند منتقل شوند و همچنین قادر بودند تهیه، تولید و توزیع محصولات خود را با کم‌ترین هزینه در سراسر جهان انجام دهند. سیاست‌های تجاری جدید آمریکا و چین، برگزیت (برگزیت: خروج بریتانیا از اتحادیه اروپا) و اکنون بحران کرونا اعتبار این فرض اساسی را به چالش کشیده است. به طور مشخص، ویروس کرونا آسیب‌پذیری و ضعف حضور منابع بسیار که در یک نقطه جغرافیایی مستقر شده‌اند و دور بودن این نقطه از بازارهای اصلی آمریکای شمالی، اروپا و آمریکای لاتین را نشان می‌دهد.

ما بر این باوریم که یک نوع جدید از طراحی مورد نیاز است که شرکت‌ها را قادر سازد تا سریعا زنجیره تامین خود را به نحوی بسازند که در مقابله با سرعت بالای تغییرات سیاست‌های تجارت جهانی، پویایی عرضه، اختلالات و بحران‌ها بسیار چابک و پاسخ‌گو باشد. بنابراین، سوال این است: چگونه شرکت‌ها باید زنجیره تامین خود را طراحی کنند که در دنیای بسیار بی‌ثبات که مصرف‌کنندگان در مقابل پاسخ‌دهی‌های کند کم تحمل‌اند، به طور موثر عمل کنند؟ گزینه‌های زیادی وجود دارد، و هرکدام از این گزینه‌ها براساس رابطه بین دو پارامتر و میزان هر کدام از آن‌ها در این رابطه تعریف می‌شود. پارامتر اول سطح ریسکی که شرکت‌ها می‌توانند تحمل کنند و پارامتر دوم میزان انعطاف‌پذیری عملیاتی موردنظر. اینجا دو مثال آورده شده است:

۱. طراحی مجدد با منابع دوم

این طرحِ زنجیره تامین یک ظرفیت پشتیبان برای کسری‌های تامین، تولید و توزیع ایجاد می‌کند. این ظرفیت پشتیبان، ریسک بحران را در بین دو منبع تقسیم می‌کند (تا زمانی‌که بحران بر منبع دوم نیز تاثیر نگذارد). در نتیجه بهتر است منبع دوم خارج از منطقه منبع اولیه باشد. اگرچه این طراحی زنجیره تامین میزان ریسک را کاهش می‌دهد، اما هزینه‌های بالاتر اداری، کیفیت‌سنجی و قیمت تمام شده هر واحد محصول را منجر می‌شود. همچنین، مقیاس‌های مالی با توجه به میزان عرضه وابسته به هر منبع تغییر می‌کند.

۲. طراحی مجدد با منابع محلی

این طرح باعث می‌گردد که یک شرکت در هر یک از بازارهای اصلی خود دارای امکانات تولید با منابع محلی باشد. این مورد نیز مانند مورد بالا، ریسک را تقسیم می‌کند. از آنجا که این منابع پراکنده هستند، صرفه‌جویی به مقیاس کمتر بوده و سرمایه بیشتر مورد نیاز است اما هزینه‌های حمل‌و‌نقل کمتر است.

موارد ذکر شده ساده‌سازی گزینه‌هایی برای طراحی زنجیره تامین است که شرکت‌ها می‌توانند برای کاهش ریسک و تضمین ظرفیت پاسخگویی از آن استفاده کنند. یک تجزیه‌و‌تحلیل و ارزیابی دقیق‌تر لازم است. بدیهی است که در انتخاب یک طرح، شرکت‌ها باید هزینه‌ها و چگونگی اثرگذاری آن بر قابلیت‌شان در خدمت‌دهی به مشتریان و رقابت با سایر شرکت‌ها را بررسی و به هر کدام یک وزن بدهند. تصمیم‌گیری درباره اینکه کدام طرح بهینه است یک فرآیند است و به بیش از یک بار تصمیم‌گیری نیاز دارد و باید به ‌طور مرتب گزینه‌ها و استراتژی‌ها که در دسترس است بازبینی و مورد چالش قرار بگیرند.

پیش‌بینی بحران‌های جهانی مانند شیوع ویروس کرونا غیرممکن است اما شرکت‌ها می‌توانند با آماده کردن زنجیره تامین برای سطح بالاتر اثرات آن را کاهش دهند. آن‌ها باید قبل از بروز بحران عمل کنند و برنامه‌های جدید را پیش از آنکه از بحران جدید آسیب ببیند تنظیم و اجرا کنند.

منبع: HBR