سخن مشاور مدیریت:

نخستین بار تامی هیلفیگر را در سال 1990 دیدم، زمانی که در صنعت مد کاملاً شناخته شده بود. در اواخر دهه 1960 او جوانی در آپ استیت نیویورک بود اما می خواست تا به پوشاک فشن دسترسی داشته باشد که در فروشگاه های محلی وجود نداشت. درنتیجه او و دوستانش تا شهر نیویورک می رفتند، چند شلوار جین پاچه گشاد و انواع دیگر پوشاک هیپی ها را خریداری می کردند و برمی گشتند و لباس ها را در پشت ماشین خود می فروخت.پیش از اینکه تامی ۲۰ ساله شود به همراه شریکی، فروشگاهی در یک زیرزمین افتتاح کرد که «مکان مردم» نامیده می شد که کم کم چند فروشگاه زنجیره ای شد.

در اواسط دهه ۱۹۸۰ تامی به شهر نیویورک نقل مکان کرد و یک حامی برای افتتاح برند خود پیدا کرد: پوشاک مردم ساحل شرقی با رایحه ای از آسایش و آزادی که از زمانی که در کالیفرنیا بود الهام گرفته بود. در سال ۱۹۸۵ شرکت تبلیغاتی او تبلیغی را در بیلبوردی در میدان تایمز نیویورک نمایش می داد که تامی هیلفیگر را با برندهایی مانند کلوین کلاین، رلف لورن و پری الیس مقایسه می کرد. این کار جسورانه بود اما نام او را مطرح کرد كه البته  او دورنماي خلاقانه لازم برای استفاده از این شهرت را داشت.در دهه ۱۹۹۰ تامی هیلفیگر یکی از مطرح ترین ها در حوزه مد شد. من در سال ۱۹۹۶ از طریق شرکت تازه تأسیسی که لیسانس ارائه محصولات در اروپا را کسب کرده بود به این برند پیوستم. در این دوره کسب وکار در ایالات متحده رونق گرفت. از سال ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۰ کل فروش شرکت بیش از دو برابر شد و همچنین در بورس نیز موفقیت آمیز بود؛ اما این کار هزینه ای نیز در برداشت. برند بیش ازحد تند و برجسته بود و با سرعت بیش ازحد رشد می کرد. محصولات این برند در ایالات متحده از ارزش های اصلی برند فاصله گرفتند و وقتی تقاضا کاهش یافت، شرکت شروع به فروش با تخفیف کرد و طراحان نیز کم کم لباس هایی تولید می کردند که احساس لباس بی کیفیت ایجاد می کرد ، يک چرخه ای باطل

در اوایل دهه ۲۰۰۰ فروش هیلفیگر در ایالات متحده هر ساله کاهش می یافت. مدیرعامل جدیدی با برنامه ای برای تحول وارد شرکت شد که نیازمند تملک هایی بلندپروازانه بود تا شرکت تامی هیلفیگر را به شرکت چند برندی تبدیل کند. فکر می کردم احتمال پیروزی این برنامه ناچیز است.یکی از چالش های اجرای یک برنامه تحولی در این شرایط این بود که وقتی شرکت شما سهامی عام باشد، انتظار می رود که در هر فصل رشد کنید. گاهی بهترین روش برای ایجاد کسب وکار پایدار و سودآور این است که کوچک شوید اما انجام این کار زیر نظر بازار سهام دشوار است. وقتی به دنبال استراتژی ای برای تحول تامی هیلفیگر بودم، حتی در عجیب ترین حالت نیز فکر این را نمی کردم که به دنبال یک شرکت سرمایه گذاری خصوصی بروم که بتواند شرکت را خریداری کند و شرکت خصوصی شود؛ اما درنهایت دریافتم که فروش برند در این برنامه بهترین روش برای ساخت دوباره هسته اصلی برند است. هنوز هم فکر می کنم این کار درست بوده است.

اگرچه تامی و من به خوبی با هم کنار می آمدیم اما سابقه من و او کاملاً با هم متفاوت بود. من در هلند بزرگ شده بودم و در آنجا مدرک مدیریت کسب وکار اخذ کرده بودم. یک سال را در هنگ کنگ گذارندم و پیش از آمدن به نیویورک یک سال دیگر را نیز در هندوراس سپری کردم. از ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۳ در جایی کار می کردم که با تجارت الماس های باکیفیت سرمایه گذاری می كرد اما پس از سقوط بازار این کسب وکار تعطیل شد.

در چهار سال پس ازآن به عنوان مشاور مستقل فعالیت می کردم و به شرکت های اروپایی ای که می خواستند وارد بازار ایالات متحده شوند کمک می کردم. در طول این مدت برای نخستین بار با صنعت پوشاک تعامل پیدا کردم. در سال ۱۹۸۵ با سیلاس چوو آشنا شدم، سرمایه گذار افسانه ای هنگ کنگی که با چندین شرکت پوشاک در رابطه بود از رلف لورن گرفته تا مایکل کورس. در سال ۱۹۸۷ سیلاس از من خواست تا به آمستردام بروم و بخش اروپایی پولو رلف لورن را بر عهده بگیرم که منافعی در آنجا داشت. من تا چهار سال به این کار مشغول بودم و پس ازآن وقتی سیلاس وشریکش که یک کارآفرین کانادایی فعال در صنعت پوشاک به نام لارنس استرول بود شرکتی در انگلستان به نام په په جینز را تملک کردند به آن ها ملحق شدم و این شرکت را از سال ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۹ اداره می کردم.در اواخر دهه ۱۹۸۰ سیلاس و لارنس بخش اروپایی رلف لورن را فروختند و مالکیت اکثریت سهام تامی هیلفیگر را خریدند. اگرچه تامی نگرش خلاقانه و شم تجاری لازم را برای نظارت بر استراتژی برند و محصول داشت، اما ارزش همکاری با شرکای تجاری عالی برای گسترش کسب وکار را درک کرد و سیلاس نیز این تخصص را فراهم می کرد. در سال ۱۹۹۲ آن ها به عرضه اولیه سهام پرداختند که بسیار موفقیت آميز بود

وقتی برند تضعیف می شود

چند سال بعد، ما در شرکت Pepe Jeans دریافتیم که بسیاری از مشتریان ما به نیویورک سفر می کنند و با محصولات تامی هیلفیگر برمی گردند. این برند در اروپا بسیار پرطرفدار بود. درنتیجه سیلاس و من شروع به بحث در مورد کسب لیسانس و فروش هیلفیگر در اروپا کردیم و در سال ۱۹۹۶ نیز قراردادی را منعقد کردیم.چند سال بعد تصمیم مهمی گرفتیم که بر محصولات درجه یک کلاسیک خود تمرکز کنیم. تامی هیلفیگر در ایالات متحده وارد حوزه پوشاک مد خیابانی شده بود (شلوار جین و لباس های گشاد با لوگوهای بسیار بزرگ که محصولات اصلی شرکت که برند را ساخته بودند تحت شعاع قرار می داد). وقتی برندی بسیار بزرگ می شود و در معرض دید قرار می گیرد، لوگوهای بزرگ و دیده شدن در همه جا می تواند به ضرر آن باشد. در سال ۲۰۰۰ این برند در ایالات متحده به اوج رسیده بود و شرکت مواجهه با مقاومت بازار مواجه شد.

در صنعت مد، کاهش تقاضا منجر به تخفیف می شود. اگر تخفیف ها برای مدت مدیدی ادامه پیدا کنند، این موضوع وارد ساختار شرکت می شود که به این معناست که در روند طراحی به عنوان یک عامل لحاظ می شود. اجازه دهید تا مثالی ارائه کنم. طراحان تامی هیلفیگر برای سال ها پیراهن هایی تولید می کردند که به قیمت ۷۹ دلار فروخته می شدند اما کیفیت و نمای پیراهن باکیفیتی را داشتند که می توانست تا ۸۹ دلار قیمت داشته باشد. وقتی بازار شروع به مقاومت در برابر برند کرد، خرده فروشان مجبور شدند تا برای فروش، قیمت این پیراهن ها را به ۴۹ دلار کاهش دهند. برای اینکه پیراهنی با قیمت ۴۹ دلار سودآور باشد، باید مواد، طراحی و کیفیت محصولات خود را پایین بیاورید. آن ها شروع به طراحی پوشاک با شرایط تخفیفی کردند و برند بیشتر تضعیف شد.

در شعبه اروپایی که تحت اداره من بود، تصمیم گرفتیم تا محصولات کم کیفیت را نفروشیم. ما برای موفقیت در بازار اروپا نیازمند لباسی ۹۹ دلاری بودیم که ظاهری ۱۵۰ دلاری می داشت. در سال ۲۰۰۱ گام هایی را برای کاهش وابستگی خود به فعالیت های در حال انجام در ایالات متحده برداشته بودیم. مرکز طراحی و تأمین مواد اولیه خود را ایجاد کردیم. از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶ درحالی که فروش شرکت در ایالات متحده هر ساله کاهش می یافت، به فروش ما در اروپا هر سال حدود ۵۰درصد افزوده می شد. در ابتدا افراد کمی متوجه موفقیت ما شدند، زیرا ما شعبه ای ۲۰۰ میلیون دلاری از شرکتی ۲ میلیارد دلاری بودیم. در ایالات متحده، ابتدا فروش به کمتر از ۱ میلیارد دلار و سپس به کمتر از ۸۰۰ میلیون دلار رسید؛ اما فروش ما ابتدا به ۴۰۰ میلیون دلار و بعد به ۵۰۰ میلیون دلار افزایش یافت. انتظار داشتم همه چنین نتیجه گیری کنند که استراتژی ما، استراتژی بهتری برای کل شرکت است؛ اما رهبران جهانی و هیئت مدیره همه در نیویورک بودند و شدیداً بر کسب وکار داخل ایالات متحده متمرکز بودند و از طرف سهام داران عادی نیز تحت فشار بودند. آن ها احساس می کردند که باید تلاش کنند آنچه را از دست داده اند مجدداً به دست بیاورند و راهی برای افزایش درآمد در ایلات متحده بیابند. در سال ۲۰۰۳ شرکت مدیرعاملی را استخدام کرد که می خواست از طریق تملک برند دیگری شرکت را گسترش دهد. او شروع به ایجاد تیمی کرد که این استراتژی تملک و ادغام را پیاده کنند.

در آن زمان به استراتژی دیگری می اندیشیدیم: تمرکز منابع بر بخش های سودآوری که در حال حرکت بودند. من از طریق مطالعه گزارش مالی شرکت که در دسترس عموم بود و کمی محاسبات ساده به این نتیجه رسیدم. فعالیت هیلفیگر در کانادا و اروپا سودآور بود. این شرکت ۱۲۵ فروشگاه در آمریکای شمالی داشت که محصولات خود را تولید می کردند و آن ها نیز سودآور بودند؛ اما فعالیت های فروشگاه های دپارتمانی در ایالات متحده افتضاح بود. هزینه بالا سری بسیار زیاد (که بخشی از آن مربوط به زمانی بود که درآمد شرکت بسیار بیشتر بود و بخشی دیگر مرتبط با استراتژی تملک و ادغام مدیرعامل بود) می توانست کم شود تا سودآوری شرکت احیا شود.

منبع: HBR