بحران ویروس کرونا لازم نیست به اخراج منجر شود
سخن مشاور مدیریت:
این مقاله بیان می‌کند که رهبران موظف هستند برای حفظ شرکت‌های خود، تصمیمات مسئولانه اتخاذ کنند. اما کسانی که تأثیرات اقتصادی این بحران را به روشی واضح و دلسوزانه مدیریت می‌کنند، ارزش بیشتری را برای شرکت‌های خود ایجاد می‌کنند و قوی‌تر از گذشته بیرون می‌آیند.
1- ارتباط آزادانه برقرار کنید.
2- درد را به اشتراک بگذارید.
3- تمام گزینه‌ها را مرور کنید (حتی آنهایی که کمتر متعارف هستند).
4- یخ در شکم داشته باشید
در طول بحران، مسیر بین انکار و اخراج شرکت‌ها اغلب کوتاه است. برای هفته‌ها، مشتریان و مخاطبین شرکت ما نگرانی‌های راجع به تأثیر اقتصادی احتمالی ناشی از شیوع Covid-19 را نادیده می‌گرفتند. تا اینکه چیزی در حدود 9 مارس تغییر کرد. ابتدا، مخاطبین مان اعلام کردند که آنها در حال محدود کردن رفت‌وآمد بازدیدکنندگان به دفاتر و تشویق آنها به دورکاری هستند. اکنون، تنها چند روز بعد، ما می‌شنویم که بسیاری از آنها برای عبور از این بحران راهکار اخراج کردن را در نظر دارند - و یک بررسی جدید نشان داد که اکثریت قریب به‌اتفاق رهبران شرکت‌ها، اقدامات مالی را به‌عنوان نتیجۀ این پاندمیک در نظر دارند.
برای اطمینان، واکنش کاهش دادن هزینه قابل‌درک است. رهبران موظف هستند تصمیمات مسئولانه‌ای برای حفظ شرکت‌های خود اتخاذ کنند؛ اما کسانی که تأثیرات اقتصادی این بحران را به روشی واضح و دلسوزانه مدیریت می‌کنند، ارزش بیشتری برای شرکت‌های خود ایجاد می‌کنند و قوی‌تر از گذشته بیرون می‌آیند؛ بنابراین قبل از اتخاذ رویکرد اخراج کردن، توصیه می‌شود ابتدا این موارد را در نظر بگیرید.
آزادانه ارتباط برقرار کنید
بسیاری از رهبران تصور می‌کنند که اگر اعتراف کنند شرکت با اوضاع متلاطم روبرو است، بهترین کارمندان خود را ترسانده‌اند. فرض این است که اگر مدیریت کارهای خود را مخفی نگه دارد، این دسته از کارمندان کمتر نگران خواهند شد. هیچ‌چیز نمی‌تواند از حقیقت به دور بماند. همه می‌دانند که ما در حال گذر از یک بیماری همه‌گیر جهانی هستیم. همه می‌دانند که بخش‌های خاصی از اقتصاد در اثر تغییر در رفتار مصرف‌کننده به خاطر این ویروس، به‌شدت آسیب‌دیده است؛ و همه می‌دانند که کاهش سرعت در بخش‌هایی از اقتصاد و افزایش عدم اطمینان، ممکن است شرکت آنها را نیز تحت تأثیر قراردهد.
به‌جای اینکه کارمندان خود را مجبور به حدس زدن دربارۀ آنچه ممکن است در انتظار آنها باشد کنید، در مورد سلامت مالی شرکت و اولویت اهداف خود با آنها کاملاً صادق باشید. این اهداف برای همۀ شرکت‌ها یکسان نخواهندبود و شما نباید اظهارات بدون پشتوانه‌ای را مانند «ما کارمندان خود را در اولویت قرار می‌دهیم» که به آنها اعتقاد ندارید، اذعان کنید. این اظهارات ممکن است در موقعیتی که مردم نگران شغل خود هستند، گیج‌کننده و حتی ضد تولید باشد. بدین‌ترتیب، بهتر است که شفاف باشید. به‌عنوان مثال، اگر رویکرد شما با در نظرداشتن اوضاع مالی شرکت، کاهش دادن نیروی کار است، این را به‌طور واضحً بیان کنید. اگر قرار است یک‌سری تغییرات به‌سرعت درجهت تقویت امنیت شغلی ایجاد شود، روشن کنید که شما تصمیم خود را نسبت به سایر تغییرات کند، در اولویت قرار داده‌اید.
درد را به اشتراک بگذارید
اگر برای ملاحظه در اخراج کارمندان، در نظر دارید حقوق آنها را در عوض کاهش دهید، باید خود اولین کسی باشید که مورد اعمال این رویکرد قرار می‌گیرد و به‌عنوان مدیرعامل، نباید از این قاعده مستثنا باشید. برای مثال، مدیرعامل‌های چندین شرکت هواپیمایی موقتاً از بخشی از حقوق و دستمزد خود چشم‌پوشی کرده و یا آن را کاهش داده‌اند.
ایده‌های جمع‌کردن را با کارمندان در نظر بگیرید
باز گذاشتن بستر برای ارائۀ ایده توسط کارمندان در مورد کاری که شرکت باید انجام دهد، بسیار زیاد است. ممکن است نگران این باشید که کارمندان در صورت انتخاب نشدن ایده‌هایشان بی‌میل شوند و یا اینکه درخواست از کارمندان برای ارائۀ ایده‌های خود، به معنی کنترل کمتر شما بر امور تلقی شود. ما یک مدیرعامل را می‌شناسیم که ایدۀ چنین مشاوره‌ای را باز کرد و گفت: "مشارکت یک‌چیز است، همه‌گیری چیز دیگری". اما استناد به نظر جمع، لزوماً معادل ایجاد هرج‌ومرج نیست. بنا بر تجربۀ ما، بسیار مهم است که از کارمندان خود بخواهید تا ایده‌های خود را ابراز کنند. با نشان‌دادن اینکه شما نه‌تنها در حرف، که در عمل به آنها و آنچه فکر می‌کنند اهمیت می‌دهید، ابتکارات بیشتری برای اقدامات و اولویت‌های نهایی خود خواهید داشت.
برای شروع فرایند استناد جمعی، رهبران باید ساختار پیشنهادی خود را با بیان اینکه قصد دارند اولویت‌های ابتکاری با سرمایه‌های پایین‌تر، پروفایل‌های با ریسک پایین‌تر، تأثیر مثبت اثبات‌شده بر گردش پول، شانس بالاتر برای پس‌انداز شغل و غیره را در اولویت قرار دهند، ارائه دهند. سپس واقعاً نشان دهید که شما در برابر ایده‌های کارمندان باز هستید. حتی ممکن است بسته‌های نهایی را به کارمندان ارائه دهید و به آنها اجازه دهید اولویت‌های خود را بین گزینه‌های مختلف نشان‌دهند. نکتۀ اصلی این است که شما با این نوع رویکرد کنترل خود را از دست نمی‌دهید. شما موضع خود را به‌عنوان یک رهبر تقویت می‌کنید.
تمام گزینه‌ها را مرور کنید (حتی آنهایی که کمتر متعارف هستند)
قبل از اخراج، تمام گزینه‌های ناواضح خود را برای کاهش هزینه در نظر بگیرید. یک هفته کار چهارروزه برای نقش‌های با ظرفیت اضافی، هزینۀ کارکنان را تقریباً 20٪ کاهش می‌دهد (با فرض اینکه برخی از هزینه‌ها به دلیل سربار و مزایا باقی بمانند). برخی کارمندان اگر بدانند که انجام کار نیمه‌وقت می‌تواند از اخراج‌شدن آنها جلوگیری کند، ممکن است با این موضوع موافقت‌کنند.
در صورت تمایل، می‌توانید به کارمندان فرصت مرخصی بدون حقوق را نیز بدهید - تنظیم این مرخصی به‌عنوان یک تعطیلی اجباری، می‌تواند به کاهش برخی از تنش‌های عدم حضور کمک‌کند. درحقیقت، ممکن است متوجه‌شوید که برخی کارمندان از این گزینه‌ها استقبال‌می‌کنند و آرزومی‌کنند که بتوانند همۀ آنها را در کنار هم داشته‌باشند. با روشن‌شدن اینکه یکی از مهم‌ترین اهداف شما جلوگیری از اخراج است، ممکن است دریابید که کارمندان، فداکاری‌های غریزی‌ای در مواجهه با عدم افزایش حقوق، متوقف‌کردن پاداش، ممنوعیت اضافه‌کاری، توقف موقت پرداخت در صندوق‌های بازنشستگی و کاهش تعطیلات دارند.
برای محافظت از کارکنانی که آسیب‌پذیر هستند، کاهش حقوق پایین‌تری برای محدودۀ حقوق پایین‌تر درنظربگیرید. به‌عنوان مثال، شما ممکن است حقوق کارمندان با بالاترین دستمزد را 10٪ ، دستمزد متوسط را 5٪ و سایر افراد بالاتر از آستانۀ مشخص را نصف آن کاهش‌دهید. این کاری است که در BIDMC در طی کاهش هزینه انجام‌شده‌است و کارکنان قدردانی می‌کنند که رهبران ارشد انواع روش‌های خلاقانه را برای به حداقل رساندن کاهش به‌کاربردند.
"یخ در شکم" داشته‌باشید
رهبر بودن در مواقع پرتلاطم می‌تواند عصبی‌کننده باشد. اگر خیلی سریع عمل کنید، ممکن است معلوم شود که شما بیش از حد واکنش نشان‌داده‌اید. اگر خیلی کند عمل‌کنید، ممکن است مشاغل تحت‌تأثیر قرارگیرند. این عاقلانه خواهدبود که آنچه را که در زبان سوئدی (یخ در شکم) نامیده‌می‌شود، تقریباً به‌عنوان توانایی شما برای حفظ خونسردی خود در یک شرایط بحرانی ترجمه کنید.
اول، بدانید که به همان اندازه که امور بد به نظر می‌رسند، ممکن است کمک‌های دولت آینده باشد. بسیاری از رهبران تجارت یادآوری می‌کنند که در پی بحران مالی سال 2008، مقاومت در برابر بسته‌های محرک اقتصادی وجود داشته‌است. بخشی از این مقاومت، به دلیل نارضایتی مردم نسبت به وثیقه مؤسسات مالی که باعث ایجاد بحران شده بودند، بود. در شرایط فعلی که مقصر دانستن یک صنعت به خصوص کار بسیار دشواری است، بیشتر احتمال دارد که عموم مردم از بسته‌های محرک اقتصادی حمایت کنند و همچنین جامعۀ هدف کمک‌های اقتصادی احتمالاً بیشتر شرکت‌هایی باشند که می‌توانند از اخراج جلوگیری کنند.
علاوه بر این، همۀ شاخص‌های منفی برای تجارت را یکسان نباید درنظرگرفت. اگر مشتری شما یک سینما است و تصمیم بر متوقف‌کردن پروژه به صورت موقتی‌ست، شما با دلیل می‌توانید به این باورداشته‌باشید که به خاطر شرایط مالی بدی که صنعت سینما با آن روبه‌روست، پروژه در زمان نزدیکی مجدداً راه‌اندازی نخواهدشد. اما، اگر مشتری شما بیمارستانی است که می‌گوید پروژۀ شما را متوقف‌کند تا بتواند درحال‌حاضر روی حجم بالای بیماران متمرکز شود، ارزش دارد که به تیم مدیریتی خود نشان‌دهید که اولویت‌های فعلی آنها را درک‌می‌کنید.
همچنین منطقی است که برای آنها توضیح‌دهید که شما در تلاش هستید تا بفهمید که تأثیرات اقتصادی این بیماری بر روی شرکت شما چه خواهدبود و از آنها بخواهید که در صورت امکان، یک جلسۀ علنی با شما داشته‌باشند تا در مورد اینکه چه‌قدر محتمل است پروژه بعد از به‌ثبات‌رسیدن شرایط ادامه پیداکند، صحبت‌کنند.
اما به این معنی نیست که شما نسبت به نیازهای کارمندان خود خونسرد باشید. این زمان برای نشان‌دادن همدلی است، نه اینکه فاصلۀ عاطفی خود را با مردم حفظ کنید. با شفقت رهبری کنید، مخصوصاً برای آسیب‌پذیرترین اعضای شرکتتان. یک تصور غلط رایج این است که بیشتر افراد در درجۀ اول در مواقع آشفتگی، تنها متوجه خود و حقوق خود هستند. در حالی که تجربۀ ما این است که در هنگام بحران، افراد برای کمک به اوضاع شرکت و جلوگیری از اخراح همکاران خود، چشم‌پوشی از حقوق خود را ترجیح‌می‌دهند.
عبور از رکود و تصمیم‌گیری‌های سخت برای حفظ شرکت خود سخت است. اما اگر با شفقت رهبری کنید، زندگی کارمندان خود را به شکلی خارق‌العاده لمس خواهیدکرد و از این کندی بالقوه قوی‌تر از گذشته بیرون‌می‌آیید و ارزش‌های مشترک کارمندان خود را تقویت‌می‌کنید.
منبع: HBR
