حتی غیر قابل درک ترین مشکلات نیز راه حل هایی دارند، یا حداقل میتوان نتایج بهتری نسبت به آنچه تاکنون به دست آمده است از ان ها گرفت. در اینجا نحوه شکستن کدها توسط بهترین حل کننده های مشکل آمده است. حلال های بزرگ مشکلات متولد نمی شوند، ساخته می شوند. این چیزی است که ما پس از دهه‌ها حل مشکل با رهبران در بخش‌های تجاری، غیرانتفاعی و سیاست‌گذاری دریافته ایم. این رهبران یاد می گیرند که یک طرز فکر باز و کنجکاو را اتخاذ کنند و به یک فرآیند سیستماتیک برای رفع حتی غیرقابل فهم ترین مشکلات پایبند باشند. آنها تحت هر شرایطی حل کننده مشکلات فوق العاده ای هستند. و زمانی که شرایط عدم قطعیت در اوج است، در بهترین حالت خود قرار دارند.

هر سال مشاوران مدیریت در ایالات متحده بیش از 2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافت می کنند. بیشتر این پول برای داده های غیرعملی و توصیه های ضعیف اجرا شده پرداخت می شود. آنها باید بیشتر از چنین مشاورانی بخواهند، که به نوبه خود باید یاد بگیرند که انتظارات گسترده را برآورده کنند. این مقاله برگرفته از تحقیقات فعلی در مورد مشاوره موثر، از جمله مصاحبه با شرکا و آفیسر های پنج شرکت معروف است. همچنین از تجربه من در نظارت بر مشاوران مبتدی و از مکالمات و معاشرت های زیادی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام ناشی می شود. این تجربیات مرا به سمت پیشنهاد ابزاری برای روشن کردن اهداف مشاوره مدیریت سوق داد. وقتی شفافیت در مورد هدف وجود داشته باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که هر دو طرف فرآیند تعامل را به طور رضایت بخشی انجام دهند.

رهبران باید سؤالات قدرتمند و الهام‌بخشی بپرسند، به‌ویژه زمانی که خود را در میان بحران و عدم اطمینان می‌بینند. پرسیدن سوالات درست می تواند شما را در مسیر حل مشکلات حل نشدنی قرار دهد و همچنین به شما کمک می کند با دیگران ارتباط برقرار کنید و به طور غیرمستقیم اعتماد آنها را جلب کنید. این پرسش‌ها باید دامنه وسیعی داشته باشند: چه فرصت‌های جدیدی پدید آمده‌اند که نمی‌خواهیم از دست بدهیم؟ چگونه می توانیم از فناوری های جدید برای تغییر مدل کسب و کار خود استفاده کنیم؟ و شما باید دیگران را در پاسخ به این سؤالات مشارکت دهید - کارمندان، سهامداران و حتی مشتریان. انجام این کار نه تنها می تواند به شما در پیدا کردن پاسخ های بهتر کمک کند، بلکه می تواند به شما کمک کند فرهنگ سازمان خود را تغییر دهید.

مفاد Clawback از ویژگیهای مشترک بسته های جبران خسارت اجرایی است. هدف آن‌ها این است که به خاطر تصمیماتی که می توانند هزینه های قانونی یا اعتباری به شرکت تحمیل کند، مدیران را از افزایش حق جبران انگیزه خود بازدارند؛ اما اگر مدیران هزینه ی در نظر گرفته شده خود را خرج کنند و بعد شرکت را ترک کنند، اجرای آن تقریباً غیرممکن خواهد بود. الزام غرامت تشویقی برای مدیران با ایجاد شرایط داشتن سهام محدود یا بورس اوراق بهادار و امکان خرج این هزینه فقط 6 تا 12 ماه پس از ترک مجریه از شرکت، می تواند مجموعه را در موقعیت بهتری برای جبران خسارت بگذارد.

شرکت‌ها اغلب دقیقاً همان نوع کارمندان را بارها و بارها استخدام می‌کنند. این تفکر وجود دارد که اگر کارمندی کاری را عالی انجام می‌دهد و همکاران با آن‌ها کنار می‌آیند، پس کار هوشمندانه‌ای که باید انجام شود استخدام افرادِ دقیقاً مانندِ آن‌هاست. این ذهنیت منجر به این می‌شود که مدیران استخدام در جستجوی نیروهایی باشند که مشابه نیروی کار فعلی آن‌هاست. آن‌ها در مصاحبه‌ها به دنبال استخدام افراد دارای سوابق تحصیلی و مهارت‌های مشابه، سوابق کاری در شرکت‌های مشابه و ویژگی‌های شخصیتی مشابه هستند. این امر نه‌تنها منجر به کاهش تنوع اندیشه (در کنار سایر جنبه‌های تنوع) می‌شود بلکه می‌تواند از تحقق پتانسیل واقعی شرکت جلوگیری کند.

غیرمعمول نیست که مشاغل خانوادگی‌ای را ببینید که در آن بنیانگذار یا رهبر چنان نقش عامی را بازی می‌کنند که «نمادین» می‌شوند. اغلب اوقات، اثرات ماندگار یک بنیانگذار نمادین می‌تواند فراتر از تأثیر او بر خانواده باشد تا حدی که جلوی رشد پیش‌ِروی یک کسب‌وکار را بگیرد. یک نماد می‌تواند با همراهی کارمندان قدیمی وفادار که به روش‌های دلخواه مدیریتی او عادت کرده‌اند، «نیروی کار گذشته» را با هزینه از دست دادن ایده‌های جدید پرورش داده و پشت سر بگذارد. این امکان وجود دارد که آن‌ها فرهنگ «بله‌گویی» را به جای اندیشمندان مستقل پرورش دهند و اعضای خلاق نسل بعدی خانواده را از کسب‌وکار به سمت‌وسوی مقاصد خود که تسلط بیشتری در آن‌ها دارند، دور کنند. وقتی اعضای خانواده پیچیدگی‌های داشتن یک بنیانگذار نمادین را می‌بینند، احساس می‌کنند گرفتار شده‌اند. اما اقداماتی وجود دارد که می‌توانند انجام دهند تا از تحت‌الشعاع قرار دادن فرصت رشد و پیشرفت نسل بعدی توسط بنیانگذار نمادین جلوگیری کنند.

طبیعی است که گاهی اوقات اضطراب را تجربه کنید، مثلا وقتی با یک جلسه پرمخاطره، رئیس سختگیر یا درگیری با یک همکار روبرو هستید. وقتی مضطرب هستیم، افکاری داریم که لزوما درست نیستند. این الگوهای فکری یک مارپیچ منفی ناتوان‌کننده ایجاد می‌کند که می‌تواند با متقاعد کردن ما در مورد عذاب قریب‌الوقوع و تشدید بیشتر احساس ناتوانی، زندگی ما را تسخیر کند.

بزرگترین چالش برای پیشبرد هر چیزی، گذار به کار روی آن است. تقریباً همیشه، تغییر از انجام یک کار راحت (ارسال ایمیل‌های ساده، انجام کارهای ساده از فهرست کارها، تکمیل مکالمه‌های معاملاتی) به انجام کاری دشوار (شروع یک کار، شروع یک مکالمه سخت، شروع از یک صفحه خالی). معمولاً فکر می‌کنیم که انجام مهمترین کارمان مستلزم مهارت در آن کار است - اما این کاملاً درست نیست. چیزی که ما باید در آن مهارت داشته باشیم، حرکت در لحظه قبل از کار است. بعد از اینکه تغییر را انجام دادیم، انجام خود کار، به طور مداوم و در طول زمان، ما را در کار ماهر می کند. این بدان معناست که مهارتی که ما واقعاً به آن نیاز داریم - و این یک مهارت است - در حال انتقال است.

این بیماری همه‌گیر آسیب‌های بی سابقه ای را در سراسر جهان ایجاد کرده است. نتایج اقتصادی برای بسیاری به همان اندازه دردناک خواهد بود. تمرکز بر مدیریت کوتاه مدت بحران می تواند وسوسه انگیز باشد. اما وقتی از این فاجعه در حال ظهور خارج شویم، این اندیشمندان بلند مدت هستند که نه تنها زنده می مانند بلکه رشد می کنند. اگر سازمان شما دارای سرمایه کافی و بصیرتی است که می تواند برای عظمت ماندگار استخدام کند، زمان آن فرا رسیده است. از رهبران ارشد خود بپرسید که دوست داشتند در طی سه تا پنج سال گذشته چه کسانی را استخدام کنند و سپس با آنها تماس بگیرید. برای جذب استعدادهای جدید یک گروه ویژه ایجاد کنید. مصاحبه و مراجع را عملاً با همان سختگیری حضوری انجام دهید. با پیشنهاد دادن به نامزدهای برتر خود نه تنها حقوق، بلکه استقلال، تسلط و هدف را در انگیزه خود قرار دهید. در آخر، با دقت در نظر بگیرید که چگونه می توانید بهترین کارمندانی را که در حال حاضر دارید پرورش دهید.

با تقاضای روزافزون برای کار برای رهبران سطح متوسط و ارشد ، توانایی اعدام و انجام کارها عامل اصلی موفقیت است. اما در نهایت می تواند به سقوط یک رهبر تبدیل شود و در نتیجه هزینه های ناخواسته ای برای فرد و همچنین تیم ها و سازمان های آنها در پی داشته باشد.

بخش های منابع انسانی این فرصت را دارند که بیش از هر زمان دیگری از داده ها استفاده کنند. كاهش تفسیرهای ذهنی (و احتمالاً مغرضانه) از تصمیمات انسان ، می تواند به تصمیم گیری عادلانه تری منجر شود. اما داده ها همچنین می توانند تعصبات مضر انسانی را منعکس کرده و خطاهای ناخودآگاه افرادی را که طراحی ، جمع آوری و استفاده می کنند رمزگذاری کنند. رهبران می توانند با اطمینان از: 1) توسعه تعاریف سازمان درمورد انصاف ، از فرهنگ تصمیمات منصفانه تر با منابع انسانی مطلع شوند. 2) انصاف را با یک مورد تجاری قوی تقویت کنید. 3) ضمن درک محدودیت های آن ، از فناوری استقبال کنید. 4) انجام ممیزی های انصاف ؛ 5) علت اصلی مشکل خود را پیدا کنید. 6) همکاری متنوع و گروهی را باید یکی از ضروری ها قرار دهید. و 7) انسان را چز منابع خود نگه دارید

جهان در بحران است، اقتصاد در حال گشایش؛ مشاغل در حال نابودی هستند و روح و روان ما در حال آزمایش. با توجه به این شرایط، بر رهبران ضروری است که شفقت نشان دهند. اما تحقیقات نویسندگان نشان داده است که شفقت و دلسوزی به تنهایی کافی نیستند. برای رهبری موثر، دلسوزی باید با عقل و خرد، یعنی شایستگی رهبری و اثربخشی، ترکیب شود. این امر اغلب مستلزم بازخوردهای سخت دادن، تصمیم‌گیری‌های سخت که منجر به ناامیدی افراد می‌شود، و در برخی موارد، اخراج افراد است. عطوفت در رهبری به بهای آسیب یا از دست دادن خرد و اثربخشی حاصل نمی‌شود. شما به هر دو نیاز دارید. نویسندگان این مقاله، داده‌های 15000 رهبرِ بیش از 5000 شرکت در 100 کشور مختلف را جمع‌آوری کرده‌اند‌، که نشان می‌دهد رهبران، چهار سبک مختلف رهبری، که منعکس‌کننده آمیخته‌ای از‌ درجات مختلف خرد، شفقت و فقدان آنهاست، را اجرا می‌کنند. سبک مطلوب، رهبریِ دلسوزانه‌ی عاقلانه است، و نویسندگان، نکات و راهنمایی‌هایی را برای دستیابی به تعادل ارائه می‌دهند.

چهار استراتژی برای کمک به افراد برای شبکه سازی در تغییر طرز تفکر خود 1. تمرکز بر یادگیری 2.شناسایی منافع مشترک 3. فکر کردن به آنچه می تواند به دیگران داد 4.پیدا کردن یک هدف عالی

یافته های نظرسنجی بیشتر نشان می دهد که شادی ناشی از باور واقعی کار یک شخص است. کارکنانی که معتقدند "شرکتشان در جامعه سهم مثبتی در جامعه دارد" و احساس می کنند "شخصاً برای دستیابی به چشم انداز و استراتژی شرکت متعهد هستند" بیشترین لذت را در کارشان داشته اند .رهبران می توانند با در اختیار داشتن تجربیات بیشتر در افراد در هر تیم ، تجربه شادی ایجاد کنند ، از قدرت عملی شادی در شرکت های خود بیشتر استفاده می کنند. اقدامات خاصی که رهبران می توانند برای افزایش شادی در محل کار انجام دهند بیان می شود.

این مقاله بیان می‌کند، رهبران موظف هستند تصمیمات مسئولانه را برای حفظ شرکت‌های خود اتخاذ کنند. اما کسانی که تأثیرات اقتصادی این بحران را به روشی واضح و دلسوزانه مدیریت می‌کنند ، ارزش بیشتری را برای شرکت‌های خود ایجاد می‌کنند و قوی‌تر از گذشته بیرون می‌آیند. 1.ارتباط آزادانه برقرار کنید 2.درد را به اشتراک بگذارید 3.تمام گزینه ها را مرور کنید (حتی آنهایی که کمتر متعارف هستند) 4."یخ در شکم" داشته باشید

نقش‌ها و مسئولیت‌های رهبران تجارت در چند هفتۀ گذشته به طرز چشم‌گیری تغییرکرده‌است. پیش از COVID-19، مدیرعاملان و دیگر مدیران شرکت‌های بزرگ رشد بر روی نوآوری، درآمد و به‌دست‌آوردن سهم بازار متمرکز شده‌بودند. امروز، بسیاری از همان رهبران باید سریع در مورد کنترل هزینه‌ها و حفظ نقدینگی تصمیم بگیرند.

این مقاله به نقد این ایده از بیشتر مدیران که معتقد هستند آن چه یک مدیر خوب را مشخص می‌کند چشم‌انداز اوست، می‌پردازد. مدیران کمی بیشتر درباره رهبرانی که بینش آن‌ها قانع‌کننده و ماندگار است توضیح می‌دهند، آن‌ها دریافتند که معمولاً هیچ یک از رهبران با یک چشم‌انداز شروع نکردند و در آنجا متوقف نشدند.

این مقاله سه راه برای انتقال کار ، استعداد و مهارت به مکان و زمان هایی که بیشترین نیاز به آنها وجود دارد را پیشنهاد می کند تا بدان وسیله انعطاف پذیری و چابکی لازم را برای حرکت در اوقات نامشخص و بازگشت به قدرت در هنگام بهبودی اقتصادی را برای سازمان ایجاد کند. 1. کار را در سراسر سازمان سیال کنید. 2. تسریع اتوماسیون 3. کارمندان را در تبادلات استعدادی بین صنایع تقسیم کنید.