دسته‌بندی مشکلات و الگوی رشد مشاغل بسیار کوچک و تبدیل آنها به رویکردی منظم که برای کارآفرینان سودمند باشد، بسیار دشوار و غیرممکن به نظر می‌رسد. با توجه به اندازه و ظرفیت مشاغل کوچک، این سازمان‌ها دستخوش تغییرات زیادی می‌شوند. آنها با معیارهایی مانند استقلال عملکرد، ساختارهای مختلف سازمانی و سبک‌های مختلف مدیریتی دسته‌بندی می‌شوند.

البته در یک مطالعه بسیار دقیق مشخص شده است که این سازمان‌ها در مراحل رشد و نمو با مشکلات مشابهی روبرو هستند. این مشترکات را می‌توان به عنوان یک چارچوب سازمان داد. این می‌تواند درک ما از ماهیت، ویژگی‌ها و مشکلات تجارت را در همه مشاغل گسترش دهد، از خشکشویی کوچک با دو یا سه کارمند کم‌درآمد گرفته تا یک شرکت نرم‌افزاری با درآمد سالانه 20 میلیون دلاری که 40 میلیون دلار رشد می‌کند. درصد تا حد زیادی افزایش می‌یابد.

برای صاحبان مشاغل کوچک و مدیران، چنین ایده‌ای می‌تواند در ارزیابی چالش‌های پیش‌رو بسیار مفید باشد. به عنوان مثال، نیاز به به‌روزرسانی سیستم‌های رایانه‌ای موجود یا استخدام و آموزش مدیران سطح دوم برای حفظ رشد پیش‌بینی شده از مواردی است که می‌توان به آنها اشاره کرد.

این موارد می‌توانند در پیش‌بینی نیازهای اصلی در شرایط مختلف بسیار موثر باشند. به عنوان مثال، اختصاص زمان زیادی به صاحبان استارتاپ در طول دوره راه‌اندازی و نیاز به تغییر یا حذف نقش مدیریتی آنها با بزرگتر و پیچیده‌تر شدن شرکت‌ها.

وجود یک مدل زمینه‌ای برای بررسی تأثیر وجود یا عدم وجود مقررات و سیاست‌های پیشنهادی دولت بر یک تجارت فراهم می‌کند. یکی از نکات بسیار مهم عدم پرداخت مالیات سود سهام است که می‌تواند در ایجاد مشاغل سودآور، رو به رشد و پایدار بسیار مفید باشد. اما این به مشاغل جدیدی که به سرعت در حال رشد هستند یا شرکت‌های با فناوری پیشرفته کمک نمی‌کند.

سرانجام، الگوهای ایجاد شده به حسابداران و مشاوران کمک می‌کند تا مشکلات را شناسایی کرده و راه‌حل‌های مناسبی را برای شرکت‌های با سرمایه بسیار اندک ارائه دهند. مشکلات و راه‌حل‌های ارائه شده برای شرکتی با طول عمر 6 ماه و 20 کارمند با مشکلات و راه‌حل‌های ارائه شده برای یک شرکت 30 ساله با 100 کارمند قابل مقایسه نیست. در گذشته، برنامه‌ریزی برای جریان وجوه نقد از بیشترین اهمیت برخوردار بود، اما اکنون برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی استراتژیک برای دستیابی به هماهنگی و کنترل بر عملکرد، بالاترین اولویت است.

ایجاد چارچوب تجارت کوچک

بسیاری از محققان سال‌ها تلاش کرده‌اند تا الگویی مناسب برای تجارت ایجاد کنند. هر یک از آن‌ها اندازه کسب‌وکار را به عنوان یکی از پارامترها و عمر شرکت یا مرحله رشد آن شرکت را پارامتر دیگری می‌دانند. البته این دیدگاه در بسیاری از موارد مفید و موثر بوده است. این روش به سه دلیل برای مشاغل بسیار کوچک نامناسب است.

در حالت اول، این نظریه بر این فرض استوار است که یک شرکت برای رشد باید تمام مراحل را طی کند و در غیراین‌صورت از بین می‌رود. ثانیاً، این مدل در بررسی و تجزیه و تحلیل مهم‌ترین مراحل تشکیل شرکت که مربوط به مراحل رشد و شکوفایی آن است، ناکارآمد بوده و دارای نقاط ضعفی است. در حالت سوم، این چارچوب به آمار فروش سالانه برای تخمین اندازه شرکت اشاره دارد (اگرچه برخی آن را با تعداد کارکنان تعریف می‌کنند). این روش سایر پارامترها مانند ارزش افزوده، تعداد شاخه‌ها، تنوع در خط تولید و سرعت رشد در تغییر محصولات یا فناوری مربوطه را نادیده می‌گیرد.

برای ایجاد الگویی که می‌تواند در مشاغل کوچک به کار گرفته شود، باید مجموعه‌ای از تجربیات، مقالات پژوهشی و مشاهدات تجربی ارائه شود، چارچوبی که از این تلاش به وجود آمده است پنج مرحله توسعه نشان داده شده در شکل 2 را مشخص می کند.

هر مرحله با شاخصی از اندازه، تنوع و پیچیدگی مشخص می شود و با پنج عامل مدیریتی توصیف می شود: سبک مدیریتی، ساختار سازمانی، گستره سیستم های رسمی، اهداف استراتژیک اصلی و مشارکت مالک در کسب و کار. ما هر مرحله را در شکل 3 به تصویر می کشیم و هر کدام را به صورت روایی در این مقاله شرح می دهیم.

مرحله اول: ماهیت وجودی

در این مرحله، مشکل اصلی به‌دست‌آوردن مشتری و تحویل کالای مورد نظر و عقد قرارداد است. در این بین، سوالات اساسی نیز مطرح می‌شود:

• آیا می‌توانیم مشتری کافی برای تبدیل شدن به یک تجارت پایدار داشته باشیم؟ کالا را به آنها تحویل دهید و خدمات مناسب ارائه دهید؟
• آیا بودجه‌ای برای تأمین نیازهای واحد راه‌اندازی داریم؟

سازماندهی آن بسیار ساده است، صاحب این تجارت همه کارها را انجام می‌دهد و مستقیماً از زیرشاخه‌های موجود در شرکت پشتیبانی می‌کند. این فرد باید حداقل شرایط لازم را برای انجام این کار داشته باشد. استراتژی اصلی هر شرکت بقای آن شرکت است. صاحب یک شرکت تمام وظایف مهم را بر عهده می‌گیرد و از نظر انرژی و جهت‌دهی برای سایر کارکنان آن شرکت تنها حامی و بزرگترین حامی است.

شرکت‌ها در مراحل اولیه شکل‌گیری، از یک رستوران یا خرده‌فروش گرفته تا یک کارخانه پیشرفته، باید محصولات خود را ادغام کرده و به یک استاندارد خاص نزدیک شوند. اکثر آن کارخانه‌ها هرگز مورد قبول مشتریان قرار نمی‌گیرند و به ثبات لازم در تولید محصولات خود نمی‌رسند. در این موارد صاحبان مشاغل با سرمایه لازم تجارت را متوقف می‌کنند. اگر آنها بسیار خوش‌شانس باشند، می‌توانند تجارت را به ارزش دارایی‌های آن بفروشند. در برخی موارد صاحبان مشاغل نمی‌توانند میزان انرژی، سرمایه و زمان موردنیاز یک تجارت را تأمین کنند و برای خلاص شدن از شر این شرایط از چرخه پشتیبانی شرکت خارج می‌شوند و این امر منجر به نابودی شرکت می‌شود. شرکت‌هایی که در مرحله تجارت باقی می‌مانند شرکت‌های درجه دو نامیده می‌شوند.

مرحله دوم: بقا

برای رسیدن به این مرحله، تجارت موردنظر باید اثبات کند که تجارت دارای هویت قابل‌قبولی است. این تجارت باید تعداد قابل‌قبولی مشتری در بازار فروش خود داشته باشد. علاوه‌براین، این شرکت باید توانایی جلب رضایت مشتریان خود را داشته باشد تا بتواند آنها را با ارائه خدمات و محصولات حفظ کند. مشکل اصلی بقا به رابطه درآمد و هزینه برمی‌گردد. موارد زیر عناوین اصلی هستند:

• آیا در مورد شرکت‌های بسیار کوچک می‌توان با بودجه بسیار کمی که در اختیار داریم برخی از مشکلات را برطرف و به ادامه حیات شرکت کمک کرد؟
• آیا با تأمین مالی و تأمین سرمایه در گردش می‌توانیم به شرکت در گسترش و رشد در مقیاس بسیار بزرگتر کمک کنیم؟
• آیا با ارائه صنعت انحصاری و بازار خود می‌توانید به چرخه اقتصادی برگردید؟

سازماندهی هنوز بسیار ساده است. یک شرکت ممکن است تعداد بسیار محدودی کارمند تحت مدیریت یک مدیر فروش یا یک مدیر کل داشته باشد که هیچ‌یک از آنها تصمیمات مستقلی نمی‌گیرند. اما آنها دستورات صاحب مشاغل را به خوبی دنبال می‌کنند و این یک امتیاز برای صاحبان مشاغل است.

در این حالت، وابستگی سیستم در کمترین حد خود است. برنامه‌ریزی در بهترین حالت پیش‌بینی هزینه است. هدف صاحبان شرکت همیشه حفظ شرکت است و صاحب شرکت همیشه با تجارت خود در ارتباط است.

در مرحله بقا، شرکت ممکن است از نظر اندازه رشد خوبی داشته باشد و از نظر سود به مرحله سوم برسد، یا ممکن است مانند اکثر شرکت‌ها برای مدتی در مرحله بقا باقی بماند. در یک بازه زمانی مشخص و با میزان سرمایه تخصیص‌یافته به بازده پیش‌بینی شده برسید یا وقتی صاحب شرکت، آن را منحل کرد یا بازنشسته شد از چرخه تجارت خارج شوید. مشاغل بسیار محدودی مانند "مامان و پاپ" در این گروه قرار می‌گیرند. این شرکت‌ها معمولاً نمی‌توانند محصولات خود را طبق برنامه زمان‌بندی شده بفروشند. برخی از این مشاغل کوچک به اندازه کافی توسعه یافته‌اند تا بتوانند خود را حفظ کرده و محصولات خود را بفروشند، این محصولات گاه می‌تواند با ضررهای بسیار کمی همراه باشد یا کاملا ورشکسته و خارج از رقابت بماند.

مرحله سوم: موفقیت

تصمیماتی که باید در این مرحله اتخاذ شود به دو عامل بستگی دارد: اینکه صاحبان مشاغل می‌خواهند دستاوردهای شرکت را از آن خارج کنند یا اینکه از این دستاوردها برای افزایش پایداری و سودآوری شرکت استفاده خواهند کرد. صاحبان شرکت می‌توانند از این دستاوردها برای ایجاد زیرساخت برای فعالیت سایر سهامداران شرکت استفاده کنند. بنابراین نکته مهم این است که آیا ما می‌خواهیم از شرکت به عنوان بستر رشد و توسعه استفاده کنیم یا به عنوان زیرساختی برای کمک به سهامداران شرکت، که به طور کامل یا بخشی از آن با شرکت کار می‌کنند، استفاده کنیم. ما استفاده می‌کنیم. البته گاهی این جدایی به معنای راه‌اندازی یک شرکت تازه تاسیس مستقل است. مانند فعالیت‌هایی که برای گروه‌های دولتی انجام می‌شود یا اقداماتی که برای رسیدن به آرزوهای شخصی یا هر چیز دیگری انجام می‌شود، هدف نهایی همه این افراد حفظ تجارت در وضعیت فعلی است.

زیرمجموعه مرحله 3: موفقیت

برای گذر از این مرحله با موفقیت، این شرکت باید از سلامت و دامنه اقتصادی خوبی برخوردار باشد و برای اطمینان از موفقیت اقتصادی خود، نفوذ خوبی در بازار برای فروش محصولات خود داشته باشد. این شرکت همچنین باید از فروش محصولات خود سود متوسط تا بالایی کسب کند. شرکتی با چنین شرایطی مطمئناً می‌تواند به راحتی در مرحله فعلی باقی بماند و به فعالیت خود ادامه دهد. تغییر در شرایط کار یا بازار فروش این شرکت هرگز نمی‌تواند در موفقیت آن تأثیر بگذارد و قدرت رقابت آن را کاهش دهد.

هنگامی که یک شرکت از نظر سازمانی به اندازه کافی بزرگ باشد، از بسیاری جهات به مدیران عملگرا نیاز خواهد داشت. این امکان را برای این مدیران عملگرا فراهم می‌کند تا وظایف خاصی را که قبلاً توسط صاحب شرکت بر عهده داشتند به عهده بگیرند. مدیران عملی باید برای انجام این کار صلاحیت کافی را داشته باشند. برای این کار آنها به مهارت و توانایی خاصی احتیاج ندارند زیرا بیشتر مهارت‌ها و توانایی‌های آنها با اهدافی که در شرکت وجود دارد محدود خواهد شد.

وقتی بودجه کافی وجود دارد، مسئله اصلی جلوگیری از هدر رفتن پول در مناطقی با درآمد بسیار بالا است. این امر برای جلوگیری از آسیب احتمالی ظرفیت شرکت برای استفاده از آنها در مواقع بسیار دشوار ضروری است.

علاوه‌براین، اولین اعضای حرفه‌ای شرکت به عنوان هیئت‌مدیره انتخاب می‌شوند که معمولاً مدیر دفتر و برنامه‌ریز سازمان هستند. سیستم‌های اصلی در امور مالی، بازاریابی و تولید محصول بدون تغییر باقی مانده است. برنامه‌ریزی بر اساس بودجه عملیاتی از هیئت اجرایی پشتیبانی می‌کند. صاحب یک شرکت یا به عبارت دیگر مدیریت یک شرکت باید یک مسیر استراتژیک و عملیاتی برای شرکت خود تعریف کرده باشد که البته باید شرایط فعلی را نیز در نظر گرفته و حفظ کند.

با رشد و ارتقا تجارت، شرکت و صاحبان آن تا حد زیادی از چرخه تجارت حذف می‌شوند، زیرا مدیریت شرکت در بخش‌های دیگر مشغول است یا حضور مدیران دیگر، نیاز به مدیرعاملی را کاهش می‌دهد. بسیاری از شرکت‌ها زمان زیادی را در زیر مرحله انتقال می‌گذرانند. بازارهای انحصاری فروش که برخی از مردم دارند به دیگران اجازه رشد نمی‌دهد. این امر در مورد بسیاری از مشاغل کوچک و متوسط، جوامع مشاغل کوچک یا حق امتیاز برخی از مشاغل بسیار محدود صادق است.

سایر صاحبان صنایع معمولاً این راه را انتخاب می‌کنند: اگر شرکتی بتواند خود را با تغییراتی که ایجاد کرده سازگار کند، می‌تواند راه خود را طی کند و صاحبان آن شرکت می‌توانند تجارت خود را بفروشند یا سود کسب کنند، یا در عوض، فکر خود را به چیزهای خوب زندگی برای صاحبان امتیاز تجارت، این ویژگی گزینه خرید سایر حق امتیازهای موجود را در اختیار آنها قرار می‌دهد.

اگر این شرکت نتواند خود را با شرایط فعلی وفق دهد، مانند بسیاری از فروشندگان خودرو در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980، در نهایت یا از نظر اندازه کاهش می‌یابد یا فقط قادر به زنده ماندن است.

مرحله فرعی 3: موفقیت G

در زیر مرحله رشد موفقیت‌آمیز، صاحبان مشاغل سعی در تقویت تجارت خود و یا جمع‌آوری منابع برای رشد و توسعه شرکت دارند. صاحبان صنایع با استفاده از منابع مالی شرکت و استفاده از ظرفیت شرکت برای رشد و پیشرفت، کلیه خطرات را می‌پذیرند. با توجه به خطرات موجود، شرکت باید سودآوری خود را حفظ کند و منابع مالی خود را از دست ندهد. مدیران را برای تأمین نیازهای یک تجارت در حال رشد آماده کنید. در این مرحله، شرکت باید مدیرانی را استخدام کند که مطابق با آینده شرکت عمل کنند و نه با توجه به شرایط فعلی.

سیستم موجود در شرکت نیز باید بر اساس نیازهای آینده شرکت باشد. برنامه عملکرد در شرکت، همانطور که در مرحله فرعی سه‌بعدی ذکر شد، در قالب یک برنامه بودجه خواهد بود. اما برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار گسترده‌تر است و نیاز به همکاری صاحبان صنایع دارد. مدیران معمولاً در بیشتر قسمت‌های شرکت فعال هستند اما هنگام گذراندن مراحل همکاری زیادی ندارند.

اگر این روند موفقیت آمیز باشد، شرکت از درجه 3 به مرحله 4 ارتقا می‌یابد. مرحله 3 معمولاً اولین قدم برای دستیابی به استراتژی رشد است. اگر مرحله 3G برای شرکت ناموفق باشد، دلایل عدم موفقیت آن در عبور از مرحله "3G" به مرحله "3D" برای شرکت مشخص می‌شود. اگر این اتفاق نیفتد، مهم است که قبل از ورشکستگی شرکت، هزینه ها کاهش یابد.

مرحله 4: پرواز

بزرگترین مشکل در این مرحله یافتن راه‌هایی برای رشد سریع و چگونگی تأمین مالی چنین فرآیندی است. موارد زیر مهم‌ترین سوالات در این مرحله هستند:

تفویض

آیا صاحبان مشاغل می‌توانند با واگذاری مسئولیت‌های خود به سایر اعضای تیم، تأثیر مدیریتی بیشتری در رشد شرکت، ارتقا سریع و حل مشاغل در حال رشد پیچیده داشته باشند؟ علاوه بر این، آیا وظیفه کنترل عملکرد کارکنان و نظارت بر کاستی‌ها و مشکلات بوجود آمده را ترک می‌کند یا مانند بسیاری از موارد، نوعی استعفا از مسئولیت است؟

نقدینگی:

آیا مزایای رشد و ارتقا کسب‌وکار برای جلب رضایت مدیران و سهامداران کافی خواهد بود؟ (در بیشتر موارد، ما باید نسبت بالای بدهی به حقوق صاحبان سهام را برای سهامداران قابل تحمل و رضایت‌بخش کنیم). نکته دیگر این است که گردش مالی به دلیل عدم کنترل صحیح باعث اتلاف سرمایه یا ایجاد مزاحمت برای صاحبان مشاغل با مشاوره نادرست سرمایه‌گذاری نمی‌شود.

در این مرحله، سازمان غیرمتمرکز یا به بخش‌هایی تقسیم می‌شود. این تقسیم‌بندی هم در فروش و هم در تولید اتفاق می‌افتد. مدیران ارشد برای مدیریت یک فضای در حال رشد و پیچیده تجارت باید واجد شرایط بالایی باشند. وقتی سیستم تجارت خوب رشد کند، شفافیت بیشتر می‌شود و تجارت به راحتی گسترش می‌یابد. هر دو برنامه‌ریزی عملکردی و برنامه‌ریزی استراتژیک به طور همزمان اجرا می‌شوند و هر یک از آنها مدیران خاص خود را دارند. صاحبان مشاغل و خود مشاغل از نظر منطقی از هم جدا شده‌اند. البته این شرکت هنوز تحت نفوذ و کنترل صاحبان آن و کنترل سهامداران آن است.

این یکی از دوره‌های بسیار مهم زندگی یک شرکت است. اگر صاحبان شرکت تعداد چالش‌های پیش‌روی یک شرکت در حال رشد را افزایش دهند، آن شرکت چه از نظر مالی و چه از نظر مدیریتی می‌تواند به یک شرکت بزرگ تبدیل شود. در غیراین‌صورت، این معاملات معمولاً فروخته می‌شوند یا در مقدار مشخصی سود باقی می‌مانند و اگر مدیر گروه از محدودیت‌ها و شرایط تجارت خود آگاهی کامل داشته باشد، این نتایج حاصل می‌شود. در بیشتر موارد، کسانی که یک تجارت را موفق می‌کنند معمولاً در مرحله 4 شکست می‌خورند. زیرا آنها در تلاشند سریع پیشرفت کنند و اغلب مشکلات مالی دارند (معمولاً صاحبان شرکت قربانی سندرم قدرت مطلق می‌شوند) یا ممکن است نتوانند مسئولیت‌ها را به طور موثری تفویض کنند. و به طور کارآمد، که می‌تواند منجر به سندرم قدرت مطلق می‌شود.

البته ممکن است شرکت بدون مدیریت یک دوره رشد سریع را نیز سپری کند. در بیشتر موارد، کارآفرینانی که شرکت را تأسیس کرده و موفق به ساخت آن شده‌اند، بنا به صلاحدید خودشان یا توسط سرمایه‌گذاران و سهامداران جایگزین می‌شوند.

اگر شرکت نتواند به بالاترین مقام خود برسد، ممکن است بتواند به عنوان یک شرکت موفق و معتبر ادامه دهد یا به مرحله 3 بازگردد. اگر مشکلات بیش از حد زیاد باشد، شرکت ممکن است به مرحله بقا بازگردد یا حتی با نابودی کامل روبرو شود. (نرخ مالیات بسیار بالا و شرایط ناعادلانه اقتصادی باعث شده است که این دو مورد اخیر در دهه 1980 بسیار رایج باشد).

مرحله 5: بلوغ منابع

مهم‌ترین چالش هر شرکتی در ورود به مراحل مختلف اولاً تثبیت موقعیت و کنترل هزینه‌های رشد سریع و دوم حفظ مزایای حجم محدود شرکت است. این مزایا شامل انعطاف‌پذیری در واکنش و داشتن روحیه کارآفرینی است. یک شرکت باید سرعت و ظرفیت مدیریتی خود را افزایش دهد تا بتواند حوادث مخرب موجود را که در نتیجه رشد و گسترش شرکت اتفاق می‌افتد از بین ببرد. با بودجه بندی، برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت هدف و سیستم هزینه استاندارد، حوادث فاجعه‌بار می‌تواند به تخصصی شدن یک شرکت کمک کند. عوامل تخریب می‌توانند این کار را بدون از بین بردن روحیه کارآفرینی و کاهش کیفیت محصولات یک شرکت انجام دهند.

این شرکت که در مرحله 5 است، هم از نظر نیروی انسانی و هم از نظر مالی توان مشارکت در برنامه‌ریزی‌های استراتژیک و برنامه‌های عملکرد بسیار دقیق را دارد. این کار با عدم تمرکز در مدیریت، استخدام نیروهای مناسب و با تجربه به راحتی انجام می‌شود. سیستم‌های مورد استفاده بسیار گسترده و توسعه‌یافته هستند. صاحبان مشاغل و خود مشاغل، از نظر مالی و عملکردی، دو پارامتر کاملاً جداگانه هستند.

در حال حاضر، این شرکت به جایی رسیده است که از نظر حوزه، وضعیت مالی و استعداد مدیریتی در موقعیت بسیار خوبی قرار دارد. اگر این شرکت بتواند روحیه کارآفرینی خود را حفظ کند، به یک واحد بسیار قوی در بازار تبدیل می‌شود و اگر این اتفاق نیفتد، شرکت وارد مرحله ششم می‌شود: ادغام و شکل‌گیری.

گام ششم، تلفیق ایده، با کاهش ایده‌های ابتکاری و عدم تمایل به ریسک‌پذیری قابل شناسایی است. این یک پدیده بسیار معمول در شرکت‌های بسیار بزرگ است. شرکت‌هایی که اندازه، قدرت خرید و منابع مالی آنها را پایدار می‌کند مگر اینکه شرایط جدید بازار حاکم باشد. البته برای اینگونه مشاغل معمولاً وجود رقبا با نرخ رشد بسیار بالا باعث تغییرات اولیه در بازار می‌شود.

پارامترهای اساسی مدیریت

عوامل زیادی وجود دارد که اهمیت آنها با رشد و گسترش تجارت تغییر می‌کند و در موفقیت و شکست نهایی یک شرکت مهم است.

در تحقیقات خود، هشت مورد از این موارد را شناسایی کرده‌ایم. چهار مورد از این موارد مربوط به شرکت و چهار مورد دیگر مربوط به صاحبان شرکت است. چهار مورد مربوط به شرکت عبارتند از:

• منابع مالی شامل نقدینگی و قدرت استقراض شرکت است.
• منابع پرسنلی، که به تعداد، کیفیت و دانش افراد، به ویژه در سطح مدیریتی و کارکنان بستگی دارد.
• منابع سیستم با در نظر گرفتن پیچیدگی داده‌ها، برنامه‌ریزی و سیستم کنترل تعیین می‌شوند.
• منابع تجاری شامل ارتباط با مشتری، سهم بازار، حمایت مالی، تولید و توزیع، فناوری و شهرت است. همه این عوامل در تعیین موقعیت شرکت در صنعت و بازار موثر خواهد بود.

چهار مورد مربوط به صاحبان شرکت عبارتند از:

1. اهداف شخصی صاحبان شرکت و تصمیمات آن‌ها در مورد تجارت‌شان
2. توانایی‌های عملکردی صاحبان شرکت در انجام کارهای بسیار مهم مانند تجارت، اختراع، تولید، مدیریت و توزیع محصولات
3. توانایی مدیریتی صاحبان شرکت و تمایل آن‌ها برای پذیرش مسئولیت‌ها و مدیریت فعالیت‌های دیگران.
4. توانایی‌های استراتژیک صاحبان شرکت برای حفظ وضعیت موجود و همسو کردن نقاط قوت و ضعف شرکت با اهداف شخصی

وقتی یک کسب‌وکار از یک مرحله به مرحله دیگر می‌رود، اهمیت پارامترهای آن تغییر می‌کند. طبق تحقیقات، اهمیت عوامل در شرکتها همیشه تغییر می‌کند و در سه سطح از اهمیت تغییر می‌کند:

سطح اول متغیرهای حیاتی است که برای موفقیت بسیار مهم است و باید بالاترین اولویت را داشته باشد. سطح دوم عواملی است که برای موفقیت یک شرکت بسیار مهم است و باید مورد توجه قرار گیرد. سطح سوم عواملی است که در مدیریت عالی از کمترین اهمیت برخوردار است. اگر بخواهیم هر یک از هشت فاکتور ذکر شده را بر اساس اهمیت و در هر سطح از پیشرفت شرکت دسته‌بندی کنیم ، تغییرات اساسی ناشی از تنوع الزامات مدیریتی را شاهد خواهیم بود.

تمایلات و درخواست‌های متغیر

ماهیت متغیر چالش‌های مدیریتی وقتی شکل 5 را بررسی می‌کنیم، آشکار می‌شود. در مراحل اولیه، توانایی صاحبان شرکت برای انجام تجارت زندگی جدیدی می‌بخشد. مشاغل کوچک بر اساس استعداد مدیران و بنیان‌گذاران آنها بنا شده است: توانایی فروش، تولید، نوآوری یا هر مهارت دیگر می‌تواند یک شرکت موفق را ایجاد کند. این مهارت‌ها از اهمیت بیشتری برخوردار است، درصورتی که افراد واجد شرایطی برای واگذاری امور وجود نداشته باشد، توانایی صاحب شرکت در واگذاری امور به دیگران از کمترین اهمیت برخوردار خواهد بود.

با گسترش شرکت، افراد دیگری وارد بخش‌های فروش، تولید یا مهندسی می‌شوند و در ابتدا از فعالیت‌های انجام شده حمایت می‌کنند و حتی مهارت‌های آنها جایگزین مهارت‌های بنیان‌گذار شرکت می‌شود. این از اهمیت عامل نمایندگی در شرکت می‌کاهد. در عین‌حال، صاحب شرکت باید زمان کمتری را در شرکت کار کند و زمان بیشتری را برای مدیریت آن صرف کند. او باید میزان کار انجام شده توسط دیگران را افزایش دهد، که این امر مستلزم سپردن امور به دیگران است. عدم توانایی برخی از مدیران در تفویض اختیار به دیگران دلیل از دست‌رفتن بسیاری از مشاغل در "3G" و 4 بخش فرعی است.

صاحبان مشاغل باید تغییراتی را در شخصیت خود در نظر بگیرند تا بتوانند در مورد استراتژی‌های رشد و توسعه تصمیمات مناسبی بگیرند. چنین تصمیماتی شامل نیازهای مدیریتی و ارزیابی آن‌ها است، که در شکل 5 مشاهده می‌شود. به همین ترتیب، یک کارآفرین که در مورد ایجاد یک شرکت یا کسب‌وکار جدید فکر می‌کند، باید تمام نیازهای موجود در زمینه‌هایی مانند فروش، تولید یا مهندسی را از آغاز پیش‌بینی کند. او باید این کار را هم‌زمان با مدیریت منابع مالی و امور تجاری انجام دهد. چنین نیازهایی به انرژی و تعهد بالایی نیاز دارند و باید برطرف و کنترل شوند.

اهمیت نقدینگی با تغییر شغل تغییر می‌کند. این منبع در آغاز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و در مرحله موفقیت کنترل آن بسیار آسان‌تر خواهد بود و با گسترش مجدد تجارت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌شود و مهم‌ترین اولویت را به خود اختصاص می‌دهد. اگر رشد در مراحل 4 یا 5 رخ دهد، نقدینگی دوباره مهم می‌شود. شرکت‌های مرحله 3 باید توجه ویژه‌ای به مسائل مالی داشته باشند. این شرکت‌ها برای رفتن به مرحله 4 همیشه با خطر مواجه هستند.

موضوع کارکنان، برنامه‌ریزی و سیستم موجود در شرکت به تدریج اهمیت بیشتری پیدا کرده و با توسعه شرکت از مدل رشد اولیه (مرحله 3) تا مرحله رشد سریع (مرحله 4) گسترش می‌یابد. منابع موردنیاز برای ورود به این مراحل باید از قبل تعیین شده باشد تا در صورت نیاز آماده شوید. هماهنگی ما بین افراد، خواسته‌ها و اهداف شرکت در هر مرحله از اهمیت بالایی برخوردار است. زیرا مدیران و صاحبان شرکت‌ها باید بین هزینه‌های بسیار بالا و نیازهای بسیار بالای انرژی تعادل برقرار کنند که همه این موارد برای یک تجارت جدید ضروری است. برای برخی از افراد، این نیازها و خواسته‌ها بسیار بیشتر از توانایی‌های آن‌ها است. با این‌حال، در مرحله بقا، رسیدن به توافق و بقا از اهمیت بالایی برخوردار است. هماهنگی بین اهداف در مرحله دوم چندان مهم نیست.

مرحله دوم برای سازگاری ما بین اهداف در مرحله موفقیت اتفاق می‌افتد. آیا یک مدیر تمایل دارد که تمام وقت و سرمایه خود را برای ارتقا شرکت اختصاص دهد یا اینکه ترجیح می‌دهد از تمام درآمد خود استفاده کند و آن را خارج از شرکت صرف کند؟ در بیشتر موارد، مدیران تمایل دارند که هر دو را داشته باشند. اما توسعه سریع شرکت در کنار هزینه بالای سفر، شرکت را در معرض خطر بزرگی قرار خواهد داد. تصمیم‌گیری بسیار معقول و تعیین جهت حرکت مستلزم در نظر گرفتن نیازهای افراد و مشاغل مورد نظر است. این کار باید با استفاده از استراتژی‌های مختلف و با ارزیابی توانایی‌های مدیریتی صاحب شرکت در برابر چالش‌ها انجام شود.

سرانجام، دارایی اصلی هر شرکت خصوصیات یا پارامترهایی است که توسط آن شرکت به موفقیت رسیده است. این موارد می‌تواند شامل سهام شرکت، روابط مشتری یا منابع فروش ثابت باشد. پایه و اساس فناوری در مراحل اولیه بسیار مهم است. در مراحل بعدی، از دست دادن مجموعه عظیمی از مشتریان، حامیان مالی و منابع فناوری به راحتی قابل جبران است. بنابراین، اهمیت نسبی این موارد در این مرحله کاهش می‌یابد.

تغییر نقش عوامل موجود به وضوح نیاز به انعطاف‌پذیری صاحب شرکت را نشان می‌دهد. در بعضی از سطوح نگرانی و فکر زیاد درمورد پول بسیار مهم است و در سطوح دیگر اهمیت کمتری دارد. تأخیر در پرداخت مالیات در بیشتر موارد، به‌ویژه در مراحل 1 و 2، تقریباً همیشه مهم‌تر است. اما این امر می‌تواند داده‌های مالی را بسیار دشوار و پیچیده کند و موفقیت و رشد مدیریت زمان زیادی طول می‌کشد. انجام کارها به جای برون‌سپاری به انعطاف‌پذیری زیادی در مدیریت نیاز دارد. رعایت استراتژی‌ها و روش‌های قدیمی باعث بیمار شدن یک شرکت می‌شود و وقتی شرکت وارد مرحله رشد می‌شود، حتی می‌تواند برای آن شرکت مخرب باشد.

از مشکلات آینده جلوگیری کنید

حتی نگاهی گذرا به جدول 5، خواسته‌های یک شرکت از رشد خود را نشان می‌دهد. تقریباً همه عوامل موجود قابلیت عملکرد صاحبان شرکت را به چالش می‌کشند. این مرحله زمان انجام کار است و ظرفیت‌های بالایی را برای افراد ایجاد می‌کند. با نگاهی به این نمودار، صاحبان مشاغلی که می‌خواهند چنین رشدی در شرکت خود مشاهده کنند باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

• آیا من شرایط و افراد لازم برای مدیریت یک شرکت در حال رشد را دارم؟
• آیا اکنون یا در آینده‌ای نزدیک سیستم‌هایی برای جایگزینی سیستم موجود در نظر گرفته‌ام که می‌تواند نیازهای یک شرکت بزرگ‌تر با قابلیت‌های مختلف را برآورده کند؟
• آیا من تمایل و توانایی تصمیم‌گیری به مدیران خود را دارم؟
• آیا در صورت نیاز پول و اعتبار کافی برای وام گرفتن دارم؟ آیا می‌توانم همه چیز را برای داشتن رشد و نمو بیشتر و سریع‌تر به خطر بیندازم؟

کارآفرینان توانمند از این واقعیت آگاه هستند که شروع و راه‌اندازی یک تجارت موفق مستلزم انجام کارهای بسیار مهم و با کیفیت است. داشتن ایده‌ای قابل فروش، صرف انرژی زیاد، پیش‌بینی میزان قابل قبولی از پول در گردش (داشتن مقدار قابل‌توجهی پول نقد) از مواردی است که باید مورد توجه قرار گیرد. این موارد در مرحله 5 کمترین اهمیت را دارند، وقتی مهارت‌های مدیریتی به خوبی توسعه یافته و رشد کافی داشته باشند، سیستم‌های اطلاعاتی مناسب و کنترل‌کننده‌های بودجه از اولویت بالایی برخوردار هستند. شاید به همین دلیل است که برخی از افراد بسیار باتجربه از شرکت‌های بسیار بزرگ و معتبر نمی‌توانند کارآفرین یا مدیر موفق شرکت‌های کوچک شوند. آنها توانایی تفویض اختیار ندارند.

 استفاده از الگو

از این شماتیک می‌توان برای ارزیابی انواع معاملات در موقعیت‌های مختلف استفاده کرد، حتی مواردی که در نگاه اول استثنایی به نظر می‌رسند. با توجه به حق رای دادن، این شرکت‌ها مرحله وجودی را با شرایط بسیار متفاوت از شرایط استارتاپ‌ها آغاز می‌کنند. حق رای دادن معمولاً دارای مزایای زیر است:

• یک طرح بازاریابی که در نتیجه تحقیقات اولیه ایجاد شده است
• اطلاعات بسیار پیچیده و داشتن یک سیستم کنترل
• دستورالعمل‌های عملکردی استاندارد و کاملاً پیشرفته
• به‌روزرسانی‌ها و پشتیبانی‌های دیگر مانند شناسایی برند

این امتیازات معمولاً به سرمایه بسیار بیشتری نسبت به استارتاپ‌ها نیاز دارند.

اگر صاحبان امتیاز تجزیه و تحلیل "بازار" را انجام دهند و محصولی ثابت و منحصر به فرد داشته باشند، سرمایه‌گذاری جدید می‌تواند به سرعت مراحل وجود و بقا را طی کند. جایی که بیشتر سرمایه‌گذاران خطرپذیر در مراحل اولیه موفقیت هستند. هزینه حق امتیاز برای دستیابی به مزایای ذکر شده به شرح زیر است:

• رشد محدود به دلیل محدودیت در قلمرو
• برای اقتصاد سالم بسیار وابسته به صاحب امتیاز است
• داشتن ظرفیت و احتمال شکست در آینده، وقتی وارد مرحله سوم می‌شود، بدون داشتن تجربه کافی در مراحل یک و دو.

یکی از راه‌های پیشرفت حق رای دادن، به دست آوردن چندین واحد یا حوزه فعالیت است. مدیریت بسیاری از این‌ها البته به مجموعه مهارت‌های جدیدی نیاز دارد و در این مرحله است که فقدان تجارت بقا می‌تواند شرکت را از بین ببرد.

استثنای دیگری که ممکن است رخ دهد، استارتاپ‌های فعال در زمینه فن‌اوری پیشرفته هستند. این موارد یا به عبارتی این شرکت‌ها، شرکت‌های بسیار خاصی هستند. مانند تجارت نرم‌افزارهای رایانه‌ای، شرکت‌های مهندسی ژنتیک، شرکت‌های توسعه لیزر که جذابیت بیشتری برای سرمایه‌گذاران دارند. کارآفرینانی که فعالیت خود را در زمینه‌های ذکر شده آغاز می‌کنند معمولاً این شرکت‌ها را با هدف ارتقا سریع این شرکت‌ها و ارائه محصولات خود به مردم یا تحویل کامل آنها به شرکت‌های دیگر تأسیس می‌کنند. چنین چشم‌انداز و استراتژی از ابتدا به تأمین مالی دائمی از جیب مردم نیاز دارد. این هزینه‌ها معمولاً به عهده سرمایه‌گذاران خطرپذیر است که ممکن است همراه با گروهی از سرمایه‌گذاران که بر سرمایه موجود شرکت نظارت می‌کنند، مراحل برنامه‌ریزی عملکرد 3 و 4 را توسعه داده‌اند.

منابع جمع‌آوری شده به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا به راحتی از مرحله اول به مرحله دوم تولید محصول و سپس به مرحله سوم منتقل شوند. در این مرحله، استراتژی برنامه‌ریزی شده برای پیشرفت گاهی فراتر از توانایی‌های مدیریتی یک فرد یا گروهی از افراد است. گاهی اوقات صاحبان شرکت یا سرمایه‌گذاران خارج از شرکت در مراحل خاصی سفارشات یا تغییرات مدیریتی را به شرکت تحمیل می‌کنند. در چنین شرایطی شرکت خیلی سریع به مرحله 4 می‌رسد. بسته به صلاحیت افراد مسئول تولید، بازاریابی و توسعه تجارت، این می‌تواند یک شرکت را به یک شرکت بسیار موفق تبدیل کند یا باعث شکست آن شود. مشکلات مربوط به حق رای دادن و شرکت‌های فعال در زمینه فن‌آوری‌های پیشرفته ناشی از عدم تطابق توانایی و مهارت مدیران و تقاضاهایی است که تغییرات شدیدی را برای شرکت ایجاد می‌کند.

با توجه به تعداد زیادی از نمونه‌های حق رای دادن و شرکت‌های با تکنولوژی پیشرفته، متوجه شدیم که تعداد زیادی از شرکت‌های دیگر در مرحله توسعه هستند. با بررسی دقیق تر، مشخص شد که هر یک از آن‌ها طبق یک عامل خاص در یک مرحله خاص قرار دارند و به دلیل یک عامل دیگر در مرحله دیگری قرار دارند. به عنوان مثال، یک شرکت بودجه زیادی از مرحله رشد کنترل شده (زیر فاز 3G) در اختیار دارد و آماده تسریع در گسترش آن است. در عین‌حال، صاحب شرکت تمایل دارد که همه افراد شرکت را کنترل کند. در حالت دیگر، یک مدیر قصد دارد یک شهر را اداره کند (زیر مرحله 3D). اما او از رشد بسیار کندی که در شرکت وجود دارد راضی نیست (مرحله فرعی 3G).

اگرچه به ندرت اتفاق می‌افتد که عاملی چندین قدم جلوتر یا عقب از یک شرکت باشد، اما عدم تطابق بین عوامل موجود در شرکت و موقعیت شرکت می‌تواند مشکلات جدی را برای کارآفرینان ایجاد کند. در واقع، یکی از چالشهای بسیار مهم شرکت‌های کوچک این است که با رشد و پیشرفت شرکت، مشکلات پیش روی یک شرکت و مهارت‌های مورد نیاز برای مدیریت آن تغییر می‌کند. بنابراین، صاحبان شرکت باید عواملی را که در مراحل مختلف برای شرکت مهم هستند، مدیریت و پیش بینی کنند.

مرحله رشد یک شرکت عوامل مدیریتی را تعیین می‌کند که باید در نظر گرفته شوند. این برنامه‌ها مشخص می‌کند که شرکت در آینده با چه عواملی روبرو خواهد شد. دانستن مرحله رشد یک شرکت و برنامه‌های آینده به مدیران، مشاوران و سرمایه‌گذاران کمک می‌کند تا تصمیمات بسیار آگاهانه بگیرند. از آنجا که هر شرکت در همه زمینه‌ها منحصر به فرد است، همه آن‌ها با مشکلات یکسانی روبرو هستند و همه آن‌ها با تغییرات عظیم مواجه خواهند شد. به همین دلیل داشتن یک شرکت هم‌زمان و با هیجان بسیار بزرگ مانند یک چالش بزرگ محسوب می‌شود.

منبع: HBR