سخن مشاور مدیریت:

در راهنمای HBR مربی‌گری کردن برای کارمندان مربی ارشد HBR Guide to Coaching Employeess، اِد باتیستا؛ مربی‌گری را بعنوان نوعی از مدیریت تعریف می‌کند که با پرسیدن سوالات مشخص می‌شود.
با این سوالات شما می‌توانید از حالت انتقادی خارج شوید و وارد یک حالت پویا شوید که در آن گزارش مستقیم شما در انعکاس فردی رشد می‌کند. پرسیدن سوالات صحیح مربی‌گری به معنای تفاوت میان یک بازجویی یک طرفه ویک جلسه یادگیری پویا می‌باشد. سوالات مربی‌گری خوب به شخصی که پرمشغله باشد این فضا را می‌دهد که درآن به عقب بازگشته و خودش را محک بزند. سوال صحیح می‌تواند وی را از مسیرخودش بازدارد و وقتی که در نهایت عملکرد خود را از یک نقطه نظر دیگر میبیند، برای مسئله پیشین یک راه حل جدید پیدا می‌کند و امکان دارد که در واقع یاد بگیرد که از خودش سوال کند؛ بنابراین در دفعات بعدی می‌تواند عملکرد خود را بررسی کند و در لحظه آن راتغییر دهد. با برنامه‌ریزی کردن برای پرسش‌هایتان شروع کنید و قبل از آغاز جلسه مربی‌گری؛ ‌ذهنیت صحیح خودتان راپیدا کنید. در حالیکه تعداد زیادی سوالات مربی‌گری وجود دارد که شما نمی‌توانید مستقیماً از پیش آنها را آماده کنید.
بسیاری از سؤالاتی که از شما پرسیده می‌شود؛ معمولاً استاندارد هستند بنابراین وقت بگذارید و آنها را از قبل مرور کنید. ابتدا به این فکر کنید که برای کمک کردن به گزارش مستقیم‌تان چه چیزی احتیاج دارید. سوال‌های شما دراین جلسه نه تنها به فهمیدن موقعیتتان کمک می‌کند بلکه کمک می‌کند که موارد زیر را در مورد مخاطبتان شناسایی کنید:

- سطح توسعه متداول و اهدافش (اینکه برای چه چیزی آماده است و چه چیزی را میتواند کنترل کند و قدم بعدی در مسیرش چیست)
- سطح مهارت‌هایش در برابر شرایط مدیریتی و رفتارش
- عملکرد (اینکه چگونه اطلاعات را پردازش می‌کند و تصمیم می‌گیرد)
- انگیزه وارزش‌ها
_عادت‌ها و ساختارهایی که می‌تواند او را از پیش روی باز دارد

سپس فکرکنید که چگونه سوال‌هایتان راخواهید پرسید. برای دادن گزارش مستقیم؛ فضای بازتاب وانعکاس؛ وپاسخ گویی تأثیرگذار؛ باید سوالات بی‌انتها (سوالاتی باانتهای باز) پرسیده شود‌. تفکر در  کلمه اول می‌تواند مفید باشد: سوالات بی‌انتها معمولاً با کلمات نظیر (چه چیزی، چگونه، چه کسی، کجا و چه زمانی) آغار می‌شوند. از پرسیدن"چرا" اجتناب کنید. چرا که می‌تواند موجب ایجاد حس قضاوت و مقابله شود. برای رسیدن به پاسخ مشابه با سوالی که باید با "چرا" پرسیده شود؛ باید بپرسید: تمایل شما نسبت به این موضوع چه بود؟!
سوالات با انتها باز:
برای دادن گزارش مستقیم فضا و انعکاس وپاسخ گویی مؤثر و کارآمد سوالات شما باید سوالاتی با انتهای باز باشد. فکر کردن در باره اولین کلمه مفید خواهد بود. سوالات بی انتها معمولاً با کلمات نظیر (چه چیزی، چگونه، چه کسی، کجا و چه زمانی) آغاز می‌شود.

چه چیزی:
- چه اتفاقی می‌افتد
- چه چیزی در رابطه با آن به چالش کشیده میشود
- چه چیزی را انجام دادید امتحان کردید و درنظر گرفتید؟
- چه تأثیری روی شما، تیم تان و تجارتتان داشته است؟
- بازده ایده‌آل از نظر شما چیست؟
- هیئت مدیره مدیران و سهام داران دنبال دیدن چه چیزی هستند؟
- برای اینکه آن اتفاقات  بیفتد چه چیزی باید تغییر کند؟
- چه شرایطی باید ایجاد شود؟

چگونه:
- چگونه برای آن آماده می‌شوید؟
- چگونه می دانید درمسیر درست حرکت میکنیم؟
- چگونه موفقیت را ارزیابی می‌کنید؟
- چگونه اهدافتان را با شرکای سهامدار درمیان می‌گذارید؟
- چگونه آگاهی خودتان راهنگام شلوغی کارها حفظ می‌کنید؟

چه کسی:
- بااین تغییرات پتانسیلی وبالقوه؛ چه مثبت و چه منفی چه کسانی تحت تأثیر قرار میگیرند؟
- مدیران و اشخاصی که مورد احترام شما هستند به دلیل نشان دادن  چه  رفتار مدیریتی است؟
- چه کسانی میتوانند باز خوردتان را به شما نشان دهند؟
- چه کسانی را باید برای رسیدن به اهدافتان درنظر بگیرید؟
- افراد کلیدی درشبکه حمایتی شما چه کسانی هستند؟

کجا و چه زمانی؟!
- چه زمان وجه مکانی احساس می‌کنید که درجایگاه دلخواهتان هستید؟
- چه زمانی وجه مکانی بیشترین احساس خود را نسبت به خوب نبودتان دارید؟
- چه مکانی احساس سختی می‌کنید؟
- چه زمانی احساس خجالت و یا بی صبری می‌کنید؟ چه زمانی احساس می‌کنید که در فک تان احساس کشش دارید؟
-در طول ۳ الی ۵ سال آتی دلتان می‌خواهد در چه جایگاهی درشغلتان باشید؟

درنهایت چند سوال اساسی وجود دارد که می‌تواند به شماکمک کند که بفهمید در موقعیتتان چه اتفاقی می‌افتد؟!
- کمک کنید بفهمم...
- درمورد آن اطلاعات بیشتری به من بدهید
- اجازه دهید اطمینان کسب کنم که منظورتان را میفهمم...
- درباره‌ی... کنجکاو هستم
- می‌توانید درباره‌ی... توضیح بیشتری بدهید...

هنگام پرسیدن سوالات مربی‌گری مهم‌ترین نکته‌ای که بایدبه خاطرداشته باشید این است که باید نسبت به پاسخ‌ها کنجکاو باشید.

ممکن است بشنوید که شما سوال می‌کنید تنها به این خاطر که از شما چنین انتظار می‌رود. و در آن لحظه‌ی کشف خودتان، اگر فقط به حرکات توجه کنید و علاقه‌ای به گزارش مستقیم - موقعیت و لحظه نداشته باشید، نمی‌توانید به این سوال برسید. اما اساسا کنجکاو بودن می‌تواند نیازمند تمرین و مرور باشد: شما باید این نظریه را بپذیرید که دیگران نیز می‌توانند به اندازه‌ی شما باهوش باشند و رفتارهای خوبی مانند داشتن نقطه نظر خیلی خوب داشته باشند اما این میتواند هم در هنگام آماده شدن برای جلسه هم در لحظه برای شما مفید باشد.
زمانی که در یک جلسه‌ی مربی‌گری هستید باید برای پاسخ گویی به سوالات گزارش مستقیمتان، با سوال‌های دیگر آمادگی داشته باشید.

پس از حضور در جلسه مربی گری شما نیازمند واکنش نسبت به نظرات گزارش های مستقیم که تهیه کردید و همچنین سوالاتی که پرسیده می شود هستید. فکر کردن به این سوالات برای ایجاد پلی است بین آنچه که او خواهد پرسید و هرآنچه که برایتان یادگیری دارد می باشد .این فرایند مستقیم و ذاتی در قلب رابطه مربی‌گری را نمی‌توان استناد کرد. کنجکاوی ذاتی درباره‌ی خودش و رشد و پیشرفت او در پرسیدن سوال بعدی مهم میباشد کنجکاوی شما در مورد او و پیشرفت او در تحریک سوال بعدی شما بسیار ارزشمند است: این چیزی است که از درون اتفاق می افتد. شما میتوانید به ایجاد جرأت در درون خودتان باایجاد چهارچوب صحیح در آغاز جلسه کمک کنید. برای مثال بعداز آموزش و دریافت یک نکته‌ی کلیدی رفتن به یک جلسه‌ی مربی‌گری برای من دشوار است: یک تغییر بزرگ وجود دارد که باید آن را ایجاد کنم تا از حضور در برابر شنونده‌ها به اجرا کردن در سکوت و انعکاس در برابر شخص روبروی خودم برسم.

جلسات مربی‌گری خود را آگاهانه تنظیم کنید تا بتوانید وارد جایگاه شنونده‌ها بشوید و اگر فکر می‌کنید که در ساعات آماده شدن برای جلسه‌تان عصبانی خواهید بود، چند دقیقه بیرون بروید، چند نفس عمیق بکشید وبه صورت فیزیکی خودتان را متمرکز کنید. یادداشت بردارید و مطالب گذشته را به جلسه کنونی مرتبط نمایید. زمانی که ذهنیت گزارش مستقیمتان را در موقعیت کنونی فهمیدید، موا‌ظب باشید که اجازه ندهید این جلسه دیگران را هم دچار احساس ملامت و سرزنش کند و آنها را از حضور در جلسه پشیمان نماید به جای پرسیدن سؤالاتی که ممکن است بار احساسی را که قبلاً احساس کرده تقویت کند ، سؤالاتی بپرسید که احتمالاً هنوز به آن موضوعات فکر نکرده است.

برای مثال: اگر گزارش مستقیم شما حاکی از اختلاف او با یکی از همکارانش باشد، به جای گفتن جملاتی نظیر" نمیتوانم باور کنم که آن شخص توانسته چنین کاری را با تو بکند" و یا گفتن اینکه این اتفاقات باعث شد چه احساسی را داشته باشی، سوالاتی بپرسید که دیدگاه دیگری را نشان میدهد: "شنیدم چقدر شرمنده هستی." فکر میکنی چه اتفاقی در دنیای او افتاده است که باعث بروز چنین رفتاری شده است"؟ و اینکه این تجارت چه نیازی به هردوی شما دارد"-اینکه فکر میکنی باید چه رفتاری از این شخص ببینی که بتوانی رابطه بهتری با او داشته باشی؟
و یا اینکه از پیشرفت نکردن خود شرمسار است؛ شما باید روزهای زیادی در رابطه با شغل او ببینید. و اینکه چرخه‌ی موفقیت او در گذشته چگونه بوده است. داستان مخاطبتان را بدانید. اما از او بخواهیم که تفکرش را بدون در نظر گرفتن یک روش خیلی مهم پرسیدن سوالاتی که میتواند امکان‌های جدیدی ایجاد کند، تغییر دهید. یک بار که سری سوالاتی را پرسیدید که مکالمه را آغاز کردید، و به شما کمک کرد که چیز‌هایی در چشم‌های او ببینید.حال نوبت شماست که دیدگاهتان را بیان کنید.حتی اگر با یک سوال آغاز شود،"آیا می‌خواهی نظر من راهم بدانی؟" "میتوانم نظر دیگری را به تو بگویم؟" "روش جدیدی میخواهی؟"

هنگام پرسیدن سوالات رئیس‌ها دستورات طولانی‌تری نسبت به مربی‌های ارشد دارند. در گزارش‌های مستقیم‌تان همیشه از خودتان بپرسید که آیا واقعا میخواهید که ضعف  یا نظر‌های واقعی‌‌ درباره‌ی مخاطبان حرفه‌ای خود و موقعیت‌شان را ببینید یاخیر؟ و این اعتماد واقعی را ایجاد می‌کند. اما چنین چیزی است که مدیران را به مربی‌های بی ارزش تبدیل می‌کند: وقتی که در طول زمان آن رابطه را ایجاد کردید، توانایی خیلی زیادی دارید که سوال درست را بپرسید.

منبع: Harvard business review