شگفتی اقتصاد در کسب‌وکار وابسته به مردم!

بر کسی پوشیده نیست که موفقیت در کسب و کار امروزه عمدتاً حول افراد می چرخد، نه سرمایه. بسیاری از تولیدکنندگان سنتی در حال حاضر مشاغل خدماتی هستند. در بیشتر صنایع، هزینه های مردم بسیار بیشتر از هزینه های سرمایه است. حتی زمانی که یک شرکت به طور کلی به مردم نیاز ندارد، یک کسب و کار متکی بر مردم که در شرکت تعبیه شده است، اغلب عملکرد شرکت را هدایت می کند.

با این حال در اکثر موارد، معیارهای عملکرد کسب و کار امروزی و شیوه های مدیریتی، منعکس کننده اقتصاد خاص کسب و کارهای مردم محور نیستند. اکثر مدیران متوجه نمی شوند که از نظر اقتصادی، IBM بیشتر شبیه غول تبلیغاتی Omnicom یا شرکت خدمات میدان نفتی Schlumberger است تا اینکه به همسایگان صنعتی مانند اینتل شباهت داشته باشد. این به این معناست که، حتی اگر روابط همکاری و رقابتی با اینتل برای استراتژی IBM مهم باشد، عملکرد عملیاتی این شرکت عمدتاً توسط مشاغل به ظاهر متفاوت مردم‌محور هدایت می‌شود.

در واقع، زمانی که افراد مهم‌ترین منبع شما هستند، برخی معیارهای استاندارد عملکرد و شیوه‌های مدیریتی برای وظایف آن‌ها مناسب نیستند. به عنوان مثال، مفهوم سود اقتصادی را در نظر بگیرید، که پذیرش گسترده آن به عنوان معیار عملکرد نشان دهنده یک پیشرفت بزرگ در اندازه گیری عملکرد تجاری است. سود اقتصادی که با استفاده از روش‌هایی مانند ارزش افزوده اقتصادی (EVA) و ارزش افزوده نقدی (CVA) اندازه‌گیری می‌شود، چیزی را در نظر می‌گیرد که توسط صورت‌های سنتی سود و زیان نادیده گرفته شده است - هزینه کامل سرمایه، اعم از بدهی و حقوق صاحبان سهام. اما چنین معیارهایی برای شرکت‌هایی با هزینه‌های کارکنان نسبتاً بالا و هزینه‌های سرمایه پایین یک مشکل دارد: معیارها، حداقل همانطور که به طور معمول محاسبه می‌شوند، اطلاعات کمی در مورد محرک‌های واقعی عملکرد تجاری ارائه می‌دهند.

اقتصاد متمایز اما عموماً قدردانی نشده کسب و کارهای پرمصرف نه تنها به معیارهای مختلف بلکه به شیوه های مدیریتی متفاوت نیز نیاز دارد. به عنوان مثال، از آن‌جایی که حتی تغییرات جزئی در بهره وری کارکنان تأثیر قابل توجهی بر بازده سهامداران دارد، «مدیریت منابع انسانی» دیگر یک عملکرد پشتیبانی نیست، بلکه یک فرآیند اصلی برای مدیران خط است.

در حالی که بسیاری از این معیارها و شیوه‌ها برای هر کسب‌وکاری که هزینه‌های افراد آن بیشتر از هزینه‌های سرمایه‌ای آن است، اعمال می‌شود، اما به آنچه ما کسب‌وکار مردمی می‌نامیم، مرتبط هستند. با تعریف دقیق، این‌ها چیزهایی هستند که باید در نظر گرفته شوند- خواه توسط کل شرکت ها یا صرفا واحدهای تجاری - با 1) هزینه های کلی کارکنان بالا، 2) نسبت بالای هزینه های کارکنان به هزینه های سرمایه، و 3) هزینه های محدود برای فعالیت هایی مانند تحقیق و توسعه، با هدف ایجاد آینده. (برای بهتر فهمیدن ساختار هزینه افراد مختلف، و سایر مشاغل، به قسمت "پول کجا می رود؟" مراجعه کنید.) درک ویژگی های خاص یک کسب و کار مردمی به ویژه زمانی مهم است که در سرمایه دیگری تعبیه شده باشد. --شرکت در صورت عدم نابودی، با استفاده از معیارهای عملکرد سنتی و شیوه‌های مدیریتی، آسیب می‌بیند.

پول کجا می رود؟

کسب‌وکارهای مردمی آن‌هایی هستند که هزینه‌های کارکنان نسبتاً بالایی دارند، نسبت هزینه‌های کارکنان به هزینه‌های سرمایه بالا، و هزینه‌های محدودی برای فعالیت‌هایی مانند تحقیق و توسعه با هدف ایجاد درآمد در آینده دارند. اما هزینه‌های افراد از هزینه‌های سرمایه در مجموعه‌ای از مشاغل دیگر نیز فراتر می‌رود، همانطور که تفکیک هزینه‌های معمولی زیر بر اساس صنعت نشان می‌دهد.

چرا قوانین قدیمی اعمال نمی شود؟

کسب‌وکارهای مردمی به‌طور منظم در دسته‌بندی‌های آشنا که در چند دهه گذشته ظهور کرده‌اند، قرار نمی‌گیرند. بله، بسیاری از افراد مشاغل «کسب و کارهای خدماتی» دارند. اما برخی از شرکت‌های بزرگ خدمات‌گرا، مانند مک‌دونالد، کسب‌وکار مردمی نیستند، زیرا دارایی‌های قابل توجهی (برند تجاری و املاک، غول فست‌فود) و هزینه‌های مردم نسبتاً پایین (زنجیره رستوران‌ها) دارند. بله، بسیاری از افراد کسب و کارشان در واقع "کسب و کار دانش" است. اما بسیاری دیگر، عملیات‌هایی با ارزش افزوده پایین دارند- به عنوان مثال، شرکت‌های مدیریت هتل - که در آن سهم فکری کارمندان اهمیت زیادی ندارد. و برخی از افراد مشاغلی در بخش های صنعتی سنتی دارند: به سازندگان آسانسور مانند Otis و Schindler فکر کنید. که درآمدهای آن‌ها عمدتاً از فعالیت های خدماتی حاصل می شود. در واقع، کسب‌وکارهای مردمی - با ساختار هزینه متمایزشان - صنایعی را در بر می‌گیرد که از مشاوره فناوری اطلاعات تا مدیریت تسهیلات، از کارگزاری بیمه تا خدمات مخابراتی را شامل می‌شود.

چگونه کسب و کار افراد در آن جا می شود؟

یک خط گسل عمده از چشم‌انداز کسب‌وکار - و حتی از طریق صنایع و شرکت‌های منفرد - عبور می‌کند و سازمان‌هایی را که به درجات مختلف، پرمخاطب هستند از سازمان‌هایی که دوباره به درجات مختلف سرمایه‌بر هستند، جدا می‌کند. شرکت‌هایی که ارزش سهامداران آنها به وضوح توسط افرادی هدایت می‌شود -هزینه‌های کارکنان آنها می‌تواند سه یا بیشتر برابر هزینه‌های سرمایه‌ای آنها باشد- برخی از ویژگی‌های مهم از جمله نیاز به استفاده از معیارهای عملکرد عملیاتی مبتنی بر کارمند به جای سرمایه‌محور را دارند.

این شکاف با شکاف دیگری تلاقی می‌کند (تا حدودی کمتر مشهود اما با این وجود حیاتی) که کسب‌وکارهایی را که جهت‌گیری فعالیت‌هایشان به سمت ایجاد ارزش در زمان حال است از آن‌هایی که فعالیت‌هایشان برای ایجاد ارزش در آینده طراحی شده‌اند، جدا می‌کند. در بیشتر مشاغل، اکثر کارمندان درگیر فعالیت‌هایی هستند -ساخت کامپیوتر، تعمیر آسانسور، فروش ماشین- که ارزش فعلی برای شرکت آنها ایجاد می‌کند. با این حال، در برخی مشاغل، درصد قابل توجهی از کارمندان (یا پیمانکاران) درگیر فعالیت هایی هستند - توسعه نسل جدیدی از نرم افزار، تحقیق در مورد یک داروی جدید بالقوه، یا تا حدی، ساختن یک نام تجاری - که هدف آنها ایجاد ارزش آینده است. از طریق توسعه سرمایه فکری یا برخی دارایی های نامشهود دیگر.

کسب‌وکاری که نه تنها مردم‌محور است، بلکه آینده‌گرا نیز است، از برخی جنبه‌های مهم با کسب‌وکارهایی که بر تولید ارزش فعلی تمرکز دارند، متفاوت است. به طور مثال، ارزیابی عملکرد کارکنان با استفاده از معیارهای مبتنی بر حساب‌های مالی سالانه دشوارتر است، زیرا کار امسال ممکن است فقط در سال‌های بعدی ارزش ایجاد کند. اگرچه معمولاً می توان بهره وری کارکنان را به طور نسبتاً دقیق در سطح شرکت اندازه گیری کرد، روش های ارزیابی عملکرد فعلی یک فرد یا یک تیم مشکل سازتر هستند. در نتیجه، غرامت مربوط به عملکرد باید درازمدت باشد: سهام برای مهندس نرم افزار یا محقق داروسازی به جای پاداش سالانه برای بانکدار سرمایه گذاری یا مدیر فروشگاه بزرگ. علاوه بر این، ماتریس ارائه‌شده در اینجا به چالش‌های اقتصادی و استراتژیک متمایز پیش روی کسب‌وکارها می‌پردازد که در دو بعد طبقه‌بندی می‌شوند: ارزش فعلی در مقابل ارزش آینده و افراد محدود در مقابل سرمایه فشرده. یک شرکت بر اساس روش‌های مختلف ارزش‌آفرینی در ماتریس قرار می‌گیرد. قرار دادن فعالیت های مختلف یک شرکت در ماتریس می تواند جالب باشد. برای مثال، یک شرکت داروسازی به سه نوع کسب‌وکار تقسیم می‌شود: آن‌هایی که ارزش آنها از دارایی‌های فیزیکی (تولید دارویی)، از دارایی‌های نامشهود (R&D) و از «دارایی‌های انسانی» (فروش و بازاریابی) ناشی می‌شود. کسب و کار افرادی تعریف شده است که منابع انسانی آن‌ها به هیچ وجه دارایی نیستند زیرا متعلق به شرکت نیستند. با توجه به ویژگی های متفاوت این سه کسب و کار، هر کدام باید به شیوه ای متفاوت مدیریت شوند. ماتریس اهرم‌های عملکردی را که برای هر نوع کسب‌وکاری مناسب‌تر است، برجسته می‌کند.

کسب و کار مردم 40

هزینه های مردم در مجموعه ای از مشاغل دیگر نیز از هزینه های سرمایه ای فراتر می رود. به عنوان مثال، در یک شرکت هواپیمایی، علیرغم خرید تجهیزات غول پیکر خطوط هوایی، هزینه های کارکنان معمولاً حدود یک و نیم برابر هزینه سرمایه است. (اگرچه سوخت یک هزینه عمده برای خطوط هوایی است، اما هزینه سوخت، اهرم خوبی برای بهبود عملکرد نیست زیرا، به عنوان یک کالا، سوخت تقریباً با قیمت یکسان، هرچند اغلب متغیر، به همه بازیگران صنعت فروخته می شود.) حتی در یک شرکت صنایع سنگین مانند یک خودروساز، هزینه های کارکنان معمولا از هزینه های سرمایه ای بیشتر است. حداقل، اکثر شرکت‌های متنوع دارای واحدهای بزرگی هستند که در فعالیت‌های پرمصرف کارمند-مثلاً فروش و خدمات مشتری- فعالیت می‌کنند که بسیاری از ویژگی‌های اقتصادی یک کسب‌وکار مردمی را به این واحدها می‌دهد.

این ویژگی ها اغلب توسط مدیران ارشد نادیده گرفته می شوند. شرکت ها به اشتباه به جای بهره وری کارکنان بر بهره وری سرمایه تمرکز می کنند و بر معیارهای سرمایه محور مانند بازده دارایی ها و بازده حقوق صاحبان سهام متکی هستند. اینها کمک زیادی به ارزیابی یک کسب و کار مردمی نمی کنند، زیرا تمایل دارند عملکرد ضعیف را پنهان کنند یا نوسان را در جایی که وجود ندارد نشان دهند. یک آژانس تبلیغاتی یا شرکت نرم‌افزاری که با مشکل مواجه است ممکن است بازدهی رضایت‌بخشی از دارایی‌ها را نشان دهد، عمدتاً به این دلیل که دارایی‌های بسیار کمی دارد. به طور مشابه، حتی سرمایه گذاری های اندک یا بهبود بهره وری ممکن است باعث نوسانات بزرگ در ROA برای شرکتی شود که پایه ی دارایی آن نسبتاً کوچک است. مثلا، معیارهای سرمایه گرا کمک چندانی به ارزیابی کسب و کار افراد نمی کنند، زیرا تمایل دارند عملکرد ضعیف را پنهان کنند یا نوسان را در جایی که وجود ندارد نشان دهند.بازده حقوق صاحبان سهام اغلب یک معیار مشکوک تر از عملکرد عملیاتی است. به عنوان مثال، از آنجایی که دارایی‌های بسیار کمی  دارند، بسیاری از افراد کسب‌وکارهایی که با اکتساب رشد کرده‌اند، متوجه می‌شوند که سرقفلی، که قراردادهای حسابداری برای آن بسیار متفاوت است، سهم قابل‌توجهی از کل سرمایه آنها را تشکیل می‌دهد. در واقع، پس از تفریق سرقفلی، بسیاری از این شرکت ها با ارزش ویژه باقی می مانند. با توجه به این مشکلات و سایر مشکلات، تفسیر بازده حقوق صاحبان سهام کسب و کارها به یک راز محرمانه تبدیل می شود. به همان اندازه که معیارهای مرسوم طراحی شده برای اندازه گیری بهره وری کارکنان مشکل ساز هستند، در حالی که بیشتر برای مشاغل مردمی مناسب هستند، معمولاً با مدیریت ارشد تطابق زیادی ندارند. این به این دلیل است که رایج ترین آنها، مانند فروش به ازای هر کارمند و سود هر کارمند، به راحتی تحریف می شوند. برای مثال، فروش به ازای هر کارمند، هم تحت تأثیر برون سپاری و هم از سطح سرمایه گذاری است. اگر یک شرکت فعالیت های انجام شده توسط نیمی از کارکنان خود را برون سپاری کند و هزینه برون سپاری با حفظ آن فعالیت ها در داخل یکسان باشد، فروش به ازای هر کارمند دو برابر می شود اما بهره وری از بین نمی رود. به طور مشابه، اگر یک شرکت سرمایه‌گذاری سرمایه‌ای انجام دهد و کارکنان را با ماشین‌آلاتی جایگزین کند که هزینه‌های سرمایه آنها بیشتر از هزینه‌های کارکنان جایگزین شده است، افزایش فروش به ازای هر کارمند ممکن است با کاهش بهره‌وری همراه باشد.

ما اولین ناظرانی هستیم که به چالش‌های اندازه‌گیری و مدیریت ناشی از ماهیت بی‌سابقه و کم سرمایه کسب‌وکار توجه می‌کنیم. اما به نظر ما، بیشتر تلاش‌ها برای در نظر گرفتن این تغییر روی چیزهای اشتباه متمرکز است. به عنوان مثال، تلاش هایی برای «تثبیت» ترازنامه با گنجاندن دارایی های نامشهود صورت گرفته است. در حالی که این تلاش‌ها مطمئناً ارزش دارند، اما یک نکته مهم را از دست می‌دهند: منبع حیاتی بیشتر کسب‌وکارها دیگر سرمایه نیست، یعنی دارایی‌هایی که یک شرکت در اختیار دارد و در بالاترین سطح ممکن از آنها استفاده می‌کند. در عوض، منابع مهم کارکنانی هستند که یک شرکت آن‌ها را استخدام می کند و باید آنها را برانگیخته و حفظ کند. این واقعیت که شرکت‌ها مانند دارایی‌های سرمایه‌ای خود، مالک کارکنان خود نیستند، به همین دلیل است که روش‌های ارزش‌گذاری «سرمایه انسانی» در ترازنامه‌ها بسیار پیچیده است. این واقعیت که شرکت‌ها مانند دارایی‌های سرمایه‌ای خود، مالک کارکنان خود نیستند، به همین دلیل است که روش‌های ارزش‌گذاری «سرمایه انسانی» در ترازنامه‌ها بسیار پیچیده اند. تمرکز بر دارایی های نامشهود برای کسب و کار افراد از راه های دیگر مشکل ساز است. در حالی که سطح و ماهیت سرمایه گذاری سنتی تا حد زیادی تعیین می کند که کارکنان چگونه می توانند کار کنند، تفاوت زیادی در عملکرد کارکنان در یک تجارت مردمی - بانک سرمایه گذاری، هتل، آژانس تبلیغاتی - وجود دارد و این تغییرات کاملاً مستقل از دارایی ها و ملموس است یا نامشهود و در حالی که ارزشی که کارکنان در برخی از کسب و کارها ایجاد می کنند به شکل دارایی های نامشهود است - دارایی های معنوی، مارک ها و مواردی از این قبیل - بیشتر کارمندان در مشاغل مردمی، ارزش کوتاه مدت را مستقیماً برای مشتریان، ماه برای ماه و سال در سال، بدون مرحله واسطه ایجاد دارایی نامشهود در یک نقطه خاص، تلاش برای جا دادن چیزها با یک مدل موجود دیگر بی معنی می‌کنند. برای رهایی از تنگنای رویکردهای سرمایه‌محور، یک کسب‌وکار مردم‌محور می‌تواند با تمرکز بر کارکنان به‌عنوان کارمند، عملکرد را اندازه‌گیری و مدیریت کند، بدون اینکه وانمود کند که آنها «سرمایه» هستند یا ارزش آن‌ها کاملاً از ایجاد دارایی‌های نامشهود ناشی می‌شود.

اندازه گیری و مدیریت مردم گرا

بنابراین اگر شما یک کسب و کار مردمی را اداره می کنید -یا شرکتی که شامل یک یا چند نفر از آنها است - چگونه عملکرد واقعی خود را تشخیص می دهید؟ و هنگامی که فهمیدید چیست، چگونه آن عملکرد را از نظر عملیاتی ارتقاء می دهید، به آن پاداش مناسب می دهید، به نحو مطلوبی قیمت گذاری می کنید، و در نهایت، آن را از نظر استراتژیک تغییر می دهید؟

اندازه گیری عملکرد

شما با مجموعه مناسبی از شاخص های عملکرد شروع می کنید. اقدامات ایده آل، محرک های اصلی نتایج کسب و کار را برجسته می کند، شما را در مورد مشکلات در حال ظهور آگاه می کند و نکاتی را در مورد علل آنها ارائه می دهد. شما می توانید این نوع اطلاعات را با ارتباط دادن عملکرد به افراد شاغل به جای سرمایه به کار گرفته شده به دست آورید. خوشبختانه انجام این کار بسیار آسان است. شما به سادگی سود اقتصادی را مجدداً تفسیر می کنید - برای مثال EVA یا CVA - به طوری که تفاوت بین بهره وری کارکنان و هزینه کارکنان را به جای تفاوت بین بهره وری سرمایه و هزینه سرمایه آشکار می کند. به عبارت دیگر، شما سود اقتصادی را با استفاده از مردم به جای مخرج سرمایه محاسبه می کنید. منطق پیچیده ای نیست، شما با فروش به ازای هر کارمند شروع می کنید و هزینه های تامین کننده (از جمله فعالیت های برون سپاری) را برای هر کارمند و هزینه های سرمایه (شامل استهلاک و هزینه سرمایه برای پوشش هزینه بدهی و حقوق صاحبان سهام) به ازای هر کارمند کم می کنید. باقیمانده معیاری، بهره وری کارکنان است. هزینه های هر کارمند را کم کنید و به ازای هر کارمند سود اقتصادی خواهید داشت. (برای توضیح فرآیند و نحوه اعمال آن در یک شرکت واقعی، به نوار کناری "اندازه گیری عملکرد واقعی یک کسب و کار مردمی" مراجعه کنید.)

اندازه گیری عملکرد واقعی یک کسب و کار مردمی

زمانی که یک کسب‌وکار هزینه‌های کارکنان نسبتاً بالایی دارد، اندازه‌گیری‌های سنتی عملکرد سرمایه‌محور مانند بازده دارایی‌ها، اگر گمراه‌کننده نباشد، می‌تواند بی‌ربط باشد. یک رویکرد جایگزین، مبتنی بر اطلاعات مالی موجود یک شرکت اما با تمرکز بر کارکنان، می‌تواند به شما بگوید که کسب‌وکار واقعاً چگونه عمل می‌کند و راه‌هایی برای بهبود عملکرد پیشنهاد می‌کند. این روش با تغییر در روش معمول برای محاسبه سود اقتصادی یک تجارت شروع می شود. به جای اینکه بپرسید چقدر سرمایه در کسب و کار استفاده شده است و بهره وری آن سرمایه در مقایسه با هزینه آن چقدر است، می پرسید چند کارمند در کسب و کار کار می کنند و بهره وری آن‌ها در مقایسه با هزینه آن‌ها چقدر است. (برای داشتن تصویری از این دو رویکرد و اینکه چگونه یکی به دیگری منتهی می‌شود، به نمایشگاه «روشی جدید برای محاسبه سود اقتصادی» مراجعه کنید.) در حالی که هر دو روش معیار یکسانی از سود اقتصادی را به ما می‌دهند، محاسبه کارمندمحور، با برجسته کردن بهره وری مردم به جای سرمایه، محرک اصلی عملکرد را در یک کسب و کار پرمصرف منزوی می کند. این اطلاعات می تواند برای شناسایی اهرم های معنی دار برای بهبود عملکرد هم در سطح شرکت و هم در بین واحدهای تجاری در سازمان استفاده شود. همچنین در ارزیابی عملکرد کسب و کار شما در مقایسه با رقبایتان مفید است. (یک نکته: داده‌های هزینه کارکنان مورد نیاز برای انجام محاسبات مردم‌محور، اگرچه توسط شرکت‌های اروپایی به سرمایه‌گذاران گزارش می‌شود، گاهی اوقات فقط در داخل برای شرکت‌های آمریکایی در دسترس است.) مورد یک شرکت با فناوری پیشرفته با مجموعه ای از مشاغل را در نظر بگیرید که بسیاری از آن‌ها در زمینه تولید مشغول هستند. به عنوان بخشی از بررسی منظم عملیات خود، این شرکت تصمیم می گیرد بر تجارت خدمات فناوری اطلاعات خود تمرکز کند. این تجارت سودآور است و اگرچه بازده فروش آن کمتر از کسب و کارهای تولیدی شرکت است، بازده سرمایه و سود اقتصادی آن نسبت به سرمایه سرمایه گذاری شده بیشتر از کل شرکت است. با استفاده از ابزارهایی که با آنها آشنا هستند، مدیران ارشد به این نتیجه می رسند که خدمات فناوری اطلاعات به خوبی کار می کند.

اما آیا واقعا اینطور است؟ ربط دادن عملکرد آن به دارایی‌های معدود آن -عمدتاً مطالبات و رایانه‌های شخصی کارکنان- عملاً بی‌معنی است. در مقابل، یک معیار عملکرد مردم گرا بینش های ارزشمندی را ارائه می دهد. (برای نگاهی به نحوه استفاده خدمات فناوری اطلاعات از این معیار، به نمایشگاه «جداسازی محرک‌های عملکرد افراد» مراجعه کنید.)

در سطح کل کسب و کار، معیار جدید مشکلی را نشان می دهد که اقدامات مالی مرسوم آن را پنهان کرده است. در حالی که بهره وری سرمایه خدمات فناوری اطلاعات رضایت بخش است، بهره وری کارکنان آن پایین است. بازده تنها 3 درصد از هزینه های کارکنان فراتر می رود، در مقایسه با میانگین 12 درصدی که توسط رقبا (که کسب و کارها با استفاده از همان معیارهای مردم محور تجزیه و تحلیل می شوند) به دست آمده است. علاوه بر این، رقبا تقریباً 15 درصد بیشتر از خدمات فناوری اطلاعات به کارمندان خود در قالب مزایای بالاتر و پاداش مرتبط با عملکرد پرداخت می کنند. در واقع، اگر پرداخت برای مطابقت با رقبا تنظیم شود، حاشیه های ناچیز خدمات فناوری اطلاعات از بین می رود. از همین روش می توان برای مشخص کردن مشکلات خاص در سازمان استفاده کرد. خدمات فناوری اطلاعات سه جریان درآمد اصلی دارد: مجوزهای نرم افزار، نصب و خدمات پیگیری. تجزیه و تحلیل نشان می دهد که عملیات مجوز محصول ضعیف است و هزینه ها برای پوشش هزینه های تحقیق و توسعه کافی نیست. حاشیه خدمات جذاب است، اما تعداد نسبتاً کم افراد در عملیات نشان از حجم کم خدمات است. در نصب نرم‌افزار، جایی که اکثر کارکنان کار می‌کنند، حاشیه‌های (متوسط) تنها به این دلیل به دست می‌آید که کارکنان کمتر از سطح صنعت حقوق می‌گیرند. گسترش تجزیه و تحلیل کمی بهره وری بیشتر در کسب و کار نصب نشان می دهد که استفاده ضعیف از مهندسین نرم افزار وجود دارد، که تنها 65٪ از زمان خود را صرف رسیدگی به سفارشات مشتریان می کنند.

یک نسخه کامل تر از چنین تحلیلی - که این و عوامل دیگر را پوشش می دهد، مانند موفقیت در استخدام، فرسودگی و نسبت های سربار کارکنان، که همه آنها از نظر کمی با بهره وری کارکنان، میانگین هزینه هر نفر و تعداد کارمندان مرتبط هستند - یک داشبورد مدیریتی ایجاد می کند. این اولین قدم برای شناسایی علل مشکلات است. برای مثال، هزینه‌های مجوز نمی‌توانند هزینه‌های تحقیق و توسعه را پوشش دهند، زیرا تیم فروش کوچک شرکت، اگرچه سازنده است و حاشیه‌های خوبی در قراردادها ایجاد می‌کنند، اما قادر به جذب نیروهای جدید و در نتیجه افزایش حجم نیستند. این به دلیل غرامت ضعیف و وضعیت پایین تیم فروش نسبت به فروشندگان ارزش افزوده است که شرکت آنها را به عنوان کانال فروش استراتژیک خود شناسایی کرده است (اگرچه این کانال جدید درآمد کمی داشته است). مشکلات در عملیات سرویس از این واقعیت ناشی می‌شود که مهندسان خدمات عموماً خود را فروشنده نمی‌دانند و بنابراین به دنبال فرصت‌هایی برای فروش به‌روزرسانی‌های خدماتی که تحت پوشش ضمانت نباشند، نیستند. در مورد کسب و کار نصب، بیش از حد قراردادها عمدتاً به این دلیل است که نصب نرم‌افزار «پایه» با وجود سال‌ها تجربه خدمات فناوری اطلاعات، زمان‌بر است. مشکل: زمانی که مهندسان با تجربه به سمت وظایف پیچیده تر حرکت می کنند، دانش به کارکنان جدید منتقل نمی شود.

در حالی که اقدامات خاصی وجود دارد که شرکت می تواند در پاسخ به هر یک از این مشکلات انجام دهد، به طور کلی شرکت باید به موضوع حفظ کارکنان بپردازد. از آنجایی که شرکت مادر متوجه نشده بود که حاشیه سود آن تا حدی بر اساس غرامت کمتر از بازار برای کارمندانش است، شکاف عملکردی بیشتر از آن چیزی است که تفاوت‌های سود ساده از رقبا پیشنهاد کرده بودند. با استفاده از داده های جدید کارمند محور، این شرکت می تواند خدمات فناوری اطلاعات را به یک تجارت واقعاً با عملکرد بالا تبدیل کند. زیبایی این رویکرد سه گانه است. اولاً، برخلاف بسیاری از معیارهای مردم‌محور، بر اساس اطلاعات مالی سختی که از حساب‌های خود یک شرکت جمع‌آوری شده‌اند، به جای فرضیات نرم درباره تأثیر عملکرد انسانی بر نتایج، مبتنی است. دوم، بازده واقعی را به همراه دارد زیرا مخرج نسبت عملکرد کارکنان قابل توجه است. ثالثاً، مقایسه‌های معناداری مبتنی بر کارمند را در بین مجموعه‌ای از عملیات‌های یک شرکت ارائه می‌کند که با چیزهایی مانند برون‌سپاری یا سرمایه‌گذاری منحرف نمی‌شوند.

مدیریت مردم

ناگفته نماند که مدیریت افراد یک وظیفه کلیدی برای هر شرکتی است. اما در یک کسب و کار مردمی، این وظیفه محوری برای موفقیت است. از آنجایی که کارکنان هم هزینه اصلی و هم محرک اصلی خلق ارزش را نشان می‌دهند، حرکت‌های مدیریتی که منجر به تغییرات کوچکی در عملکرد عملیاتی می‌شود، می‌تواند تأثیر عمده‌ای بر بازده داشته باشد. یک شرکت مدیریت امنیت و تأسیسات معمولی را در نظر بگیرید که در آن سود عملیاتی 10 درصد هزینه های کارکنان و سود اقتصادی 8 درصد هزینه های کارکنان است. در چنین حالتی، بهبود 5 درصدی در بهره وری کارکنان، سود عملیاتی را 50 درصد و سود اقتصادی را بیش از 60 درصد افزایش می دهد. با توجه به مخاطرات مالی بالا، مدیریت افراد باید یک فرآیند عملیاتی اصلی باشد و نه صرفاً یک عملکرد پشتیبانی که توسط بخش منابع انسانی اداره می شود. مدیران خط نقشی حیاتی در بهبود بهره‌وری کارکنان دارند، هم از نظر مسائل تجاری (مانند تمرکز بر حساب‌های بزرگ یا کوچک) و هم از نظر مسائل مدیریتی (مانند نحوه ایجاد یک سازمان و محیط کاری که خروجی مولد را تقویت می‌کند). اگر موفقیت در یک کسب و کار سرمایه بر اساساً از اتخاذ تصمیمات صحیح سرمایه گذاری حاصل می شود، موفقیت در یک کسب و کار پرمصرف از استخدام افراد مناسب و ایجاد فرآیندها و سازمانی است که آنها را سازنده می کند.

مدیران همچنین باید اطمینان حاصل کنند که منافع کارکنان با اهداف تجاری شرکت و اجرای آنها همسو است. شرکت‌ها اغلب از نظرسنجی‌ها و ابزارهای دیگر برای ارزیابی میزان برآورده کردن اهداف شخصی کارکنان استفاده می‌کنند. با این حال، اغلب اوقات، این ابزارها فقط بر مسائل سنتی منابع انسانی، مانند تعادل کار/زندگی، مزایا و آموزش تمرکز می کنند. اما رضایت و مشارکت کارکنان بیشتر به دلیل تعارض در محل کار از بین می رود تا درگیری بین کار و "زندگی". یک مدیر فروش مسئول فروش محصولات از چندین بخش است، اما هر بخش یک هدف فروش به او می دهد که فرض می کند روی محصول آن بخش تمرکز خواهد کرد. شغل یک مدیر دیگر به ارتقاء در عرض دو سال بستگی دارد، اما او بر خط خدمات جدیدی نظارت می کند که حداقل چهار سال طول می کشد تا در بازار مورد توجه قرار گیرد. نظرسنجی صحیح می تواند به شناسایی چنین تضادهایی بین منافع کارکنان و اهداف شرکت کمک کند. تشخیص و رسیدگی به آنها - هر چند برای مدیران ارشد خطی که ممکن است منشا مشکل باشند ناراحت کننده باشد - برای درگیر نگه داشتن کارمندان و کارآمد نگه داشتن آنها بسیار مهم است.

در نهایت، در غیاب اطلاعات مربوط به عملکرد - اطلاعاتی که بر اساس آنها عمل می شود - نمی توان به طور موثر مدیریت کرد. حیرت آور است که چقدر از این موارد در بسیاری از شرکت ها وجود دارد. قبلاً دیده‌ایم که معیار اصلی، بهره‌وری کارکنان، اغلب با استفاده از روش‌های گمراه‌کننده محاسبه می‌شود. اما این را نیز در نظر بگیرید: اگر کارمندان واقعاً «بزرگترین دارایی» یک شرکت هستند، ممکن است انتظار داشته باشید که اطلاعات سختی در مورد آنها در گزارش سالانه پیدا کنید: چند کارمند وجود دارد؟ هزینه آنها چقدر است؟ چقدر بهره وری دارند؟ پس از همه، شما پاسخ دقیق به سوالات معادل در مورد دارایی های سرمایه ای یک شرکت خواهید یافت. بیشترین چیزی که در بسیاری از گزارش‌های سالانه می‌بینید - حداقل در ایالات متحده، جایی که فقط بانک‌ها موظفند هزینه‌های کارکنان خود را گزارش کنند - یک تخمین گرد از تعداد کل کارمندان است. و حتی این عدد مشکوک است، زیرا امور مالی و منابع انسانی اغلب روش های مختلفی برای تعریف و شمارش کارکنان تمام وقت دارند. در حالی که اطلاعات بیشتری در داخل در دسترس است، هنوز معمولاً شکاف‌های اطلاعاتی بزرگی در زمینه‌هایی مانند فرسایش خواسته‌ها در مقابل ناخواسته، میانگین دوره تصدی کارکنان، و تخصیص بودجه آموزشی وجود دارد. البته، کسب‌وکارهای مردمی به اطلاعاتی بیشتر از اطلاعات مربوط به افراد نیاز دارند: به عنوان مثال، معیارهای مرتبط با مشتری برای هر شرکتی مرکزی هستند و اغلب برای اندازه‌گیری بهره‌وری کارکنان مورد نیاز هستند. اما اغلب، مشکل کمبود اطلاعات نیست، بلکه عدم استفاده از آن است. اطلاعاتی که توسط یک شرکت تولید و گزارش می‌شود، به همان اندازه گزارش شده است. در یکی از شرکت‌هایی که با آن کار می‌کردیم، بخش منابع انسانی تقریباً 50 معیار مربوط به کارمندان را در اختیار داشت - به عنوان مثال، فرسایش ناخواسته - اما در واقع تنها تعداد انگشت شماری توسط مدیران خط در تصمیم‌گیری‌های عملیاتی-مدیریت مورد استفاده قرار گرفتند.

جبران خسارت

اقتصاد کسب و کار مردم چالش های جبران خسارت منحصر به فردی را ایجاد می کند. همانطور که مشاغل مردمی به ویژه نسبت به بهره وری کارکنان حساس هستند، آنها نیز چندین برابر بیشتر از مشاغل سنتی نسبت به پرداخت حساس هستند. در واقع، مدیر اجرایی ناآگاه که بر سرمایه‌گذاری در «دارایی‌های انسانی» یک شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی تمرکز می‌کند، ممکن است از این که کارکنان (بر خلاف دارایی‌های بی‌جان، مانند کارخانه‌های تولیدی و برندها) انتظار دریافت همه بازده‌ها را دارند، متعجب شود. علاوه بر این، در یک کسب و کار مردمی، غرامت شامل بیش از میزان پرداخت به کارکنان است. همچنین عامل اصلی تعیین کننده ریسک و بازده سهامداران است. تنوع در قلب پاداش افراد یک کسب و کار است زیرا بهره وری از یک کارمند به کارمند دیگر به طور چشمگیری متفاوت است، بسته به توانایی های کارمند و تلاش افراد یا تیم ها. غرامتی که این تغییرپذیری را تشخیص می‌دهد و بر اساس آن به صورت سالانه محاسبه و پرداخت می‌شود، استراتژی مناسبی برای اکثر کارمندان در مشاغل مردمی است.

پرداخت متغیر مبتنی بر عملکرد باید تا حد زیادی به سازمان برسد. در مشاغل مبتنی بر مردم، بر خلاف مشاغل معمولی مبتنی بر سرمایه، کارمندان سطح متوسط ​​و پایین می توانند بدون توجه به تصمیمات سرمایه گذاری که توسط مدیرعامل اتخاذ می شود، تأثیر فوق العاده ای بر عملکرد داشته باشند. به عنوان مثال، یک مدیر فروشگاه خوب می تواند بهره وری فروشگاه را تا 5 درصد از فروش بهبود بخشد. این ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما به هیچ وجه در سطح جهانی قدردانی نمی شود. به ویژه، مشاغل مردمی که در شرکت های دارای دارایی فشرده تعبیه شده اند، اغلب با غرامت متغیر کمی عمل می کنند. و ما شاهد برخی ناهماهنگی‌های شگفت‌انگیز در کسب‌وکارهای مبتنی بر مردم بوده‌ایم: برای مثال، یک فرانچایز خرده‌فروش بزرگ که بسیاری از فروشگاه‌های خود را نیز اداره و مدیریت می‌کرد، تقریباً به طور کامل غرامت ثابتی را به مدیران فروشگاه ارائه کرد.

تاکید بر غرامت متغیر در یک کسب و کار مردمی، مزایایی فراتر از آنچه آشکار است، ایجاد آن بهبودهای عملیاتی است که می تواند عملکرد را به طور چشمگیری افزایش دهد. همچنین می تواند به میزان قابل توجهی نوسانات سود را کاهش دهد و در نتیجه با کاهش ریسک، شرکت را برای سرمایه گذاران جذاب تر کند. از آنجایی که هزینه های کارکنان بخش بزرگی از کل هزینه ها را نشان می دهد، حتی تغییرات کوچک در سطح و ساختار جبران خسارت می تواند تأثیر عمده ای بر سطح سود داشته باشد. یک کسب و کار معمولی را در نظر بگیرید که سود عملیاتی آن 15 درصد هزینه های کارکنان است. اگر در طول یک چرخه اقتصادی، شرکت 85 درصد از هزینه های کارکنان را به صورت حقوق ثابت و 15 درصد از هزینه های کارکنان را به صورت پاداش متغیر سود پرداخت کند، سود عملیاتی به نصف نوسانی خواهد رسید که اگر شرکت در آن چرخه پرداخت می‌کرد، به مقدار مساوی اما  به صورت حقوق ثابت به همه می‌رسید. جبران این تغییر ریسک از سهامداران به کارکنان: شرکت هایی که عملکرد قوی دارند معمولاً به کارکنان خود بهتر از رقبای خود حقوق می دهند.

قیمت گذاری

صرفه‌جویی در مقیاس و تجربه در کسب‌وکارهای مردمی نسبت به کسب‌وکارهای صنعتی، که در آن فرآیندها تجسم می‌یابند و یادگیری در ماشین‌آلات یا نرم‌افزار نهادینه می‌شوند، کمتر قابل توجه است. این بدان معناست که کسب‌وکارهای بزرگ لزوماً نسبت به رقبای کوچک‌تر مزیت‌های هزینه‌ای ندارند - در واقع، اغلب کاملاً برعکس. یک تجارت مردم گرا مانند یک شرکت نرم افزاری، با سرمایه گذاری بزرگ در فعالیت های متمرکز بر آینده و عمدتاً با هزینه ثابت مانند تحقیق و توسعه، به وضوح با افزایش حجم فروش، منفعت هزینه ای را مشاهده خواهد کرد. اما یک کسب و کار افراد کاملاً تعریف شده، با ایجاد ارزش کوتاه مدت، معمولاً این کار را نخواهد کرد. این امر باعث می‌شود که کسب‌وکارهای مردمی قیمت‌گذاری محصولات یا خدمات خود را به گونه‌ای تعیین کنند که آنها را قادر می‌سازد تا سهمی از ارزش اضافی را که برای مشتریان ایجاد می‌کنند، بدست آورند. ابتدایی ترین رویکرد قیمت گذاری ساعتی است – چیزی که ممکن است مدل بدنه فروشی نامیده شود. حتی مشاغل با مهارت بالا مانند خدمات فناوری اطلاعات معمولاً با نرخ ساعتی برای مشتریانی که می‌خواهند ظرفیت را به طور انعطاف‌پذیر مدیریت کنند، عمل می‌کنند. ارزش افزوده شده توسط شرکت فوق که به طور جمعی توسط کارکنان آن ایجاد می شود معمولاً محدود است - همانطور که بازگشت به شرکت نیز محدود است.

یک طرح قیمت‌گذاری بالقوه جذاب‌تر، قرارداد قیمت ثابت برای خروجی است. شرکتی که موثرتر کار می کند و در نتیجه محصول یا خدماتی را با هزینه کمتر یا کیفیت بالاتر نسبت به رقبای خود (یا مشتریانش) ارائه می دهد، می تواند از این رویکرد بهره مند شود. با تکمیل کار در زمان کمتر و با افراد کمتر، کسب و کار ارزشی فراتر از آنچه توسط کارمندان ارائه می شود، می افزاید. یکی از راه‌های یک سازمان برای دستیابی به این هدف، تمرکز بر یک فعالیت خاص به منظور جمع‌آوری تجربه و دانش است - به شرکتی فکر کنید که یک روش پزشکی خاص مانند دیالیز را در صدها کلینیک ارائه می‌دهد. این معمولاً منجر به بازده بالاتری می شود زیرا با مدیریت صحیح، تجربه سرعت، کیفیت و هزینه انجام خدمات را بهبود می بخشد.

برای سازمان هایی که مزیت آنها در ارائه ارزش افزوده بالقوه بسیار بالا برای مشتری، هزینه موفقیت یا کمیسیون است.ممکن است بهترین بازده را ارائه دهد - به خصوص زمانی که مشتریان چیزهای زیادی در خطر هستند و ارزش خدمات ارائه شده می تواند بسیار بیشتر از هزینه های مشتریان باشد. برخی از بالاترین نرخ‌های بازگشت هزینه‌های کارکنان توسط مشاوران خدمات مالی که بر اساس کمیسیون در فعالیت‌های دارای اهرم بالا مانند سرمایه‌گذاری یا بانکداری خصوصی فعالیت می‌کنند، به دست می‌آیند. اگرچه هزینه مبتنی بر درصد برای مثلاً مدیریت وجوه افراد ثروتمند نسبتاً ناچیز است، مقدار مطلق این هزینه قابل توجه است. (البته، وقتی سهام کمتر باشد، ممکن است برعکس باشد: یک آژانس کاریابی معمولی باید درصد نسبتا زیادی از دستمزد کارفرما را به یک کارمند جدید بپردازد تا بازدهی مناسبی کسب کند.) از آنجایی که ساختار قیمت‌گذاری صنعت می‌تواند در طول زمان تغییر کند، کسب‌وکارهای مردمی باید تلاش کنند تا به نفع خود بر آن‌ها تأثیر بگذارند. برای مثال، در تبلیغات، ساختار قیمت‌گذاری معمولی از درصدی از هزینه‌های تبلیغاتی مشتری (مناسب برای آژانس‌هایی که کمپین‌های طولانی‌مدت ایجاد می‌کنند، اما مخاطره‌آمیز است) به ساختارهایی با هزینه ثابت (که بازده آژانس را از ایجاد ارزش برتر برای آن محدود می‌کند) تغییر کرده است.

مفاهیم استراتژی

این استراتژی‌های قیمت‌گذاری به تدریج سودمندتر، تعدادی از مسائل استراتژی تجاری بزرگ‌تر را نشان می‌دهند که توسط اقتصاد یک کسب‌وکار مردمی مطرح شده‌اند. از آنجایی که مهم‌ترین «دارایی‌های» چنین کسب‌وکاری می‌توانند در صورت انتخاب از خانه خارج شوند، شرکت باید از افراد خود با چیزی که ایجاد می‌کند، چیزی که به مقیاس حساس است، چیزی که به سهامداران اجازه می‌دهد بازدهی خود را با کارمندان به اشتراک بگذارند، اهرم کند.

کسب‌وکارهای واقعاً موفق - کسانی که سود اقتصادی 30 درصد یا بیشتر از هزینه‌های کارکنانشان دارند، به جای 10 درصد معمولی - دارایی‌هایی ایجاد کرده‌اند که شرکت‌ها را بسیار بیشتر از مجموع کارکنانشان می‌سازد. به عنوان مثال، H&R Block که خدمات آماده سازی مالیات شخصی را در ایالات متحده ارائه می کند، سرمایه گذاری هنگفتی روی نام تجاری خود انجام داده است - سالانه نزدیک به 200 میلیون دلار برای بازاریابی و تبلیغات هزینه می کند - و خدمات نوآورانه ای را به عنوان اولین پرونده الکترونیکی گسترده توسعه داده است. Rentokil Initial که خدمات بهداشتی و کنترل آفات را ارائه می دهد، فرآیندهای استانداردی دارد و از تراکم بالای شبکه خود در انگلستان برای ایجاد مزیت هزینه در خدمات به مشتریان استفاده می کند. شرکت نرم‌افزاری SAP، فعالیت‌های توسعه نرم‌افزاری که قبلاً مختص مشتری بود را به محصولات استاندارد شده با عناصر قابل استفاده مجدد تبدیل کرد.

هر یک از این شرکت‌ها، علی‌رغم ماهیت مردم‌محور کسب‌وکارشان، بسیار فراتر از یک پیشنهاد مبتنی بر ارزش کوتاه‌مدت کار تک‌تک کارکنان حرکت کردند و در این فرآیند کمتر شبیه به کسب‌وکارهای کاملاً تعریف‌شده افراد شدند. در واقع، هدف بسیاری از افرادی که کسب‌وکارهایی که به دنبال افزایش بازده هستند، خروج از آن دسته با استفاده از ارزش فعالیت‌های مردم‌محور خود برای ایجاد سرمایه فکری یا برند (یا حتی سرمایه فیزیکی، مانند مراکز داده فناوری اطلاعات) خواهد بود. شرکت های خدماتی از قضا، وقتی شرکت‌ها محتوای اختصاصی تولید می‌کنند و ارزشی فراتر از آنچه کارکنانشان در کار روزانه خود ارائه می‌دهند، می‌افزایند. مدیریت ارشد ممکن است به این نتیجه برسد که ارزش سهامداران را می‌توان با برون‌سپاری یا حق امتیاز دادن به فعالیت‌های متمرکز بر افراد ایجاد کرد. در مورد شرکت های خدمات تجاری، چنین تغییری نشان‌دهنده تکامل دائمی اقتصاد مبتنی بر مردم است و نیاز به مدیران ارشد کسب‌وکارهای مردم‌محور - و همچنین جامعه سرمایه‌گذاری - را برای توسعه خلاقانه و اعمال مجموعه جدیدی از معیارهای عملکرد و شیوه‌های مدیریتی برجسته می‌کند.

منبع: HBR