انسان‌ها برای داشتن سطح عملکرد بالا، چه نیاز دارند؟

پیشگفتار

در هفته‌هایی که گذشت همراه با برخی از همکاران در شرکت مشاوره شاپرک آبی و به بهانه انجام یک پروژه مشاوره جذاب و نسبتاً جدید منابع انسانی، با یکی از خبرگان این حوزه جلسات متعددی داشتیم. این دوست عزیز هم‌اکنون معاون منابع انسانی یکی از بزرگترین و به‌روزترین برندهای تولیدکننده در صنعت FMCG کشور است. تولیدکنند‌ه‌ای که خیلی زودتر از دیگران تولید در کلاس جهانی را آغاز کرده و امروز محصولاتش به بیش از ۲۰ کشور دنیا صادر می‌شود. در همین مدت کوتاهی که با آقای معاون و تیمش همراه شده بودیم، نوع نگاه و فعالیت‌شان برای ما بسیار جالب توجه بود. می‌شد از بین سطورِ کلامِ تیم منابع انسانی مجموعه‌شان کاملاً متوجه شد که موفقیت سازمان در طول دهه‌های متوالی، حتماً بی‌دلیل و شانسی نبوده است. 

در گرماگرم گفتگوهایمان و هنگامی که حرف به نیروی کار قابل اتکا و مهارتمند سازمان‌ها رسید، درد و دل‌ها آغاز شد. آقای معاون از تعداد اندک نیروهای کلیدی سازمانش گفت. او می‌گفت همه افراد در سازمان یک‌اندازه و با یک کیفیت کار نمی‌کنند. طبق بررسی‌هایشان تنها ۲ درصد از پرسنل سازمان‌شان «بسیار اثرگذار و با کیفیت» کار می‌کنند. جالب‌تر اینکه این ۲٪ نیروی کارا در سطوح مختلف سازمان (مدیریت، سرپرستی و نیروی تخصصی) حضور داشتند و نه لزوماً در سطح مدیریتی سازمان.

آقای معاون پس از آن، نگرانی دیگری را مطرح کرد. او در این سال‌ها طعم تلخ جدایی همین نیروها از سازمان را چشیده بود و از دردسرهایی گفت که تیم او برای پر کردن جای خالی یک نیروی با کیفیت، می‌کشند.

حرف‌های آقای معاونِ باسابقه منابع انسانی در کنار گزارشی که چند وقت پیش دیده بودم معنای بیشتری پیدا کرد. سازمان ملل متحد سالانه در برنامه‌ای تحت عنوان UNDP درصد نیروهای متخصص و کارا در بین نیروی کار هر کشور را منتشر می‌کند.

بررسی‌های UNDP - Human Development Reports در بین سال‌های ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۹ در کشورهای مختلف نشان می‌دهد تنها ۱۸٪ نیروی کار ایرانی، مختصص و با کیفیت هستند*. این در حالی است که این عدد برای کشورهای اطراف ما بسیار فراتر است: عربستان سعودی ۵۸.۷٪، ترکیه ۴۶.۳٪، قطر ۴۳.۹٪، امارات ۵۲.۴٪.

مطالعه این اعداد در کنار شنیدن تجربه آقای معاون منابع انسانی و صد البته تجربه دیگر کسب‌وکارها به خوبی نشان می‌دهد که عملاً یافتن نیروهای با کیفیت از محیط بازار کار، برای کسب‌وکارهای ایرانی امری بسیار پیچیده، پرهزینه و گاهی بی‌نتیجه است. با این اوصاف سؤال اساسی اینجاست که مدیران سازمان‌ها برای داشتن نیروهایی با انگیزه، پر تلاش، مؤثر و متخصص چه راه‌های دیگری پیشِ رو دارند تا بتوانند از جاده پر پیچ و خم دنیای کسب‌وکار عبور کنند؟ آیا لزوماً پیاده‌سازی برنامه‌های Learning & Development تنها کاری است که می‌توان انجام داد؟

تلاش برای یافتن پاسخ این پرسش، بهانه‌ای شد تا یکی از آخرین مقالات مجله Harward Business Review را مرور کنم. آنچه در ادامه می‌خوانید ترجمه و بازنویسی مقاله‌ای است با عنوان «انسان‌ها برای داشتن سطح عملکرد بالا، چه نیاز دارند؟» از Zorana Ivcevic, Robin Stern و Andrew Faas. این مقاله برگرفته از یک تحقیق بزرگ در سطح کسب‌وکارهای آمریکایی در سال ۲۰۱۷ است. اما این‌بار نویسندگان آن تلاش کرده‌اند تا نتایج دست‌آوردهای خود را در دنیای پس از همه‌گیری کرونا، مجدداً بازنگری کنند. نتیجه خارق‌العاده بوده است: آن‌چه افراد برای عملکرد بالا نیاز دارند، در دنیای پر ابهام بحران (همه‌گیری کرونا) پر اهمیت‌تر شده است.

در پایان ترجمه این مقاله نیز تلاش کردم تا با استفاده از داده‌های مقاله، همچنین داده‌‌های دیگر مقالات مرتبط، ابزاری ساده برای مدیران سازمان‌ها فراهم آورم تا با استفاده از آن بتوانند وضعیت سازمان خود را در این‌باره ارزیابی کنند و صد البته پس از آن، به دنبال راهکارهای ارتقاء عملکرد پرسنل سازمان خود باشند.

حتی پیش از همه‌گیری کرونا، نیروهای کار در آمریکا در تلاش بودند تا در محیط کار از تمامی توانایی و قابلیت خود استفاده کنند. در یک نظرسنجی ملی که تیم نویسنده مقاله در سال ۲۰۱۷ از بیش از ۱۴۵۰۰ نیروی کار در صنایع مختلف انجام داده است، تقریباً ۸۵٪ از پاسخ‌دهندگان معتقد بودند که ‌در محیط کار از تمامی ظرفیت و توانایی آن‌ها استفاده نمی‌شود. در این بین، ۱۶ درصد گفته‌ بودند که از کمتر از ۵۰ درصد پتانسیل خود استفاده می‌کنند. شگفت‌آور است! چه عاملی باعث شده بود که اکثریت قریب به اتفاق نیروی کار از تمام توانایی‌های خود استفاده نکنند؟ و چه چیزی توانمندساز اقلیتی بوده که گزارش داده‌اند در محیط کار از تمام توانایی خود بهره می‌برند؟ به نظر می‌رسد یافتن پاسخی برای این پرسش می‌تواند بسیاری از گره‌های ذهنی مدیران ارشد و به طور خاص مدیران HR سازمان‌ها را بازگشاید.

در این تحقیق، ما عوامل سازمانی، میان‌فردی و فردی را شناسایی کردیم که به ظرفیت یک فرد برای انجام کار خود به طور مؤثر کمک می‌کند. وقتی همه‌گیری رخ داد، با تمام عدم اطمینان و اضطراب، ما تحقیق خود را مجدداً و این‌بار بر روی پرستاران یک بیمارستان بزرگ بررسی کردیم. (پرستاران در دوران همه‌گیری از جمله نیروهای کاری بودند که لازم بود عملکرد بالایی داشته باشند) بر اساس این بررسیِ مجدد ما فهمیدیم عواملی که به اثربخشی کارکنان کمک می‌کنند (یا صدمه می‌زنند) و قبلاً آن‌ها را شناسایی کرده بودیم، در زمان بحران از اهمیت بیشتری برخوردار شده‌اند. بینشی که به دست آوردیم می‌تواند به رهبران و مدیران سازمانی کمک کند تا توانایی کارمندان -حتی در شرایط بحرانی- را افزایش دهند. 

چگونه پتانسیل‌های بالقوه پرسنل آزاد می‌شود؟

در نظرسنجی خود از ۱۴۵۰۰ نیروی کار ایالات متحده دریافتیم که افراد هنگامی در محیط کار به بهره‌مندی از استعدادهای ذاتی و بالقوه خود می‌رسند که شرایط روبرو مهیا باشد.

• فرد در مورد آنچه انتظار می‌رود انجام دهد، روشن باشد.
• فرد تمایل به پرسیدن سؤال داشته باشد و با این کار احساس امنیت کند.
• فرد غرق قوانین و جلسات غیرمولد درباره چگونگی انجام کار نباشد.
• سازمان‌شان از حل مسئله خلاقانه موضوعات استقبال کند و انجام کارهای با کیفیت را شناسایی و برای آن‌ها پاداش در نظر بگیرد.
• سرپرستان سازمان، احساسات پرسنل را درک ‌کنند و بدانند که تصمیماتشان چه اثری بر پرسنل خواهد گذاشت و به پرسنل در مدیریت احساسات کمک ‌کنند.
• فرد هدف و معنا را در کار خود ببیند و به سازمان خود متعهد باشد.

مهم است بدانیم که این شرایط ترکیبی از عوامل فردی، میان‌فردی/رابطه‌ای و سازمانی است. این موضوع نشان می‌دهد که «نوع نگرش فرد» به اندازه «پشتیبانی مدیر و سازمان» اهمیت دارد. از زاویه دیگر بدون حمایت مدیر و سازمان، حتی متعهدترین و با انگیزه‌ترین کارمندان نیز ممکن است نتوانند به طور کامل از پتانسیل خود استفاده کنند. به عبارت دیگر، در آزادسازی پتانسیل پرسنل، فرد، مدیران و سازمان هر سه هم‌زمان سهیم هستند.

بررسی تجربیات پرستاران در بیمارستان‌ها در طی همه‌گیری کرونا، به ما فرصتی داد تا درک خود از چگونگی شکل‌گیری این عوامل را بار دیگر محک بزنیم.

اگر خوب به خاطر داشته باشید، در موج اول بیماری، بسیاری از موضوعات در سراسر دنیا نامشخص و مبهم بود. (چه نوعی از ماسک‌ها برای محافظت کافی هستند؟ برای درمان بیماران چه زمانی باید لوله گذاری -Intubate- کنیم؟ از چه داروهایی برای درمان بیماران می‌توانیم بهره ببریم و صدها موضوع دیگر) به گفته یکی از سرپرستاران، بسیاری از پرستاران در آن ابتدای همه‌گیری، کاملاً «عقب نشینی» کردند. بسیاری دیگر به همین دلیل یعنی عدم اطمینان درباره کارهایی که باید انجام دهند، نمی‌توانستند عملکرد خوبی از خود نشان دهند. برخی از پرستاران حتی نمی‌توانستند بر بالین بیمار تصمیمات نسبتاً ساده را بگیرند.

در یکی از مصاحبه‌ها، یک پرستار تجربه‌ای را در مورد درخواست مرخصی به اشتراک گذاشت. وقتی او درخواست داده بود، سرپرستش به این خاطر که مرخصی به او در رفع خستگی و کنترل استرس کمک می‌کند، موافقت کرده بود. اما سیستم بیمارستان درخواست مرخصی را رد کرد. پرستار مجبور شده بود برای دستیابی به بهترینِ خود فشار زیادی را تحمل کند اما به دلیل خستگی عاطفی و جسمی، در این موضوع عمیقاً ناتوان بود. 

در مصاحبه‌ای دیگر، تعدادی از پرستاران می‌گفتند که آن‌ها در جلسات آموزشیِ پرستاران راحت صحبت نمی‌کنند. آن‌ها ناراحتی خود را از پرسیدن سؤالات ظریف یا جزئیات بیشتر در مورد نحوه انجام روش‌های جدید، شرح دادند. این موضوع، دقیقاً در زمان بحران و وقتی که لازم بود پرستاران درباره چگونگی انجام کار، بیشتر بپرسند چالش‌برانگیزتر شده بود. نکته مهم این است که این عدم تمایل در «پرسیدن» صرفاً به دلیل ترس از عواقب منفی شخصی‌شان نبوده، بلکه گاهی نمی‌خواستند به جلسات آموزشیِ پرستاران استرس یا تنش اضافه کنند. در مکالمات ما با پرستاران، مشخص بود که این عوامل مانع از کار آن‌ها در بالاترین توان بود.

هم‌زمان مشاهده ‌کردیم که بسیاری از پرستاران، مدیران و مؤسسات آن‌ها در جستجوی راه‌های موفقیت بودند تا بتوانند خود را از این شرایط خارج کنند. شماری از اقدامات و رخدادهایی که به وقوع پیوست، به ما در تشخیص عوامل مؤثر بر آزادسازی پتانسیل پرسنل بسیار کمک کرد:

۱. با گذشت زمان و با روشن و شفاف شدن پیام‌های دانشمندان و رهبران بیمارستان درباره روش‌های درمان، میزان اضطراب پرستاران بسیار کمتر شد و آن‌ها توانستند از بیماران خود بهتر مراقبت کنند. 

۲. پس از گذشت اندکی از آشوب اولیه بحران، سرپرستاران پرستاران را تشویق کردند تا از روش‌های خلاقانه‌ برای جبران عدم ملاقات بیماران توسط خانواده‌هایشان (به دلیل قرنطینه) استفاده کنند. با حمایت سرپرستاران، پرستاران برای بیماران خود قلب نقاشی کردند و در کف دست‌شان قرار دادند. پرستاران از بیماران با قلبی که در دست داشتند، عکاسی می‌کردند و آن‌ها را با خانواده‌ها به اشتراک گذاشتند. بسیاری از خانواده‌ها می‌گفتند دیدن این عکس‌ها بدان‌ها آرامش می‌داد.

۳. سرپرستاران با EQ بالا توانستند زمینه رشد کارکنان خود را فراهم کنند. یکی از سرپرستاران برای پرستاری که در تعامل با دیگر همکارانش گاهی اوقات خشن یا بی‌توجه به نظر می‌رسید، به جای بازخورد کلامی راه دیگری را پیشنهاد داد. او برای پرستار مورد نظر جلسات Coaching فراهم کرد تا از طریق گفتگو با مربی، مهارت‌های لازم برای شناخت و مدیریت موثرتر احساسات خود را کسب کند.

سرانجام بسیاری از پرستارانی که با آنها صحبت کردیم، معتقد بودند شغل‌شان قابل افتخار است چرا که باعث می‌شوند درد بیماران کاهش یابد، به بیماران کمک می‌کند تا بهبود یابند و گاهی اوقات جانشان را نجات می‌دهد. علاوه بر این، آن‌ها می‌گفتند که این شغل باعث می‌شود به طور هدفمند و مستمر ویژگی‌ها و استعدادهای شخصی‌شان تمرین و تعمیق شود.

چگونه می توان اثربخشی کارکنان را افزایش داد؟

در کشاکش همه‌گیری کرونا، عوامل سازمانی، میان‌فردی و فردی که ما پیش از این مشخص کرده بودیم، نشان داد که پرستارانِ مؤثر چگونه کار می‌کنند. وقتی پرستاران انتظارات روشنی از نحوه انجام کار خود از سمت رهبران بیمارستان داشتند، به عنوان درمانگر بسیار هدفمندتر کار می‌کردند. هنگامی که سرپرستاران از حل خلاقانه مشکلات حمایت می‌کردند و به پرستاران کمک می‌کردند احساسات چالش‌برانگیزشان را مدیریت کنند، پرستاران واقعاً از مهارت بیشتری برخوردار بودند و خود را به کار می‌کشیدند تا در حد توان بالقوه خود کار کنند. این دروس می‌تواند راهنمای مدیران و سازمان‌های دیگر باشد تا بتوانند از کارکنان خود در جهت استفاده کامل از توانایی‌هایشان حمایت کنند.

سازمان‌ها می توانند با کاهش فرآیندهای بوروکراتیک، ایجاد فرهنگ اعتماد و بازنگری در نقش رهبری، از کارمندان پشتیبانی کنند و به آن‌ها در اثربخشی بیشتر کمک کنند.

تیم ما در مشاوره به سازمان‌ها دریافته است که شناخت جزئیات دقیق روزمره‌ کارمندان می‌تواند راه‌هایی برای کاهش فعالیت‌های بروکراتیک، زائد و غیرضروری که مانع کار آن‌ها است را به رهبران سازمان نشان دهد.

برای ایجاد اعتمادسازی، کارمندان لازم دارند میزان دغدغه و اهمیت رهبران سازمان درباره حل مشکلات کاری و رفاهی‌شان را مشاهده کنند.

برای توسعه واقعی اعتماد، مدیران باید از کارمندان در هر سطح از سازمان نظر درخواست کنند. ایده‌های کارکنان را دریافت کنند، درک کنند که چگونه تصمیمات آن‌ها بر تجربه کارکنان در کار تأثیر می گذارد و درباره اینکه چرا برخی از ایده‌ها پذیرفته نمی‌شوند یا نمی‌توانند از آن‌ها استفاده کنند با پرسنل صحبت کنند. 

افرادی که در کار شنیده می‌شوند، فارغ از اینکه به حرف‌شان عمل می‌شود یا نه، دیرتر از کار زده می‌شوند. 

رهبران باید برای ایجاد و تمرین مهارت‌های هوش هیجانی خود تلاش کنند تا به آن‌ها در درک، استفاده، فهم و مدیریت احساسات کمک کند. در طی همه‌گیری، EQ یعنی درک اضطراب شدید کارمندان و اطمینان دادن به آن‌ها که تحت فشار قرار گرفتن در چنین شرایطی به معنای ضعف مهارتی نیست. سرپرستانی كه هوش هیجانی بالاتری دارند، جو كار مثبت‌تری ايجاد می‌كنند، كاركنانی دارند كه قادر به رشد در مشاغل خود هستند و از كارايی بيشتری برخوردار هستند.

البته باید بدانیم در بهترین مواقع نیز بسیاری از کارکنان با تمام توان خود کار نمی‌کنند. چرا؟ چون پتانسیل افراد مانند یک مخزن انرژی است. وقتی مقداری از آن در اثر تنش در محیط کار تخلیه می‌شود‌، انرژی برای کار، کمتر باقی می‌ماند. 

برای حذف عوامل کاهش بهره‌وری، مدیران باید تجربه کارمندان را با ذره‌بین عواملی که در بالا شناسایی کردیم، در نظر بگیرند. باید بدانیم بهره‌وری و رفاه در سطح شخصی، بهره‌وری و موفقیت را در سطح سازمانی امکان‌پذیر می‌کند.

منبع: Harward Business Review