وقتی یک بنیانگذار نمادین، مشاغل خانوادگی را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد

گاهی اوقات تصویر یک بنیانگذار به گونه‌ای با شرکتش آمیخته شده است که بندرت پیش می‌آید کسی متوقف شود و بپرسد «آن شخص کیست؟» تعداد کمی مانند سرهنگ سندرز از KFC، هنری فورد و رالف لورن چیزی فراتر از این می‌شوند؛ آنها «نمادین» می‌شوند.

برای بسیاری از مشاغل خانوادگی، داشتن یک بنیانگذار شاخص مزایای بسیاری دارد. برندسازی شخص همزمان برند شرکت را می‌سازد. با موفقیت بیشتر این شرکت، بنیانگذار شاخص توسط کارمندان و خانواده‌شان مشهورتر و ایده‌آل‌تر می‌شوند. این موضوع چه مشکلی می‌تواند داشته باشد؟

به نظر می‌رسد که داشتن یک بنیانگذار (یا رهبر) کاملاً شاخص همیشه چیز خوبی برای سلامت پایدار کسب‌وکار نیست. اگرچه داشتن یک بنیانگذار شاخص در راس کار یک کسب‌وکار برای سال‌ها سودمند است، اما همچنین می‌تواند رهبری خانوادگی را فراتر از بنیانگذار با چالش بیشتری همراه کند. از این گذشته، چه کسی می‌تواند مطابق تصویر یک بنیانگذار واقعاً «شاخص» که به نوعی شخصیت اغراق‌آمیز تبدیل شده است زندگی کند- نمایندگی دو بعدی از کسب‌وکار، عاری از نقایص انسانی قابل مشاهده؟
وقتی بنیانگذاران به نمادهای بزرگتر از زندگی مترادف با خود کسب‌وکار تبدیل می‌شوند، شروع به تحت‌الشعاع قرار دادن همه چیز در اطراف‌شان می‌کنند. از این بدتر، بنیانگذاران شاخص می‌توانند شروع به باور کردن تبلیغات خود کنند و رهبران نسل بعدی را با استانداردهای غیرممکن نگه دارند. آن‌ها می‌توانند یک نیروی کار «وفادار» ایجاد کنند که در برابر رهبری جدید مقاوم باشد و به طور بالقوه حتی باعث دور شدن اعضای خانواده از کسب‌وکار شود. از قضا، یک بنیانگذار شاخص موفق می‌تواند کسب‌وکار محبوب خود را ناخواسته برای شکست در نسل‌های آینده آماده کند.

اما بودن در بخشی از یک کسب‌وکار با یک بنیانگذار شاخص، به معنای از خط خارج کردن نسل بعدی نیست، اگر خانواده بتواند بین احترام گذاشتن به آنچه «نماد» ساخته است و درج کردن مُهر و موم خودشان بر روی کسب‌وکار برای اطمینان از اینکه رشد خود را ادامه می‌دهد، تعادل پیدا کنند.

جایی که بنیانگذاران شاخص اشتباه می‌کنند

غیر معمول نیست که مشاغل خانوادگی‌ای را ببینید که در آن بنیانگذار (یا رهبر نسل بعدی خانوادگی) چنان نقش عامی را ایفا می‌کنند که «نمادین» می‌شوند - ویژگی‌های فردی آن‌ها در زیر تصویری با عناوین محافظه‌کارانه مانند خردمند، مهربان، قهرمان، سخاوتمند، معنوی و/ یا بسیاری از صفات ایده‌آل دیگر غوطه‌ور است. تصویری که برای عموم مردم ارائه می‌شود - اغلب حتی فراتر از مشتریان کسب‌وکار- توسط کارمندان و اعضای خانواده با دقت نگه‌داری و محافظت می‌شود. این فرایند محافظت از «نام تجاری» می‌تواند جنبه‌های منفی قابل توجهی داشته باشد. هرچه شخصیت عمومی قدرتمندتر باشد، فشار خانواده و شرکت برای حفظ بنیانگذار روی یک محور بیشتر می‌شود.

گاهی اوقات فرد کارآفرین در واقع به همان اندازه که به تصویر کشیده شده عاقل و مهربان است. اما بیشتر اوقات، آن شخص واقعی بیش از یک انسان است. رهبران موفق کسب‌وکار، شاخص یا غیرشاخص، در کسب‌وکار و زندگی شخصی خود اشتباه می‌کنند. از این بدتر، بنیانگذاران شاخصی را دیده‌ایم که شروع به باور کردن تبلیغات خود می‌کنند و به طور مداوم تصمیم می‌گیرند به جای کمک به درخشش دیگران، تصویر خود را رشد دهند. گاهی اوقات، فرزندان خود را مطابق با استانداردهای بسیار بالا نگه می‌دارند- استانداردهایی که فکر می‌کنند «تصویر عالی» آن‌ها را منعکس می‌کند- به گونه‌ای که نسل بعدی حس می‌کند احتمالاً نتواند به آن‌ها دست پیدا کند.

بنیانگذاران نمادین اغلب در مورد فداکاری‌های دیگران (خانواده، کارمندان) همدلی ندارند. آنها اغلب دنیا را از یک دریچه می‌بینند، و همین امر باعث می‌شود که به هزینه از دست دادن تمام اولویت‌های دیگر، تنها به رشد کسب‌وکار و شهرت بپردازند. در حالی که اعضای خانواده به دنبال تأیید گرفتن از بنیانگذار نمادین هستند، او فقط تلاش می‌کند تا یک تصویر فوق انسانی را مخابره کند. نزدیکان بنیانگذار به چالش کشیدن او را در هر شرایط محیطی، شغلی یا خانوادگی دشوار می‌بینند، زیرا در معرض خطر نادیده گرفته شدن  توسط این نماد هستند- لذا بهتر است توافق کنند و در شرایط خوب بمانند، تا اینکه مقابله کنند و خاموش شوند.

ما شاهد تحولات پویایی دشواری در خانواده‌های یک بنیانگذار نمادین هستیم. وقتی این نماد خواسته‌های غیرمنطقی یا قضاوت‌های ناشایست دارد، همه خودشان را به آن راه می‌زنند- کسی مخالف نیست. تجارب ناخوشایند اعضای خانواده (و غالباً کارمندان و همکاران) با این شخص نماد دفن می‌شود: انتقاد یا بحث در مورد مشکلات‌شان، بی‌وفایی است. نقایص بنیانگذار نمادین- که بعضی از آن‌ها بسیار جدی است- غیرقابل مشاهده باقی می‌ماند.

سرانجام، اثرات ماندگار یک بنیانگذار نمادین می‌تواند فراتر از تأثیر او بر خانواده باشد تا حدی که جلوی رشد پیش‌ِروی یک کسب‌وکار را بگیرد. یک نماد می‌تواند با همراهی کارمندان قدیمی وفادار که به روش‌های دلخواه مدیریتی او عادت کرده‌اند، «نیروی کار گذشته» را با هزینه از دست دادن ایده‌های جدید پرورش داده و پشت سر بگذارد. این امکان وجود دارد که آن‌ها فرهنگ «بله‌گویی» را به جای اندیشمندان مستقل پرورش دهند و اعضای خلاق نسل بعدی خانواده را از کسب‌وکار به سمت‌وسوی مقاصد خود که تسلط بیشتری در آن‌ها دارند، دور کنند.

یک «نماد» و خانواده‌اش

ما یکی از این بنیانگذاران نمادین را می‌شناسیم که کار خود را به عنوان یک سخنگوی حراف و کاریزماتیک لوازم کوچک آشپزخانه آغاز کرده است. دِیل (نام مستعار) خط تولید مجموعه ابزارهای مخصوص آشپزی خود را گسترش داد، و آن‌ها را تبدیل به یک برند ملی با شهرتِ کیفیت بالا کرد. او نه‌تنها در تبلیغات محصولاتش، بلکه در نمایش‌های مشهور آشپزی در تلویزیون نیز شناخته شد. او اغلب با آشپزهای مشهور معاشرت می‌کرد و چندین بار به کاخ سفید دعوت شد.
خانه، با این حال، یک محیط ناراحت‌تر بود. همسرش از اینکه که او به طور جنون‌آمیز بر روی شرکت و تصویرش تمرکز کرده بود، ناراحت بود؛ او بیشتر اوقات به خاطر کار در خانواده غایب بود. رابطه او با چهار فرزندشان تیره و تار بود. دو نفر از چهار نفر کار در شرکت را انتخاب کردند و برای تأیید گرفتن از دِیل ناموفق تلاش کردند. پدرشان غالباً به آن‌ها می‌گفت که برای آن‌ها «خیلی پیچیده» است که تجارت را درک کنند و آن‌ها «شهود» لازم برای رهبری را ندارند. دو فرزند جوان‌تر در روستا زندگی می‌کردند و از کسب‌وکار و خانواده جدا شدند.

آنچه در این خانواده می‌گذرد پاسخی معمول به یک بنیانگذار نمادین است. در مشاغل خانوادگی، چهار پویایی مشترک منتصب به یک بنیانگذار شاخص وجود دارد:

• اولین پاسخ گرایش نسل بعدی برای قضاوت بی‌وقفه دیگران است. دو فرزند دِیل که در این کسب‌وکار فعالیت می‌کردند، به طور مداوم از ایده‌های یکدیگر در جلسات مدیریت و هیئت‌مدیره انتقاد می‌کردند. به طور خصوصی ، مدیران کلیدی و مدیران خارجی اذعان داشتند که به نظر می‌رسید خواهران و برادران سعی دارند دِیل را متوجه خود کنند. دِیل، به نوبه خود، به سختی به عقاید کسی گوش می‌داد اما فقط در مورد برنامه‌های خود برای سر و صدای بزرگ بعدی صحبت کرد. به نظر نمی‌رسید که هیچ‌یک از خواهر و برادرها بتوانند از مدیران کلیدی یا اعضای هیئت‌مدیره خود حمایت یا قدردانی کنند، شاید به این دلیل که هیچ‌یک از طرف پدرشان چنین چیزی دریافت نکرده بودند.
• دومین واکنش متداول خانواده قطع ارتباط است. در این حالت، دو فرزند کوچک دِیل به روستا نقل مکان کردند تا در زمینه‌های غیر مرتبط کار کنند. دوستان اغلب اظهار داشتند که چگونه استعدادهای آن‌ها می‌تواند برای کسب‌وکار خانوادگی آن‌ها ارزشمند باشد، اما هیچ‌یک از آن‌ها نمی‌خواستند کاری برایش انجام دهند. در عین حال، آن‌ها مراقب بودند که چگونه پدرشان با دیگران، حتی با یکدیگر، بحث می‌کنند. هیچ جای امنی برای گفتگو در مورد احساسات رها شدن و ناکافی بودن دوران کودکی ناشی از خودشیفته بودن پدرشان وجود نداشت.
• سرانجام ، هنگامی که شخص نماد ناتوان شود یا فوت کند، یک اثر فلج‌کننده رخ می‌دهد: صاحبان خانواده و رهبران کسب‌وکار می‌توانند به راحتی تصمیم‌گیری را متوقف کنند، و به موقع شرکت را مسدود کنند. وقتی زوال عقل نهایی دِیل آشکار شد و او از زندگی عادی کناره‌گیری کرد، کسی نبود که بتواند نقش اصلی تصمیم‌گیری وی را بازی کند. دو فرزندی که در این کسب‌وکار کار می‌کردند مدیر عامل مشترک شدند، اما بیشتر اوقات نمی‌توانستند توافق کنند. هر یک از دیگری انتقاد کرد که چرا «شهود» لازم برای هدایت یا انجام «آنچه دِیل انجام می‌داد» لازم نیست.
• تأثیر نهایی روی کسب‌وکار است که می تواند متوقف شود. در این حالت، مدیران و اعضای هیئت مدیره، بی‌اختیار تماشا می‌کردند. مدیران غیرخانوادگی سابقه‌دار که در این شرکت موفق بودند، کسانی بودند که می‌دانستند چگونه به دِیل بله بگویند و توانایی و علاقه‌ای به آوردن ایده‌های جدید ندارند. مدیران جدیدتر و با استعداد دیگر به سرعت از ناتوانی در تحقق اهداف خود ناامید شده و به زودی شرکت را ترک کردند. هیچ راهی برای تکامل نیروی کار یا برند وجود نداشت.

چگونه نسل بعدی می‌تواند یک نماد را متعادل کند

وقتی اعضای خانواده پیچیدگی‌های داشتن یک بنیانگذار نمادین را می‌بینند، احساس می‌کنند گرفتار شده‌اند. اما اقداماتی وجود دارد که می‌توانید انجام دهید تا از تحت‌الشعاع قرار دادن فرصت رشد و پیشرفت نسل بعدی توسط بنیانگذار نمادین جلوگیری کنید:

• ابتدا، مشارکت‌های بنیانگذار را تأیید و قدردانی کنید، اما اجازه ندهید سایه آن‌ها هویت شما را بپوشاند. بنیانگذار را به عنوان فردی پویا که در شغل و تجارت خود ریسک می‌کند، بشناسید. بنیانگذار را به عنوان یک الهام، نه یک محدودیت در نظر بگیرید. شغل خود را بر اساس مهارت و اشتیاق خود، چه در داخل و چه در خارج از کسب‌وکار، ایجاد کنید. از وسوسه کپی نماد بودن خودداری کنید.
• دوم، نگاه به جلو، نه به عقب. تشخیص دهید که نسل شما باید راه خود را پیدا کند. شما به عنوان اعضای خانواده نسل بعدی ممکن است هنوز کسب‌وکاری را اداره نکنید، اما به عنوان صاحبان آینده، می‌توانید ارتباط برقرار کنید، با یکدیگر ملاقات کنید، اعتمادها را جلب کنید و مشخص کنید که چگونه می‌خواهید صاحبان جمعی کسب‌وکار باشید. نیازی نیست که به نسخه بنیانگذار راجع به چگونگی عملکرد صاحبان خانواده وابسته باشید.
• سوم، آماده تکامل باشید. شما باید تأثیر شخص نماد را در خانواده و تجارت بشناسید و شهامت داشته باشید و بگویید: «ما باید این کار را متفاوت انجام دهیم.» خانواده‌هایی که با موفقیت از کنار بنیانگذار برجسته عبور می‌کنند، استراتژی‌های خود را به‌روز می‌کنند و تجارت خود را به سمت پیشرفت سوق می‌دهند. در خانواده، آنها اجازه می‌دهند که شخص «نماد» کم رنگ شود و در عوض اقوام با استعداد را تصدیق می‌کنند.

خانواده دِیل در دوران پس از دِیل دوران سختی را پشت سر گذاشتند، خصوصاً نسل دوم که هرگز نتوانستند به طور موثر با یکدیگر کار کنند. خوشبختانه، دو فرزندی که در این تجارت کار می‌کردند موفق شدند حداقل آن را کنار هم نگه دارند که به نسل سوم این امکان را می‌دهد که دیدگاه کسب‌وکاری تازه‌ای به وجود آورد. در حالی که نوه‌ها توسط والدین ناراضی خود از کسب‌وکار و یکدیگر فاصله داشتند، آن‌ها هنوز هم با میراث بنیانگذار نمادین ارتباطی احساس می‌کردند. آنها شروع به پرسیدن سوال در مورد اینکه دِیل چه کسی بود کردند و علاقه‌ای به شناخت بهتر یکدیگر و کسب‌وکار پیدا کردند.

اگر آن‌ها توسط چمدان عاطفی والدین خود فلج نشوند، تا نسل سوم نمی‌توان تأثیر شدید یک بنیانگذار نمادین را متزلزل کرد. آنها با چشمانی تازه و اشتیاق قادر به تمرکز بر آنچه برای پیشبرد کسب‌وکار لازم است، هستند. مشاغل خانوادگی حتی پس از ازبین‌رفتن بنیانگذار نمادین می‌توانند زنده بمانند و رشد کنند.

منبع: HBR