وقتی مدیریت بحران به مدیریت تعارض تبدیل می شود

یکی از مدیران ارشد گفت: «من متوجه نمیشوم. همه چیز روشن تر به نظر می رسد و کسب و کارها در حال بازگشت هستند. ما باید خوشحال باشیم که زندگی معمولی مان برگشته است. اما در بسیاری از جاها که نگاه می‌کنم، مردم را می‌بینم که به روش‌های نامنظم و غیرقابل پیش‌بینی عمل می‌کنند، تقریباً شبیه نسخه اداری عصبانیت در جاده.»

پس از چند سال از بیماری همه گیر کرونا (جایی که ما از حالت هشدار بیش از حد به سمت خستگی، پسرفت، آرامش، و در نهایت نوعی بهبودی رفتیم) اکنون وارد مرحله روانشناختی جدیدی شده ایم. من این مرحله را «شکاف بزرگ» می‌نامم، زیرا واکنش روان‌شناختی غالبی دارد.

شکافتن یک مکانیسم دفاعی ذهنی است که به ما امکان می دهد با توسل به تفکر سیاه یا سفید، احساسات سخت و حتی غیرقابل تحمل را تحمل کنیم. ما دیگران را به عنوان قهرمان یا شرور، خوب یا بد، «با ما» یا «علیه ما» معرفی می‌کنیم. این ما را از بار مواجهه با کاستی‌ها و گام‌های اشتباه خود رها می‌کند، در حالی که به ما اجازه می‌دهد به‌جای جستجوی نکات ظریف و مشترک، مخالفان خود را کاملاً بد و ناپسند معرفی کنیم. می توانید بگویید که این راهی است برای دست نخورده ماندن از طریق ساده سازی به جای اینکه همه چیز را در نظر بگیرید و به خطر بیاندازید.

در نتیجه این مرحله پر تنش و درگیری است، در اصل، مردم احساس می‌کنند در جریان مسموم درگیری ذهنی و رفتاری، بن‌بست و اختلال گرفتار شده‌اند و در حال لجبازی هستند. رویارویی‌های روزمره با احساسات بدوی مانند کلیشه‌سازی، تعصب و خودبرتربینی ترکیب می‌شوند. احساس اصلی دیگر این نیست که "ما در این شرایط با هم هستیم" بلکه این است که "ما تنهای تنهاییم".

هنگامی که شروع به نگاه کردن می کنید، نشانه هایی از شکاف بزرگ در همه جا دیده می شود. تیم‌ها با فروکش کردن ایده ی «دشمن مشترک» کرونا در حال شکست هستند. به جای آن، کارمندان به دنبال موقعیت هستند، درگیر جنگ قدرت و تجربه تنش های روابط هستند. تعداد بی سابقه ای از افراد بدون دلیل واضحی جز «تغییر» و «شروع فصل جدید» از مشاغل خوب استعفا می دهند. بسیاری از مردم می خواهند به صندلی راننده برگردند و نیازهای خود را در اولویت قرار دهند - حداقل برای مدتی. یکی از مدیران گفت: «من خودم را آخر قرار داده‌ام و برای حفظ شرکتی که برای آن کار می‌کنم فداکاری زیادی کرده‌ام. صادقانه بگویم، من در حال حاضر توقع دارم چیزی در انتظرم باشد.»

رهبرانی که تقسیم بزرگ را به عهده می گیرند، می توانند به پیشرفت و بهبودی کمک کنند، در حالی که رهبرانی که پتانسیل ویرانگر شکاف بزرگ را نادیده می گیرند، در معرض از دست دادن و خطر رکود هستند.

درک شکاف بزرگ

اول، رهبران باید شکاف بزرگ را به عنوان یک درگیری ذهنی چند لایه درک کنند. گویی همزمان درب یک سری زودپزهای زندگی باز شده است. پشت آن یک ترکیب روانی پیچیده نهفته است: تأخیر در رضایت، احساس بی عدالتی، و مسابقه ای برای پر کردن خلاء عاطفی ایجاد شده توسط سال ها زندگی با محدودیت ها.

در مارس 2020، زمانی که وضعیت اضطراری کرونا مشخص شد، بسیاری از ما احساس عجله کردیم. رهبران در این مرحله بهترین نسخه از خود شدند. تیم ها به طور غریزی کنار هم قرار گرفتند و بهره وری بالایی داشتند.

سپس مرحله دوم شروع شد: مرحله پسرفت، که در آن افراد خسته شدند، حس هدف خود را از دست دادند، شروع به دعوا در مورد چیزهای کوچک کردند و شروع به غفلت از روابط خود کردند. یا چیزهای اساسی مانند حفظ عادات سالم، ورزش و خوابیدن را از خود دریغ کردند.

مرحله بعد، مرحله ریکاوری بود، جایی که ما شروع به خروج از آرامش کردیم. ما سوال را از "چگونه می توانیم بحران را مدیریت کنیم؟" تغییر دادیم؟ به "چگونه می توانیم از بحران خارج شویم؟" این مرحله با بسیاری از ایده های جدید پر شد و ما دوستان، خانواده و همکاران را دیدیم که آینده ای جدید را در آغوش گرفتند.

با این حال، بهبود آهسته انعطاف پذیری ما را مورد آزمایش قرار داد. بحران بسیار بیشتر از آنچه بسیاری از مردم انتظار داشتند به طول انجامید - یک سال به دو سال تبدیل شد. این بدان معنی بود که برای بسیاری از ما، مراحل شروع به تکرار کردند. تصمیمات سال جدید کنار گذاشته شدند و میم‌های محبوب نشان می‌دهند که چقدر دشوار است تفاوت بین سال‌های 2020، 2021 و 2022 را ببینیم. برای بسیاری از رهبران و تیم‌هایشان، نوع جدیدی از اینرسی آغاز شد - آرامشی که در آن رهبران برای یافتن انرژی و عملکرد تلاش می‌کردند. مردم دیگر باور نمی کردند که شرایط واقعاً تغییر خواهد کرد. در بسیاری از تیم ها، نسخه ای از این جمله را شنیدم: «چرا زحمت بکشیم؟ به هر حال اگر این کار را هم بکنیم، مهم نیست.»

همانطور که به مرحله جدیدی از پندمیک رسیدیم، بسیاری از احساسات تاریک باقی ماندند. بسیاری از ناظران به تأثیر مخرب انزوا، فشار بر روابط و یک ناهنجاری اجتماعی جدید توجه کردند.

آن ها دیدند به جای پبدا کردن یک راه حل مسالمت آمیز یا کاتارسیس، در عوض در حال جدایی هستیم. به نظر می‌رسد که عواقب بعدی، زمینه‌ای مناسب برای عاملیت بد شده است: مردم، شرکت‌ها، احزاب و حتی ملت‌ها صرفا برای کسب منفعت یا افتخار قدم بر میدارند. این همه گیری، البته، مغز متفکر یا عامل بدی ندارد. این یک رویداد فاجعه بار است که همه ما را تحت تأثیر قرار می دهد. اما پس از بیش از دو سال که احساس می‌کنیم کنترلی نداریم، برای مغز ما بسیار ساده‌تر است که همه چیز را به «خوب» و «بد» ساده‌تر کند تا اینکه به سطوح عظیمی از عدم اطمینان ادامه دهد. در نتیجه، ما به نقطه‌ای رسیده‌ایم که دشمنان در قالب انسانی هستند، نه ویروسی و اکنون درگیری‌ها شخصی و موذیانه به نظر می‌رسد.

پیشروی از طریق شکاف بزرگ

برای رهبران، نکته این است که بدانند این مرحله یک آه تسکین جمعی و یک اتحاد مجدد نیست، بلکه یک مرحله پر از درگیری و مقابله است.

این مرحله در مورد مدیریت بحران روانی است که بسیاری از رهبران در چند سال گذشته از آن استفاده کرده اند. این در مورد رفتار شما، پویایی تیم شما و روابط با سهامداران شما در کل صدق می کند.

اولا، محرک های خود را درک و نظارت کنید.

یکی از مهمترین مراحل برای از بین بردن شکاف، خودآگاهی و خود تنظیمی است. درک اینکه چه زمانی طعمه شکاف می شوید، چه کم یا زیاد، و توجه به آنچه شما را تحریک می کند تا به روش های غیر معمول واکنش نشان دهید، اولین قدم خوب است.

سرنخ هایی که باید جستجو کرد چیست؟ توقف کنید و فکر کنید که اگر دیگران را خوب یا بد می‌بینید، پروژه‌ای را به‌عنوان یک موفقیت بی نقص یا یک شکست کامل می‌بینید، یا اگر متقاعد شده‌اید که حق با شماست و دیگران در اطرافتان اشتباه می‌کنند. به عنوان یک آزمون، این سوالات ساده را از خود بپرسید:

• آیا احساس می کنید که مردم یا با شما هستند یا علیه شما، بدون اینکه به شایستگی استدلال هایشان توجه کنید؟
• آیا با سهولت بیشتری ارزش دیگران را بی ارزش می کنید و به آنها برچسب می زنید؟
• آیا احساس می‌کنید که اطرافیان شما یا کاملاً بی‌کفایت هستند یا قهرمانان گمنام؟

اگر متوجه شدید که دنیا و محل کار را به صورت دودویی خوب و بد می بینید، به یاد داشته باشید که چند مورد از «رفتار بد» دلیل بر این نیست که فردی را «عامل بد» بدانید. نکته کلیدی در رد تفکر مطلق و طبقه بندی است. وقتی در برابر تقسیم مقاومت می کنید، به نکات ظریفی که می تواند به شکل گیری استراتژی، فرآیندها و فرهنگ تیمی برای بهتر شدن کمک کند، پایبند هستید. به عنوان یک رهبر، این به معنای گوش دادن به پیچیدگی‌های ارتباطات اطرافتان و توجه به چیزهایی است که گفته نشده و انجام نشده باقی می‌مانند.

شما همچنین باید مراقب باشید که چگونه در هنگام مواجهه با رفتارهای انشعابی که متوجه شما می شوند، واکنش نشان می دهید. به یاد داشته باشید که وقتی مردم به شما حمله می کنند، اغلب به نقش شما حمله می کنند، نه به شما به عنوان یک شخص. درک انتقاد از تضعیف ثبات و احساس ارزش شما جلوگیری می کند. و این مهم است زیرا هنگامی که نیش حمله را احساس می‌کنید، احتمالاً حالت تدافعی می‌گیرید و به منتقدان خود حمله می‌کنید، که این مارپیچ شکاف رو به پایین را ادامه می دهد و تقویت می‌کند.

دوم، رفتارهای موجب شکاف را در تیم‌های خود ببینید و مداخله کنید.

همه ما در مورد تعامل اجتماعی کمی به تمرین احتیاج داریم، بنابراین قوانین تعامل ممکن است نیاز به بازنویسی و تنظیم مجدد داشته باشند.

برچسب زدن ناروا به دیگران (مثلا "آنها خیلی خنگ هستند")، اختلافات حرفه ای که به خصومت های شخصی تبدیل می شود (مثلا"من به او اعتماد ندارم")، یا افرادی که سرکش می کنند ("تو کار خودت را انجام بده، من کار خودم را انجام می دهم") همه نمونه های تقسیم نابالغی هستند که وقتی بیش از حد کار می‌کنیم، خسته و فرسوده هستیم، تمایل داریم بیش از حد از آنها استفاده کنیم. یک راه مؤثر برای مداخله این است که به محض اینکه متوجه شدید رفتار تقسیم‌کننده را اصلاح کنید.

برای مثال، یکی از مدیران بانکی به شکایت‌های مداوم تیمش در مورد اینکه چگونه تیم‌های دیگر به دلیل تمرکز بر ریسک، رعایت و نگرانی‌های اخلاقی «سرعت آنها را کاهش می‌دهند» توجه کرد: آن ها می گفتند: «اگر "آنها" نبودند، ما خیلی سریعتر عمل میکردیم.» رهبر پس از شنیدن شکایات، تایم اوت را اعلام کردو گفت ما مانند نوجوانان نابالغ به نظر می رسیم و باید همکارانمان را به اتاق بیاوریم و قبل از اینکه قوانین تعامل و سبک همکاری خود را دوباره تنظیم و درست نکرده ایم آن را ترک نکنیم.» این حرکت ساده آنچه را که می‌توانست یک شکاف پایدار و یک زخم ماندگار باشد خنثی کرد.

با این حال، درگیری های دیگری برای مذاکره در مورد تعادل های جدید زندگی کاری ما ضروری است. اینها انشعابات "بالغ" هستند - اختلاف نظرها و علایق درستی که نباید سرکوب شوند. بیایید با آن روبرو شویم: رهبری روزمره مملو از دیدگاه‌های متضاد است، مانند «باید بگویم که واقعاً موافق نیستم» یا «اگر ما این کار را انجام ندهیم تغییر واقعی هرگز اتفاق نخواهد افتاد». آن انشعاب‌های مهم و تقابلی می‌توانند به یک جلسه انرژی بخشند و آن را بالا ببرند یا جرقه بحث جدیدی را برانگیزند.

به منظور حل اختلاف نظرها، به جای اینکه اجازه بدهند آنها دچار مشکل شوند، دیده ام که رهبران تعداد جلسات تیم را افزایش می دهند اما مدت زمان آنها را به شدت کوتاه می کنند. این در تضاد با کاری است که اغلب به ما توصیه می‌شود زمانی که مردم خسته و بی‌حال هستند انجام دهیم: تعداد جلسات را کاهش دهید و به افراد زمان بیشتری برای سکوت اختصاص دهید. یکی از رهبرانی که از این روش استفاده می‌کند دلیل آن را توضیح داد: «در طول همه‌گیری کرونا بسیار از هم دور شدیم. ما به ریتم یک چک‌این روزانه نیاز داشتیم تا با هم ارتباط برقرار کنیم و به‌روز بمانیم.» این فعل و انفعالات کوتاه و شدید به تیم یک انرژی هماهنگ و روزانه بدون وقت گیر بودن داد.

سوم، هدف را اتحاد دوباره و ادغام مجدد روابط خود بگذارید.

واکنش تند تند به درگیری و عدم اطمینان این است که از منافع خود محافظت کنید و اهداف خود را دنبال کنید. اما این کار شکاف بزرگ را عمیق تر می کند. در عوض، رهبران باید با هدف کلی اتحاد و ادغام مجدد عمل کنند.

برای انجام این کار، ابتدا رهبران باید تأکید کنند که تجربه انشعاب شرم آور نیست، و اینکه صرف زمان و منابع برای حل تعارضات اساسی مشکلی ندارد. در واقع، مدیریت آن درگیری ها و یافتن مسیر اتحاد مجدد و ادغام مجدد، جوهر رهبری در حال حاضر است. همانطور که یک رهبر به من گفت: "من هرگز به اندازه اکنون از مهارت های مذاکره خود استفاده نکرده ام. مردم دائماً به من مراجعه می‌کنند تا درباره چیز جدیدی مذاکره کنند - مثل این است که همه‌گیری توانایی ما را برای گفتن: دیگر بس است، مختل کرده است."

سپس، رهبران باید دو چیز را ارائه دهند تا بتوانند دوباره متحد و ادغام شوند: دیدگاه مشترک و حمایت متقابل.

برای ارائه دیدگاه، رهبران باید به طور کامل همکاران، کارمندان و همتایان را درک کنند و به آنها اجازه دهند در مورد آشفتگی‌هایی که دارند صحبت کنند، و سپس به دنبال راه‌های بلندمدت و سازنده برای حرکت رو به جلو باشند. برخی از رهبران این کار را با آوردن کارشناسان برای به اشتراک گذاشتن "تصویر بزرگ" در مورد رویدادهای ژئوپلیتیک فعلی انجام می دهند تا کارمندان بتوانند در مورد یکدیگر بحث کنند و به هم الهام بخشند. دیگران اطمینان حاصل می کنند که همیشه تصمیمات تجاری و اقدامات رهبری را به هدف گسترده تر شرکت یا زمینه اجتماعی و اقتصادی گسترده تر مرتبط می کنند. شروع با یک دیدگاه مشترک، هم سوء تفاهم ها و هم زیر سوال بردن انگیزه ها را کاهش می دهد.

در مورد ایجاد حمایت متقابل، به یاد داشته باشید که یک ارتباط عاطفی قوی بین همکاران، تیم ها و سهامداران دوام بیشتری از سایر انواع انگیزه دارد. این به این معنی است که زمانی را برای بحث و تبادل نظر در مورد نگرانی‌ها، ناامیدی‌ها و امیدها در مورد موضوعاتی که مستقیماً به وظایف روزمره یا حتی کار مرتبط نیستند، اختصاص دهید.

به عنوان مثال، در یک شرکت داروسازی، یک رهبر هر جلسه را با سوال از تیم خود شروع می کند که واقعاً چه احساسی دارند. یک روز، کل تیم احساس ضعف، خستگی و فرسودگی می‌کردند و تعدادی از اعضای تیم نگران مسائل خصوصی با بیماری و تراما بودند. رهبر به جای اینکه دستور جلسه را به پیش ببرد، که به طور بالقوه منجر به عصبانیت یا افزایش خستگی شود، تصمیم گرفت تا جلسه را تغییر دهد. به جای آن، او از کارمندان خواست کاری انجام دهند که باعث شادی آنها شود - از یک فنجان چای لذت ببرند، قدم بزنند، با یک دوست تماس بگیرند یا مطالعه کنند.

هدف برای اتحاد مجدد و ادغام مجدد به معنای دوری از رویارویی، تسلیم شدن یا ملایم بودن نیست. اما به معنای نبرد با چنگ و دندان برای به دست اوردن آخرین سکه و گفتن حرف آخر هم نیست. در عوض، ارزش ناملموس تر روابط قوی بلندمدت را در نظر بگیرید. نکته کلیدی این است که به تیم خود نشان دهید که حتی زمانی که مردم به جهات مختلف کشیده می شوند، وظیفه شما یافتن زمینه مشترک در میان واقعیت های خشن است.

گذشتن از شکاف بزرگ

شکاف بزرگ ممکن است در برخی موارد فقط یک مرحله گذرا باشد - اوج ناامیدی و سازگاری مجدد با زندگی "عادی"، مانند عادت کردن به بازگشت در ترافیک ساعات شلوغی پس از سالها عبور از خطوط باز و خلوت.

اما شکاف بزرگ همچنین ممکن است شرایط پایدارتری باشد که بار دیگر صبر و انعطاف خود رهبران و همچنین تیم ها و سهامداران آنها را آزمایش کند.

رهبران به مدت چند سال به طور جمعی مهارت های مدیریت بحران خود را تمرین و اصلاح کرده اند. درست زمانی که فکر کردیم می‌توانیم آن مهارت‌ها را کنار بگذاریم و روی عادی بودن تمرکز کنیم، متوجه می‌شویم که بیش از هر زمان دیگری به آنها نیاز داریم و همچنین باید مهارت دیگری - مدیریت تعارض - را به دستور کار رهبری خود اضافه کنیم.

منبع: HBR