تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

وقتی کارمندان با یکدیگر راحت هستند، اما با مدیریت نه

چه شما کارمند و یا عضو یک شرکت باشید و یا در ردیف های مدیریت های بالایی، میانی و یا پایینی باشید؛ با مشکل عدم صراحت افراد و کارکنان روبرو بوده اید، افرادی که سعی دارند مشکلات را در جلسات خودمانی بین همسانان خود، همواره مطرح کنند و نتیجه آن به چالش کشیده شدن سرمایه و سود و ایمنی شرکت و سایر مشکلات آن است.
سامان پرشن
۲۰ اسفند در 4 دقیقه بخوانید
وقتی کارمندان با یکدیگر راحت هستند، اما با مدیریت نه

 چه شما کارمند و یا عضو یک شرکت باشید و یا در ردیف های مدیریت های بالایی، میانی و یا پایینی باشید؛ با مشکل عدم صراحت افراد و کارکنان روبرو بوده اید، افرادی که سعی دارند مشکلات را در جلسات خودمانی بین همسانان خود، همواره مطرح کنند و نتیجه آن به چالش کشیده شدن سرمایه و سود و ایمنی شرکت و سایر مشکلات آن است. در ا ین مقاله خانم امی سی. ادموندسون از این مهم ترین مشکل کارمندان، صحبت به میان آورده است. وی این مشکلات را تحت عنوان فرهنگ بیمارگونه بیان میکند و در انتها سه رویکرد برای آن ارائه میدهد و این سه راه را به عنوان سه اقدام مداوم رهبری، بیان میکند. خانم ادموندسون استاد رهبری و مدیریت نوارتیس در دانشکده بازرگانی هاروارد است. او نویسنده سازمان ترسناک: ایجاد ایمنی روانشناختی در محیط کار برای یادگیری ، نوآوری و رشد است . 


این ذات انسانی است که اندکی از رئیس، جلسه خسته کننده، یا برخی از دستورالعمل های ظاهرا بدون سرنخ از چند لایه بالا، گله میکنند و یا به اصلاح غر بزنید. به طور دقیق ، چنین غر زدن هایی ضرری واقعی ندارد. هر کس نیاز به تخلیه در حال و پس از آن دارد. 


اما یک سازمان زمانی دچار مشکل جدی است که بیشتر بحث و گفتگو ها درمورد موضوعات مهم به جای جلسات رسمی در مکالمه های جانبی انجام می شود، جایی که نگرانی ها برای مردمی هست که در یک موقعیت وادار کردن برای تغییر مسیر هستند. 

گزارش های اخیر در مورد بوئینگ فاش می کند که آنچه که رخ میدهد اپیدمی مکالمات جانبی در مورد هواپیمای 737 مکس است. در ایمیل های خصوصی و پیام های فوری، کارمندان در مورد Max در طول توسعه دادن آن داشتند، نسبت به برخی تصمیمات گرفته شده، فناوری های ارائه شده و حتی برای مشتریان شرکت، ابراز نگرانی های گسترده ای میکنند. 117 صفحه ارتباطات داخلی به کنگره ایالات متحده تحویل داده شد، که تصویری از فرهنگ بوئینگ را نمایش میدهد، که در مکالمات جانبی مداوم ثبت شده است. کارمندان این شرکت مشتریان هواپیمایی را به عنوان بی کفایت و "احمق" مورد تمسخر قرار دادند و به همین ترتیب سخنان تندی درباره تنظیم کنندگان و مدیران ارشد بوئینگ داشتند. همانطور که کاپیتان "Sully" Sullenberger در مجله نیویورک تایمز اشاره کرد که ، "همه ما قبلاً این فیلم را در مکان هایی مانند Enron دیده ایم."

گفتگوهای جانبی به این دلیل اتفاق می افتد که مردم اعتقاد دارند که حقیقت را به صورت علنی بیان کردن، قابل قبول نیست. این اتفاق می افتد زیرا کارمندان یاد گرفته اند که جلسات مکانهایی هستند که شما با رئیس یا اکثریت، همراه می شوید، حتی اگر شما درباره آنچه که تصمیم گیری یا برنامه ریزی شده باشد مخالف هستید. چرا که همه ما می خواهیم خود را ابراز کنیم و احساس شنیده شدن کنیم و نمی توانیم برای همیشه سکوت کنیم. بنابراین ما همتایان خود را جستجو می کنیم - آنهایی که معتقدیم می توانیم مستقیم صحبت کنیم - و سپس آنچه را که واقعاً فکر می کنیم می گوییم.

در اینجا چگونگی تشخیص اینکه کجای سازمان شما دچار یک درجه ناسالم مکالمه های جانبی است ، توضیح داده شده است.

• در طی یک فرایند توسعه، تأکید قاطع بر سرعت یا سود باعث می شود مکالمات مربوط به کیفیت و ایمنی مربوط به یک پیشنهاد جدید ، و یا یک محصول یا خدمات جدید فقط در جلسات پیشرفت غیررسمی مثبت، مورد بحث قرار گیرد. مسلماً پیشنهادهای جدید، خطرات و عدم اطمینان و مشکلاتی را به همراه دارند. عدم شنیدن درباره آنها همیشه باید پرچم قرمز برافراشته شود

• کارشناسان موضوع در جلسات کم صحبت میکنند و یا هیچ نمی گویند. اگرچه همیشه این امکان وجود دارد که آنها با توجه به تخصص و بدیع بودن پروژه به سادگی حرفی برای گفتن ندارند ، اما به احتمال زیاد آنها احساس میکنند که در گفتن حرف منفی ناتوان هستند.

• مردم به طور خودکار در جلسات در مورد موضوعات مهم با رهبران موافقت می کنند. کمبود داده آنها ، نظرات ذاتی یا اشتیاق آنها، علامتی هشدار دهنده است.


راه بهبود فرهنگ "بیمار" (همانطور که بوئینگ توسط سارا نلسون ، رئیس اتحادیه مهمانداران پرواز فراخوانده شد) کمک به همه کارکنان است که تشخیص دهند مکالمات جانبی در مورد موضوعات اساسی منبع آسیب شناسی سازمانی است. این کار با ایجاد فرهنگ ایمنی روانشناختی در بین مدیران ارشد شروع می شود، جایی که در آنجا کارمندان معتقدند رک گویی و خلوص مورد انتظار و استقبال است. می توان این فرهنگ را از طریق سه نوع اقدام مداوم رهبری با دقت ایجاد کرد: 

جایگاه را درست نمایید. درمورد تنش ها و چالش هایی که همه تلاش های جدید را دچار آزار و بلاء میکند، صریح باشید و دائماً به مردم یادآوری کنید که ریسک ها، عدم قطعیت ها و پیچیدگی ها را درک می کنید. اطمینان حاصل کنید که همه می دانند شما تنش بین سود مورد نظر شرکت و پاداش عمل مطلوب برای کیفیت و ایمنی را تشخیص میدهید. اشاره کنید که لگد زدن به مشکل در پایین جاده در طولانی مدت هزینه بیشتری دارد.

اصرار بر ورودی. سکوت توسط متخصصان موضوع را، در جلسات قبول نکنید. برای ورود دعوتنامه صریح صادر کنید. با طرح سوال افراد را در موقعیت و لحظه قرار دهید تا افکار آنها را برانگیزد. خود را مجبور کنید کنجکاو باشید و آماده شنیدن آنچه آنها می بینند و فکر می کنند باشید.

از پیام رسان ها قدردانی کنید. به اخبار و نگرانی های بد پاسخ مثبت دهید. شما هرگز نمی دانید که چقدر جسارت کسی را مجبور کرده است که صحبت کند. روی راه حل ها تمرکز کنید. از ایده ها استقبال کنید و به دنبال داوطلبان برای همکاری در حل مشکلات مطرح شده باشید.

به دلیل تشدید عدم اطمینان و ریسک در بسیاری از صنایع، ایجاد فرهنگ سالم برای گفتگوهای صریح و چالش برانگیز، هرگز از بیشترین اهمیت برخوردار نبوده است. وقت آن است که مکالمات جانبی را به وسط صحنه برگردانیم.


منبع: HBR

سامان پرشن
نوشته‌ای از سامان پرشن

مشاوره مدیریت در زمینه ایمنی و HSE با تمرکز بر تاثیر گذاری و تاثیر پذیری این حوزه بر مجموعه سیستم های مدیریت واحد های صنعتی و تولیدی. با بیش از 5 سال سابقه فعالیت مشاوره در حوزه صنایع فرآنید و شرکت های نفت و گاز و پتروشیمی.

بیشتر بخوانید