زمانی که کار جدیدی را آغاز می‌کنید، به این 5 جنبه از فرهنگ سازمان دقت کنید
خلاصه مقاله:
نکته اصلی‌ای که هنگام ورود به یک شرکت جدید باید به خاطر داشته باشید این است که دستاوردهای قبلی شما اجازه نمی‌دهد خارج از مرزها و تعاریف فرهنگی کنونی شرکت عمل کنید. اکثر سازمان‌ها شما را بر اساس تجربیات موفق گذشته، ارزیابی و استخدام می‌کنند، اما موفقیت آینده شما منوط به تطبیق با فرهنگ سازمان جدید خواهد بود.
زمانی که کار جدیدی را آغاز می‌کنید، به این 5 جنبه از فرهنگ سازمان دقت کنید
هنگامی که به یک سازمان می‌پیوندید، زمان کوتاهی برای تطبیق با فرهنگ آن دارید. این همان قانون قدیمی 90 روزه آزمایشی است. و افراد مستعد زیادی را می‌شناسیم که در شرکت جدید به مشکل خورده‌اند چون از هوش عاطفی بالایی برای بررسی شرایط و پیش‌بینی آنچه رخ خواهد داد، غافل بوده‌اند. این اتفاق در بسیاری از شرکت‌ها رخ می‌دهد زیرا اکثر سازمان‌ها قوانین فرهنگی را برای تازه‌واردان توضیح نمی‌دهند و مسئولان جدید استخدام آنقدر روی جذب نیروی انسانی و رئیس جدید متمرکز شده‌اند که از تأثیر عمیق این قوانینِ نانوشته، چشم‌پوشی می‌کنند. با این‌حال درک آن‌ها نقش مهمی در موفقیت اولیه شما و سازمان دارد. آگاهی شما نه فقط از ابعاد کارهای انجام شده توسط همکارانتان، بلکه به نحوه انجام کار آن‌ها نیز اهمیت دارد. اگر می‌خواهید تأثیرگذار باشید و به خوبی درک شوید، به هر دو بُعد این قضیه توجه داشته باشید.
ما در کار خودمان متوجه پنج بعد از فرهنگ سازمانی شده‌ایم که برای موفقیت باید به آن‌ها توجه کنید. این موارد بیشترین تأثیر را در توانایی شما در تعیین موقعیتتان در سازمان جدید خواهد داشت:
روابط
شرکت‌ها در نحوه روابط، میزان اهمیت همکاری و همچنین زمان لازم برای انجام کار و تصمیم‌گیری‌های مهم متفاوت هستند. در بعضی از سازمان‌ها، تنها راه تأثیرگذاری بر دیگران صرف وقت شخصی با آن‌ها است. در برخی دیگر، ارسال ایمیل، ارسال پیام کوتاه و کنفرانس ویدیویی، به جلسات حضوری ارجحیت دارد. وقتی وارد سازمان جدید شدید، از خودی‌ها بپرسید که چگونه باید ارتباط برقرار کنید. به عنوان مثال، آیا لازم است قبل از درخواست کمک یا مشارکت در یک پروژه، وقت خود را صرف ایجاد رابطه کنید؟ یا اینکه جمع‌آوری لیستی از افراد برای ارسال ایمیل درخواست کمک در مواقع لزوم، کافی است؟
مشاهده کنید که همکاران شما کجا و چگونه کارها را انجام می‌دهند و تصمیم‌گیری می‌کنند. آیا بیشتر وقت خود را به ملاقات با یکدیگر می‌گذرانند، یا اینکه تمایل دارند پشت میز خود باشند یا از خانه کار کنند؟ آیا رفتار افراد دوستانه است و درخواست ملاقات شما را با آغوش باز می‌پذیرند؟ یا با رفتار به ظاهر صمیمانه، مدام جلسات آشنایی و همکاری با شما را لغو می‌کنند؟ ممکن است به کمک همکارانتان برای برقراری ارتباطات نیاز داشته باشید.
ارتباطات
هنگامی که کار جدیدی را شروع می‌کنید، به نحوه تمایل افراد برای برقراری ارتباط با یکدیگر توجه کنید. آیا از طریق کانال‌های رسمی مانند جلساتی که همیشه از قبل تنظیم می‌شوند، خواهد بود که همه با آمادگی کامل در جلسات حاضر می‌شوند؟ یا اینکه افراد بیشتر اوقات خود بدون برنامه با اطلاعات کم یا بدون مستندات گفتگو می‌کنند؟ (آیا مدیر شما مرتباً مانع پیشرفت کارهاست و شما را به جلسات متعدد و بدون برنامه دعوت می‌کند؟) شما باید ابتدا با پرسیدن سوالات مرتبط از رئیس خود میزان انتظارات خود را شفاف کنید و در مرحله بعد انتظارات خود را تعیین نمایید. دستیاران شخصی و هم‌تیمی‌های شما از دیگر منابع خوب اطلاعاتی برای پرس‌وجو هستند.
معمولاَ سلسله مراتب سازمانی تعیین می‌کند که چه موقع و در چه شرایطی ارتباط با همکاران ارشد قابل قبول است. به عنوان مثال، در محیط‌های دارای سلسله مراتب بیشتر، ممکن است مجبور شوید «ارتباطات رو به بالایی که قبل از ورود به این سازمان داشته‌اید» را در سلسله مراتب با رئیس خود «حذف کنید». در سازمان‌های دارای سلسله مراتب کمتر، ممکن است افراد ترغیب شوند که از طریق ایمیل با رهبران ارشد وارد مکاتبه شوند. بهترین راه برای کشف این قوانین، پرسیدن از همکاران است. همکاران هم‌ردیف شما یحتمل از موقعیت و شناخت خوبی در خصوص روابط برخوردار هستند و در مورد نحوه مواجهه با مدیر و افراد مافوق می‌توانند شما را راهنمایی کنند. در مورد اقدامات موفقیت‌آمیز اخیرو تاثیر همکاران بر رهبران ارشد در این ارتباطات پرس‌وجو کنید.
همچنین باید توجه داشته باشید که چگونه اطلاعات ارائه می‌شوند. به عنوان مثال، آیا جلسات حول سخنرانی‌های رسمی می‌چرخد، یا افراد می‌توانند به طور غیررسمی درمورد موضوعات، مباحثه و پرس‌وجو کنند و درگیر ایده‌پردازی واقعی شوند؟ برخی از سازمان‌ها و بخش‌ها ارائه 50 صفحه‌ای با جزئیات و تجزیه و تحلیل را ترجیح می‌دهند، در حالی که برخی دیگر ترجیح می‌دهند از یک دستور کار، یا یک ایمیل ساده با یک لیست پر از موضوعات کار کنند. به چگونگی دسته‌بندی اطلاعات برای جلسات، میزان بحث و گفتگو برای «بررسی»، و میزان احترام افراد نسبت به کسانی که در قدرت هستند، توجه کنید. در مقابل بحث‌های غیررسمی، مشاهده کنید که رهبران ارشد در اتاق چگونه به مدیران اصلی در سطوح رسمی پاسخگو هستند و نظرات کارشناسی قوی می‌دهند. و مهم‌ترین نکته این است که، کدام روش به طور مداوم منجر به تصمیم‌گیری در جلسات می‌شود؟
تصمیم‌گیری
نحوه تصمیم‌گیری شرکت‌ها بسیار اهمیت دارد. برخی از شرکت‌ها در جلسات رسمی بدون وقفه تصمیماتی را اتخاذ می‌کنند، در حالی که دیگران تمایل دارند تصمیمات را در اتاق‌های دربسته نهایی کنند. حتی اگر جلسات رسمی یک امر روزمره در سازمان باشد، ممکن است متوجه شوید که تصمیمات واقعی در محل استراحت، زمان صرف قهوه، در راهرو یا زمان صرف ناهار اتفاق می‌افتد. مراقب باشید آیا تصمیمات گرفته شده در جلسات اجرا می‌شوند یا خیر. اگر می‌بینید که افراد در یک جلسه با برخی از اقدامات موافقت می‌کنند، و سپس اتفاقات دیگری می‌افتد، این نشان می‌دهد مکانیسم‌های تصمیم‌گیری غیررسمی قوی در پشت صحنه وجود دارد که باید آن‌ها را شناسایی کنید. به عنوان مثال، تصمیم برای سرمایه‌گذاری در یک محصول جدید ممکن است در نهایت در اختیار دو شخص کلیدی باشد حتی اگر یک تیم رهبری ارشد در حال بررسی این تصمیم و اجرای آن باشند. شما می‌توانید خیلی زودتر از هر جلسه رسمی با این دو رهبر اصلی ملاقات کنید و آن‌ها را متقاعد نمایید. یا به نظر می‌رسد همه افراد حاضر در اتاق برای اینکه روی محصول به طور جمعی سرمایه‌گذاری كنند، موافق هستند، اما در عین حال متوجه می‌شوید كه چند نفر به دلایل استراتژیک ترجیح می‌دهند اختلافات خود را در جلسه مطرح نكنند. برای اطمینان از اینکه نظر این افراد بر پروژه شما تاثیر منفی نخواهد داشت، سعی کنید با حضور در مکان‌های متاسب و تاثیرگذاری روی هر یک از آن‌ها تأثیر شخصی خود را در روند اجرای پروژه بگذارید.
یکی دیگر از جنبه‌های تصمیم‌گیری برای درک وضعیت این است که آیا فرهنگ شرکت شما به اجرا و انجام دادن تمایل دارد یا تمرکز آن برای تجزیه و تحلیل و اجماع نظر افراد است. در سازمان‌هایی که انرژی بیشتر برای عملگرایی و اجرا متمرکز است، محدوده زمانی و توجه محدودتر می‌شود و تصمیمات به سرعت اتخاذ می‌شوند. اگر برای نوآوری در سیستم تلاش می‌کنید، باید موضع خود را به وضوح ارائه دهید و اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در اختیار ذینفعان اصلی قرار دهید. در فرهنگ‌های دیگری که بحث‌های طولانی درباره گزینه‌ها، مدل‌ها و استراتژی را ترجیح می‌دهند. صبوری کنید، خصوصاً به این دلیل که این سوگیری در اجماع معمولاً به معنای ارسال مطالب و تحلیل‌های پشتیبانی‌کننده و تکرار چندین‌باره مطالب قبلی، قبل از تصمیم‌گیری نهایی است. سوالی که در این مرحله می‌توانید بپرسید این است که، تمرکز شما برای اجرای ایده چیست و چگونه با فرهنگ جدید، سازگار خواهید شد؟
چشم‌اندازهای فردی در مقابل گروه
بعضی از شرکت‌ها کار را بیشتر محصول حضور افراد می‌دانند، در حالی که در برخی دیگر این محصول مشارکتی به حساب می‌آید. اگر سازمانی در رویکرد خود بسیار فردگرا باشد، به طور کلی از «ذهنیت قهرمان‌پروری» حمایت می‌کند و در این سیستم‌ها فرد جاه‌طلب به رسمیت شناخته می‌شود. جوایز غالباً به صورت جداگانه تعیین می‌شوند. مدیریت عملکرد براساس رتبه‌بندی‌های فردی ارزیابی می‌شود و در آن سهم منحصر به فرد هر کس به نسبت هم‌ردیفان خود مورد ارزیابی و توجه قرار می‌گیرد.
سازمان‌های متمرکز بر گروه افراد، شبکه امنیت بیشتری را در زمینه تقسیم خطرات و پاداش‌ها میان اعضای تیم ایجاد می‌کنند، اما به سختی ممکن است که به عنوان یک فرد از دیگران در این سازمان‌ها متمایز شوید. این سازمان‌ها تمایل دارند متمرکز بر اهداف و نتایج مشترک باشند. اگر فردی بسیار بلندپرواز هستید و از اینکه به شخصه مورد توجه قرار بگیرید، لذت می‌برید، ممکن است از نظر پیشرفت شغلی سریعاً آنچه را که نیاز دارید، در این ساختارهای تیمی به دست نیاورید. گوش دادن به چگونگی بحث و گفتگو درباره کار در جلسات نشانه‌های خوبی برای شناخت این موضوع در اختیار شما قرار می‌دهد. اگر مردم به طور كلی درباره دستاوردهای گروه صحبت كنند، و شما در سخنرانی‌های خود از «من» استفاده كنید، به سرعت به عنوان كسی شناخته می‌شوید كه بازیکن تیم نیست. توجه داشته باشید، نکته اصلی در شناخت چگونگی شناسایی سازمان و نحوه پاداش دادن به افراد است.
مغایرت‌های فرهنگ کاری
عامل فرهنگی دیگری که می‌تواند تأثیر زیادی بر وضعیت شما بگذارد، مقاومت فرهنگ موجود در سازمان در مقابل تغییر است. اکثر سازمان‌ها در برابر تغییرات اعمال شده از خارج از سازمان مقاوم هستند. اگرچه به طور معمول، به رهبران بسیار با استعدادی که از خارج از سازمان آورده می‌شوند، اعلام می‌شود تا «وضعیت موجود را به‌هم بزنند»، تا سازمان به چالش کشیده شود. متأسفانه، آنچه برای بسیاری از این افراد اتفاق می‌افتد این است که آن‌ها شکست می‌خورند. و یا حتی به اشتباه اخلالگر خوانده می‌شوند. این موضوع به این معناست که روابط حمایتی مورد نیاز برای تهیه پشتیبانی از تصمیمات اصلی را سازمان ایجاد نکرده است. از آنجا که آن‌ها مشاوره مناسب و اطلاعات کافی دریافت نکرده‌اند، میزان چالش فرهنگی را که باید در آن کار کنند دست‌کم می‌گیرند. بنابراین مهم‌ترین چالش برای هر رهبر ورودی به سازمان این خواهد بود که تعیین کند چه چیزی را می‌تواند در فرهنگ موجود به چالش بکشید و چه زمانی باید این کار را انجام دهید.
سرعت گام برداشتن و اجرا نیز از عوامل مهم هستند. باید بپرسید: آیا من می‌توانم یک قهرمان قاطع و سریع دراجرای تغییر باشم یا اینکه ابتدا لازم است در زمینه تعامل، گفتگو و اجماع سرمایه‌گذاری کنم؟ هیچ‌کس به این سوالات شما پاسخ نمی‌دهد - شما باید با مشاهده واکنش به توصیه‌های اولیه‌ای که ارائه می‌دهید، این مسئله را درک کنید. برای آزمایش ایده‌های خود با افراد مورد اعتماد مشورت کنید. قبل از رها کردن ایده بزرگ خودتان در یک موقعیت رسمی با مدیران ارشد، از آن‌ها بپرسید که دیگران چگونه ممکن است در قبال این مسایل واکنش نشان دهند. قبل از اینکه تغییرات عمده‌ای را پیشنهاد دهید، باید بدانید کدام یک از رهبران از شما و ایده‌های شما حمایت می‌کنند.
نکته اصلی که باید هنگام ورود به یک شرکت جدید به خاطر داشته باشید این است که دستاوردهای قبلی شما اجازه نمی‌دهد خارج از مرزها و تعاریف فرهنگی که اکنون در آن هستید عمل کنید. اکثر سازمان‌ها شما را برای تجربیات گذشته استخدام می‌کنند، اما موفقیت آینده شما در تطبیق شما با فرهنگ سازمان، موفقیت‌آمیز و تاثیرگذار خواهد بود.
منبع: HBR
I ‘ve worked more than 18 years in HR executive roles in international companies in strategy design, people and culture through sustainable development approach.
