سخن مشاوره مدیریت:

نقش‌ها و مسئولیت‌های رهبران تجارت در چند هفتۀ گذشته به طرز چشم‌گیری تغییرکرده‌است. پیش از COVID-19، مدیرعاملان و دیگر مدیران شرکت‌های بزرگ رشد بر روی نوآوری، درآمد و به‌دست‌آوردن سهم بازار متمرکز شده‌بودند. امروز، بسیاری از همان رهبران باید سریع در مورد کنترل هزینه‌ها و حفظ نقدینگی تصمیم بگیرند. آن‌ها ممکن است با موانع پیش‌بینی نشده‌ای - مشکلات زنجیره تأمین، کمبود تیم و چالش‌های عملیاتی - روبرو شوند که به طرز چشم‌گیری دامنۀ نقش‌ها و اولویت‌های آن‌ها را تغییر می‌دهد. مدتی است که آن‌ها و تیم‌هایشان نگرانی‌های مربوط به سلامتی و ایمنی را دنبال می‌کنند، از راه دور کار می‌کنند و خانواده‌های خود را از طریق همه‌گیری پشتیبانی می‌کنند.

این یک گذار آسان نیست. افراد مسئول در مناطقی که بخش‌های رهبری خود را به طور کامل توسعه نداده‌اند، آزمایش می‌شوند و منحنی یادگیری شیب‌دار خواهد بود. آن‌ها از مربیان خود می‌آموزند و دیگران به مربی‌گری احتیاج دارند.

1. با مقدم‌دانستن سرعت بر دقت تصمیم‌گیری کنید.

اوضاع روزبه‌روز - حتی ساعت‌به‌ساعت تغییر می‌کند. بهترین رهبران به سرعت اطلاعات موجود را پردازش می‌کنند، مهم‌ترین چیزها را به سرعت تعیین می‌کنند و با قاطعیت تصمیم می‌گیرند. در طول یک بحران، اضافه بار شناختی ایجاد می‌شود. اطلاعات ناقص است، ممکن است علایق و اولویت‌ها با هم در تناقض قرار بگیرند و احساسات و اضطراب‌ها زیاد باشد. 

فلج در تجزیه و تحلیل می‌تواند به راحتی اتفاق بیفتد که با تمایل طبیعی سازمان‌های ماتریس برای به توافق رسیدن، تشدید می‌شود. رهبران باید بر لختی حاکم غلبه کنند تا سازمان را بر تداوم مشاغل آموزش دهند. ضمن اینکه شانس افزایش موفقیت از میان مدت به طولانی مدت را با تمرکز بر موارد معدودی که بیشترین اهمیت را دارند، در نظر داشته باشند. یک چارچوب ساده و مقیاس‌پذیر برای تصمیم‌گیری سریع بسیار مهم است.

شما و رهبرانتان باید:

اولویت‌ها را تعیین کنید. سه تا پنج مورد مهم را شناسایی و ارتباط دهید. در اوایل بحران، این موارد شامل ایمنی و مراقبت از کارکنان، نقدینگی مالی، مراقبت از مشتری و استمرار عملیاتی است. موضوعات شناسایی شده را مستند سازید، اطمینان حاصل کنید که رهبری کاملاً با آن‌ها هم‌سو است و با وقوع وقایع، اصلاح دوره را انجام دهید. 

معاملات هوشمند را انجام دهید. چه اختلافاتی ممکن است در بین اولویت‌هایی که بیان کردید ایجاد شود؟ بین فوری و مهم؟ بین بقا امروز و موفقیت فردا؟ به‌جای فکر کردن در مورد همه احتمالات، بهترین رهبران از اولویت‌های خود به‌عنوان مکانیسم امتیازدهی به این معاملات استفاده می‌کنند.

تصمیم‌گیرندگان را نام ببرید. در فرمان مرکزی خود "اتاق جنگ"، چه کسی به چه چیزی تعلق دارد. خط مقدم را برای تصمیم‌گیری در هر جا امکان‌پذیر کنید و به‌طور واضح بیان کنید که چه مواردی نیاز به تشدید دارند، چه موقع، و چه کسی. پیش‌فرض شما باید این باشد که تصمیمات را به سمت پایین سوق دهید، نه بالا.

عمل را در آغوش بگیرید و اشتباهات را مجازات نکنید. اشتباهات اتفاق خواهد افتاد، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که عدم عمل به مراتب بدتر است.

2. جسورانه اقتباس کنید.

رهبران قدرتمند از تغییر شرایط جلوتر می‌روند. آن‌ها از منابع گوناگون به دنبال ورودی و اطلاعات هستند، از پذیرش موضوعی که نمی‌دانند، نمی‌ترسند و در صورت نیاز، تخصص‌های خارجی را وارد می‌کنند.

شما و رهبرانتان باید:

• تصمیم بگیرید که چه کاری انجام نشود. از ابتکارات و هزینه‌های کلان و گزاف دست بکشید و این را قاطعانه و با جسارت در اولویت قرار دهید. گزینه‌های "چه کاری انجام ندهید" را به طالاع عموم برسانید.

• تجارب گذشته را کنار بگذارید. عملکردهایی که قبلاً نتایج را به همراه داشتند ممکن است دیگر مرتبط نباشند. بهترین رهبران به سرعت تنظیم می‌شوند و برنامه‌های جدیدی را توسعه می‌دهند.

• اتصالات مستقیم را به خط مقدم تقویت کنید (یا بسازید). در موقعیت‌های تریاژ، داشتن یک تصویر دقیق و واقعی از آنچه در زمین اتفاق می‌افتد بسیار مهم است. چه رهبری زنجیره تأمین‌، رهبری یک شرکت مدیریت پسماند، یا نظارت بر یک شرکت داروسازی، رهبران باید ارزیابی‌های موقعیتی را زود دریافت کنند. یک راه ایجاد شبکه‌ای از رهبران و تأثیرگذاران محلی است که می‌توانند با دانش عمیق در مورد تأثیر بحران و احساسات مشتریان، تأمین‌کنندگان، کارمندان و سایر ذی‌نفعان صحبت کنند. فناوری می‌تواند احزاب را گرد هم آورد. رهبران مؤثر آنتن‌های خود را در تمام اکوسیستم‌هایی که در آن فعالیت دارند، گسترش می‌دهند.

3. تحویل قابل‌اعتماد

بهترین رهبران مسئولیت یک بحران را به گردن خود می‌گیرند، حتی اگر بسیاری از چالش‌ها و عوامل خارج از کنترل آن‌ها باشد. آن‌ها تمرکز تیم را تراز می‌کنند، معیارهای جدیدی را برای نظارت بر عملکرد و ایجاد فرهنگ پاسخگویی ایجاد می‌کنند.

شما و رهبرانتان باید:

نسبت به اولویت‌های روزانه خود، هوشیار باشید و خود را با آن‌ها هماهنگ کنید. رهبران باید به طور خلاصه پنج اولویت برتر خود را (در نیم صفحه یا کمتر) ثبت کنند و از رعایت آن‌ها اطمینان حاصل کنند. عملکرد را در مقابل آن موارد به طور مکرر - اگر نه روزانه، حداقل به صورت هفتگی - بررسی کنید و مطمئن شوید که رهبران این اطلاعات را با گزارش‌های مستقیم به اشتراک می‌گذارند. "لیست آمار" خود را در پایان هر روز یا هفته مرور و به روز کنید. 

شاخص‌های کلیدی عملکرد و معیارهای دیگر را برای اندازه‌گیری عملکرد تنظیم کنید. سه تا پنج معیار را انتخاب کنید که بیشترین اهمیت را برای انجام شدن در طول هفته دارند و رهبرانی که مرتباً از هر کدام گزارش می‌دهند.

ذهن و بدن را در حالت مبارزه حفظ کنید. برای تحقق قابل اعتماد، رهبران باید ثبات خود را حفظ کنند حتی وقتی دیگران سرنخ خود را گم کنند.

 روال خودمراقبتی را تنظیم کنید: یک رژیم غذایی سالم، ورزش، مدیتیشن یا هر آنچه برای شما مناسب است. انرژی، ذخایر عاطفی و مکانیسم‌های مقابله را ذخیره کنید.

4. برای تأثیر درگیر شوید.

در مواقع بحرانی، هیچ شغلی مهم‌تر از مراقبت از تیم شما نیست. رهبران مؤثر قادر به درک شرایط و عوامل گمراه کننده تیم خود هستند، اما آن‌ها راه‌هایی برای تعامل و ایجاد انگیزه، به طور واضح و کاملاً مرتبط با اهداف و اطلاعات مهم و جدید پیدا می‌کنند. این نکته سزاوار توجه بیشتری است، زیرا اگر چه بیماری همه‌گیر COVID-19 یک بحران بهداشتی است، اما منجر به یک بحران مالی نیز شده است. رهبران شما برای اطمینان از ادامه هم‌سویی در این زمان از تغییر مداوم و استرس‌زا، باید اولویت‌های جدید را بارها و بارها بازآفرینی کنند.

شما و رهبرانتان باید:

• با اعضای تیم ارتباط برقرار کنید. دستیابی روزانه برای "بررسی پالس" با حداقل پنج مورد؛ برای انجام این کار زمان‌هایی را در تقویم به این امور اختصاص دهید. ابتدا به صورت شخص این کار را شروع و سپس روی کار تمرکز کنید. یکی از رهبران ما می‌دانیم که جلسات 30 دقیقه‌ای با گزارش‌های مستقیمی را هر روز بعد از ظهر جمعه از طریق زوم برگزار می‌کند. مردم حالت‌های ذهنی خود را در کنار نکات برجسته و پایین نقاط هفته به اشتراک می‌گذارند.

• برای تعامل تیم‌های خود، عمیق تلاش کنید.هنگامی که ارتباطات خراب می‌شود و رهبران بدون ورودی تیم عمل می‌کنند، مشابه اتفاقی که هنگام دورکاری میفتد، نتایج دور از انتظاری به دست خواهد آمد.

• به اندازه‌ای که باید، کمک بخواهید. بهترین رهبران می‌دانند که نمی‌توانند خود همه کارها را انجام دهند. ساختار تیم‌ها را مشخص کنید و افرادی را برای انجام دادن تلاش‌های کلیدی اختصاص دهید.

• تمرکز خود را هم بر روی مشتری و هم کارمندان تضمین کنید. برای پشتیبانی از مشتریان: دسترسی داشته باشید ، اما هیچ آسیبی نرسانید. پیگیری و اسناد را در همه مشتریهای خود ردیابی کنید. برای تقویت روابط و ایجاد اعتماد ، توجه خود را معطوف به خود ندانید و ببینید که چگونه واقعاً می‌توانید به مشتریان خود کمک کنید - به‌عنوان مثال با پیشنهاد برنامه پرداخت برای سهولت در حل نقدینگی یا ارائه خدمات موافق.

• برای حمایت از کارکنان، با همدلی و تمرکز بر ایمنی و سلامتی رهبری کنید. دلسوزی در مواقع پرتلاطم بسیار مهم است. روش‌هایی را برای اختصاص کمک‌های مادی به کارمندان خط مقدم که نمی‌توانند از راه دور کار کنند، پیدا کنید، مانند اولین پاسخ‌دهندگان، پیک‌ها، و جمع‌آوری زباله‌ها.

• پیام‌های مثبت - موفقیت، اقدامات مهربانی، موانعی که بر طرف شده است - را جمع‌آوری و تقویت کنید. بسیاری از شرکت‌ها به یک هدف اصیل گره خورده‌اند، مانند نجات زندگی، تولید تجهیزات پزشکی، کمک به بازارها برای کارآمدی بیشتر یا فراهم آوردن شادی. هدف شما هرچه باشد، قهرمانان روزانه خود را جشن بگیرید. ماندن در این زمان‌ها مولد و قهرمانانه است.

آموزش تیم خود برای رهبری بحران

به‌عنوان رهبر رهبران، شما در حال جست‌وجوی اولویت‌های جدید و همیشگی در زمان محدود برای واکنش نشان دادن هستید. برخی از سرمایه‌گذاری‌های کوچک در زمینه پشتیبانی و مربی‌گری می‌توانند در جهت تقویت اثربخشی رهبران شما گام بردارند.

لحظه‌های بحرانی چیزهای زیادی را در مورد رهبران زیر دست به شما نشان می‌دهند. زمانی که بحران از پیش تعیین نشده تحت کنترل قرار گرفت و فرصت لازم برای بازبینی شرایط را در اختیار داشتید به افرادی که در بزنگاه حاضر شدند و تلاش کردند و چنگیدند، فکر کنید. در نظر بگیرید که چگونه نقش‌ها در دنیای پس از بحران تغییر خواهد کرد و اینکه آیا مدیران کلیدی شما در جای مناسب برای حاصل شدن موفقیت قرار دارند. آخرین و مهم‌ترین نکته این‌که از خود بپرسید که دوست دارید چه کسی، چه در بحران فعلی و چه در هنگامی که به وضعیت عادی جدیدی رسیدیم، در کنار شما باشد.

منبع: HBR