5 افسانه درباره استراتژی

مقدمه

استراتژی مانند بسیاری از حرفه‌ها و رشته‌های مختلف، افسانه های خودش را دارد. نیمی از آنها حقیقت  دارد و نیمی از آنها از فرضیاتی ریشه میگیرند که در نهایت منجر به اشتباهات و حتی فجایع جبران ناپذیر می‌شود. در این مقاله، استفان بونگی[1]، کارشناس استراتژی، پنج نمونه از این افسانه ها را معرفی می‌کند و توضیح می‌دهد که چرا ما به آن‌ها اعتقاد داریم و چرا آن‌ها اشتباه هستند. این افسانه‌ها عبارتند از: 1- استراتژی ها در حوزه موضوعات بلند مدت هستند، 2- عوامل مخرب در تمام مدت استراتژی‌ها را تغییر می‌دهند، 3- مزیت رقابتی از بین رفته است، 4- چابکی، جایگزینی برای استراتژی است و 5- شما به یک استراتژی دیجیتالی نیاز دارید.

دروغ هایی وجود دارد و آنها دروغ های بزرگی هستند و از پس آن افسانه‌هایی؛ و افسانه‌ها از همه بدتر. اگر شما خودتان را در یک فضای بازتاب رسانه‌ای اجتماعی قرار دهید، تشخیص آن آسان است. غیر از این، وقتی یک دروغ بزرگ مطرح می­شود، افراد با شنیدن و یا خواندن دروغ‌های بزرگ، تردید می‌کنند و فکر می‌کنند که "شاید من در مورد مسائل کاملاً اشتباه کرده‌ام". به همین دلیل است که سیاستمداران و مبلغان دروغ­های بزرگ می‌گویند. آن‌ها به دنبال اثبات و حمایت حقیقت نیستند. چرا که کاستی­ها و کمبود اطلاعات در مورد چیزی که حقیقت دارد، شک و تردید ایجاد می­کند. اما یک فرد باهوش می‌تواند با نگاه کردن به شواهد موجود، در برابر یک دروغ بزرگ مقاومت کند.

افسانه‌ها دام­هایی عجیب و ظریف هستند که حتی افراد باهوش هم در این دام­ها گیر می­افتند. آن‌ها معمولاً بر یک نیمه حقیقی منطقی استوار هستند و اگر براساس آنها پا در راه بگذارید، بلافاصله شما را گمراه نمی‌کنند و تنها با گذر زمان است که متوجه می‌شوید اشتباه کرده‌اید؛ اما بعد این انتخاب‌های اشتباه، نتایج از بین نمی­رود و لطمه بزرگی خورده­اید.

در بیشتر قلمروهای تلاش انسانی با افسانه‌هایی برخورد می‌کنیم. حوزه تفکر استراتژیک نیز از این قاعده مستثنی نیست. در این مجال پنج مورد را که نگارنده مقاله در یک دوره طولانی کار در حوزه استراتژی و مشاوره به شرکت‌ها با آنها برخورد کرده، بررسی می­کنیم.

افسانه ۱: استراتژی یک موضوع بلند مدت است.

چرا باور داریم؟

در برخی صنایع، پایه­های رقابت می‌تواند برای دهه‌ها بدون تغییر باقی بماند و رهبرانی که از همان استراتژی­هایی که در زمان رشد استفاده می­کردند، در زمان نزول هم از همان­ها استفاده می­کنند و تغییرات سطحی را نادیده می­گیرند.

چرا اشتباه است؟

دقیقاً زمانی فرضیات طولانی‌مدت درباره یک صنعت به چالش کشیده می‌شوند که تغییرات استراتژیک اتفاق می‌افتد و شما باید این تغییرات را خیلی سریع انجام دهید. تفکر در مورد استراتژی به عنوان نوعی تعهد بلندمدت می‌تواند این خطر را در پی داشته باشد که  نیاز به استراتژی در دراز مدت و یا کوتاه‌مدت نیست، بلکه در مورد اصول بنیادین نحوه کار یک کسب‌وکار است: منابع ایجاد ارزش، محرک‌های هزینه و اصول رقابت. برای رسیدن به درک استراتژی، نیازی نیست که افق زمانی تفکر خود را طولانی‌تر کنیم، بلکه باید عمق آن را افزایش دهیم. جدا از وجود کارهایی که در آینده می­خواهیم انجام دهیم، استراتژی در مورد کارهایی است که ما باید در حال حاضر برای شکل دادن آینده سودمند انجام دهیم.

افسانه ۲: عوامل مخرب در تمام مدت استراتژی‌ها را تغییر می‌دهند.

چرا باور داریم؟

به نظر می‌رسد آمازون و غول‌های پلتفرمی مانند گوگل و فیس بوک استراتژی تغییر را همواره حفظ می‌کنند. چون آن‌ها از مقدار زیادی نقدینگی که برای نوآوری تولید می‌کنند بهره می­برند و محصولات و خدمات جدیدی را هر سال ارائه می­دهند. نوآوری با تغییر در استراتژی اشتباه گرفته می‌شود و گاهی واقعاً چنین تغییری را ایجاد می‌کند.

چرا اشتباه است؟

در مورد آمازون و سایر حوزه­های تکنولوژی پیشرفته، بیشتر محصولات و خدمات جدید منعکس‌کننده استراتژی یکسان و ثابتی هستند، که از دهه ۱۹۶۰ برای کسب‌وکارها آشنا بوده‌ است. این زمانی است که بروس هندرسن[2]، موسس BCG می‌گوید که در بسیاری از کسب و کارها، هزینه­ها با دو برابر کردن حجم تجمعی، به میزان قابل پیش­بینی کاهش می­یابد. به عبارت دیگر با قیمت‌گذاری درست با پیش‌بینی کاهش هزینه‌ها، یک شرکت می‌تواند با این استراتژی قیمت را برای کسب سهم خود کاهش دهد و به رهبری بازار دست یابد و از این راه سود بدست آورد. این استراتژی امری ضروری است: "کاهش قیمت و افزایش ظرفیت". این همان چیزی است که کسب‌وکارهای امروزی در حال انجام آن هستند، با این حال آن‌ها از واژگان دیگری مانند "مقیاس رشد" یا "رشد کلان" استفاده می‌کنند و پیچیدگی­هایی به آن اضافه می‌کنند. برای مثال، کسب‌وکار پلتفرمی امروزی را می­توان "رها کردن مسیر فعلی و اضافه کردن کاربران" نامید. اما این فقط یک نسخه رادیکال از یک استراتژی است که بیش از نیم‌قرن عمر دارد.

افسانه 3: مزیت رقابتی از بین رفته است.

چرا باور داریم؟

شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد دوره زمانی که یک مزیت می‌تواند پایدار باشد کوتاه شدن است، که این امر نشان دهنده این است که دستیابی به یک موقعیت پایدار سخت‌تر شده است. یک کارشناس ناظر بازار می­گوید که متوسط دوره تصدی شرکت­های حاضر در لیست 500  S&P از ۳۳ سال در سال ۱۹۶۴ به ۲۴ سال در سال ۲۰۱۶ کاهش‌یافته است.

چرا اشتباه است؟

گزارش‌ها درباره مرگ مزیت رقابتی بسیار اغراق‌آمیز هستند. مزایای رقابتی آمازون، آلفابت، اپل، فیس بوک و مایکروسافت و موانع بر سر راه غلبه بر آن‌ها آنقدر بزرگ که بحث‌های عمومی درباره آن‌ها، حول محور استفاده از مقررات برای کاهش قدرت آنهاست. در یک مدت زمان كوتاه، تصور اینكه نیروهای بازار به تنهایی چگونه می­توانند آنها را كاهش دهند، بسیار سخت است. حقیقت این نیست که تکیه کردن بر مزیت رقابتی از بین رفته است، بلکه باید بر مزایای متعدد تکیه کنید و نه فقط یکی. یکی از دلایل اینکه شکست دادن شرکت آمازون دشوار است، این است که آنها این موضوع را درک کرده اند. آنها فقط برای ساختن یک ساختمان بزرگ تمرکز نمی­کنند، بلکه برای ساختن تعداد زیادی دیوار کوچک نیز تمرکز می کنند.

افسانه 4: شما واقعاً نیازی به استراتژی ندارید. فقط باید چابک باشید.

چرا باور داریم؟

شرکتهای چابک - بخصوص استارت آپ ها - اغلب این آمادگی را دارند که هر موقع نیاز بود خیلی سریع تغییر مسیر بدهند. آنچه یک شرکت چابک برای انجام دادن نیاز دارد - عمل کردن با سرعت بالا، حفظ و ادامه دادن مسیر با سرعت بالا و پاسخگو بودن - در آنها به صورت یکجا دیده میشود.

چرا اشتباه است؟

چابکی استراتژی نیست. یک قابلیت و ویژگی ارزشمند است که مزایای عملیاتی سریع دارد، اما نمی­تواند به طور دائم بر موقعیت رقابتی یک شرکت تأثیر بگذارد، مگر اینکه یک استراتژیست که توانایی تصمیم‌گیری درست را در جایی که می‌تواند آن قابلیت را هدایت کند، وجود داشته باشد؛ هم چنین عدم وجود برنامه به معنای این نیست که استارت آپ­های موفق استراتژی ندارند. استراتژی یک برنامه نیست، بلکه یک چارچوب برای تصمیم­گیری است، مجموعه­ای از اصول راهنمایی است که می­تواند با تحول اوضاع از آن استفاده شود. اینکه بیشتر استارت آپ­ها قادر به تعیین یک مسیر هستند، به این معنی نیست که هر شرکتی در جهت صحیح قرار خواهد گرفت و یا شکست استارت آپ­ها با این توانایی که در مسیری که تعیین کردند اتفاق افتاده به معنی این نیست که شما خواهید توانست مسیر درست را تعیین کنید. استارت آپ­های موفق واقعاً به مسائل موشکافانه نگاه می­کنند. مدیران آنها در مورد مسائلی که پیش رویشان است، سؤالات و آزمایشات زیادی با دقت نظر خاصی انجام می­دهند. استارت آپ­ها به این امر مجبور هستند، زیرا منابع آنها بسیار محدود هستند. اگر آن­ها یک استراتژی منسجم نداشته باشند، تصمیم­های ضعیفی در مورد تخصیص منابع می­گیرند و برای آن­ها این به معنای کاهش درآمد نیست، بلکه مرگ است.

افسانه 5: شما نیازمند استراتژی دیجیتال هستید.

چرا باور داریم؟

فناوری دیجیتال راهی برای جمع­آوری، ذخیره و استفاده از اطلاعات است و اطلاعات در همه جا وجود دارد. در مراحل اولیه پیدایش خود، این امکان را برای ما فراهم کرد تا آنچه را که قبلاً انجام می­دادیم، بهتر انجام دهیم. سپس به ما این امکان را داد که آن­ها را بسیار بهتر انجام دهیم. سپس این امکان را برای ما فراهم کرد تا کارهایی را انجام دهیم، که قبلاً انجام نمی دادیم. اما اکنون امکانات هیجان انگیزی در اختیار ما قرار میدهد که تا حدودی گیج کننده است. وقتی مردم احساس سردرگمی می‌کنند، به دنبال راهی برای دسته‌بندی کردن چیزها، حس کردنشان و تصمیم‌گیری درباره آن هستند. بنابراین به دنبال یک استراتژی دیجیتال خواهند بود.

چرا اشتباه است؟

یک شرکت مانند یک موجود زنده، یک ارگانیسم است و اگر تلاش کنید اجزاء را بهینه کنید، در واقع کل را بهینه خواهید کرد. شما یک استراتژی برای حوزه­های دیجیتال، IT، مالی، منابع انسانی یا هر چیز دیگری نمی­خواهید - یک استراتژی برای کسب و کارتان کافی است. بنابراین تصور نکنید می توانید یک استراتژی برای بخش دیجیتالی کسب و کار خود تهیه کنید و بقیه را رها کنید. فناوری دیجیتال و فناوری­های خاص­تری که به آنها منجر می شود، اساساً منابع ارزش مشتری و هزینه تحویل را تغییر می دهند. راه پرداختن به دیجیتال این است که تمام مفروضات اساسی در مورد نحوه کار کسب و کار خود را در میان بگذارید و از خود بپرسید که آیا آنها هنوز معتبر هستند یا خیر؟ این همان استراتژیی بوده که همیشه در مورد آن مطرح بوده است.

در دنیای نامطمئن ما، اصول در حال تغییر هستند، بنابراین باید در مورد آنها فکر کنیم، چه در کوتاه مدت و چه در درازمدت معتبر باشند. فکر کنید چگونه می­توانید از توانایی­های خود استفاده کرده و امکانات جدیدی را برای دفاع از موقعیت رقابتی خود ایجاد کنید و آن­ها را به سطوح مختلف شرکت اضافه کنید تا حصاری برای محافظت ایجاد شود. در مورد آنچه باعث ایجاد تفاوت خواهد شد، روشن باشید تا بتوانید تصمیمات سریع تخصیص منابع را بگیرید. مراقب ظهور وقایع غیر منتظره در ارتباط با مشتری باشید و به فرصتهایی که می توانند در این رابطه کمک کنند توجه کنید. برای برنده شدن در بازی های کوتاهی که به شما امکان پیروزی در بازی های طولانی را می دهد، بازی کنید. عمیق فکر کنید تا سریع عمل کنید. استراتژی هنوز همان چیزی است که همیشه بوده است: هنر اقدام زیر فشار و سخت ترین شرایط.

 



[1] Stephen Bungay

[2] Bruce Henderson

منبع: HBR

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!