رسوایی در تیم فروش می‌تواند عواقب زیادی را به دنبال داشته باشد. عواقبی فراتر از عواقب ویرانگر شرکت در قالب تبلیغات منفی و مجازات‌های احتمالی که ممکن است کارگران شخصاً مسئولیت آن را بپذیرند. شرکت‌ها باید برای محافظت از خود در برابر خطر تقلب‌های احتمالی در فروش اقدام کنند و تحقیقات ما با در بر گرفتن بیش از ۱۰۰۰ متخصص فروش در ۵۰ شرکت مختلف، توانسته بهترین روش‌هایی را که باید در
فروش و در همه صنایع گسترش یابد، کشف کند.
خبر خوب این است که مداخلات برای بهبود اخلاقیات در فروش، باید هزینه های خود را بپردازند و تنها به صورت کاهش دهنده ریسک‌های احتمالی عمل نکند. شرکت‌هایی که استانداردهای اخلاقی بالاتری دارند، وفاداری، رضایت و مراجعه مشتری بیشتری را تجربه می کنند که همه این‌ها منجر به سود بیشتر در دراز مدت می‌شوند. مطالعات متعددی نشان داده است که پیروی بیشتر از اخلاق منجر به تعهد بالاتر از جانب کارکنان، بهبود کارآیی عملیاتی و عملکرد مالی بهتر می‌شود.
در تجربه ما، یکی از بزرگترین خطرات در فروش، با اتخاذ نگاه کوتاه‌مدت رخ می‌دهند -
تمرکز روی سودهای فوری و اهداف فروش با هزینه‌های گسترده‌تر. با یک نگاه کوتاه مدت، متخصصان فروش ممکن است معامله‌هایی را انجام دهند که برای مشتری بد باشد، محصولات یا خدمات را نادرست نشان دهند، یا قول هایی را دهند که بخش‌های داخلی سازمان توانایی انجام آن را ندارند. در هر یک از این شرایط، شرکت با خطر از دست دادن درآمد -بیشتر از آنچه کسب می کند- روبه‌رو خواهد شد. برعکس، نگاهی بلندمدت که به جای تمرکز بر پول، بر اهداف سازمانی متمرکز می‌شود، می‌تواند در کارکنان انگیزه ایجاد کرده و از کاهش سود سازمان جلوگیری کند.
کارمندان هنگامی که دچار درگیری بین ارزش‌های خود و فشارهای شرکت برای رسیدن به اهداف و سهمیه‌های تعریف شده فروش می‌شوند، سختی و فشار بالایی را تحمل می‌کنند. در طول ۲۰ سال گذشته، تحقیقات و مطالعات ما نشان داده است كه استرس مرتبط با معضلات اخلاقی مداوم، رضایت شغلی را كاهش می‌دهد و علت اصلی افزایش نرخ گردش، فرسودگی و خستگی كارمندان است. كارمندان بالقوه به ندرت به شركت‌های با اعتبار كمتر از نظر اخلاقی جذب می‌شوند. در ادامه چند اقدامی که به
تیم فروش کمک می‌کند تا چشم اندازی وسیع‌تر داشته و از خطرات اخلاقی پیش رو اجتناب کند، پیشنهاد می‌کنیم.
رفتار اخلاقی را اندازه بگیرید
در حالی که بسیاری از شرکت‌ها ساختارهایی برای دریافت شکایات اخلاقی دارند، اما همه شرکت‌ها سیستم‌‌های موثری برای رسیدگی به این شکایات ندارند. در طی رسوایی اخیر بوجود آمده در ولز فارگو، تماس با خط تلفنی اختصاص داده شده برای مطرح کردن مشکلات اخلاقی؛ حکم ارسال نامه استعفا داشت. در تجربه ما، یک سیستم گزارشگری خوب توسط مدیران سازمان حمایت و تبلیغ می‌شود، به گزارش‌های صادقانه پاداش اختصاص می‌دهند و به شکایات قابل پیگیری پاسخ می دهند.
نقاط ضعف را تقویت کنید
رهبران باید درک کنند که چگونه اوضاع اجتماعی - مانند رکود اقتصادی، صنعت دشوار یا تغییر مقررات - به احتمال زیاد بر رفتار کارکنان در عملکردهای مختلف تأثیر می‌گذارد. رهبران باید راهنمایی‌های خاصی را برای آن شرایط ارائه دهند. به عنوان مثال، وقتی کارمندان فروش فرصت‌های کمتری برای بستن معاملات دارند، ممکن است تحت فشار قرار گرفته و در مورد گارانتی، ویژگی‌های جدید محصول یا خدمت دست به کار‌های غیر اخلاقی زده و یا حتی به مشتریان دروغ بگویند. رهبران دپارتمان‌ها در این شرایط باید دستورالعمل‌هایی تهیه كنند كه مشخص می‌كند چگونه اصول اخلاقی شركت هر روز و در هر عملکرد عملیاتی می‌شوند. مدیران می‌توانند برای ایجاد آگاهی و ارائه راهنمایی، مواردی از معضلات اخلاقی مشترک و واقعی که در محیط کار پیش می‌آیند و همچنین دوراهی‌هایی که ممکن است کارمندان با آن‌ها مواجه شود، با تیم خود به اشتراک بگذارند.
فرهنگی بر بستر ارزش‌های اخلاقی ایجاد کنید
اگر به کارمندان گفته شود کارهایی انجام دهند که با ارزش‌های اخلاقی آنان در مغایرت است، کارمندان می‌توانند پیامدهای منفی زیادی متحمل شوند. همچنین، شرکت‌ها نیز ممکن است عواقب منفی ناشی از عدم تطابق ارزش‌های کارکنان با ارزش سازمان را متحمل شوند. مدیران می‌توانند با مشارکت همکاران فروش در مکالماتی با محوریت ارزش‌های شخصی و سازمانی و همچنین کمک به کارکنان در حل اختلافات و کمک به آنان جهت حفظ احترام به ارزش‌های شخصی و سازمانی یکدیگر کمک کنند.
در طی یکی از جلسات آموزش اخلاق با یک شرکت مستقر در ایالات متحده، کارمندان ابتدا ارزش‌های خود و ارزش‌های شرکت را تشریح کردند. در تیم‌ها، آن‌ها اهداف خود را برای دستیابی به فروش تعیین کردند، سپس کد رفتاریی را نوشتند که ضمن دستیابی به ارزش‌های فردی و ارزش‌های شرکت، این موفقیت را محتمل‌تر می‌کند. ارزش یکی از همکاران این بود که "وقتی که مشتری برای تصمیم‌گیری به زمان نیاز دارد، بیش از حد او را تحت فشار قرار ندهید." اما این گزاره با توجه به دو نمونه از ارزش‌های شرکت که می‌گوید ”فروش را قطعی کنید“ و ”هیچگاه فرصت فروش را از دست ندهید“ مغایرت داشت. این کارمند در نهایت به گزاره‌ای رسید که به هر دو ارزش احترام گذاشت: "به مشتریان خود فرصت دهید تا در مورد پیشنهاد شما فکر کنند، اما بلافاصله قرار ملاقات بعدی را هماهنگ کنید.“
به رفتار درست پاداش دهید
عبارت "
شما چیزی را دریافت می‌کنید که بهایش را داده‌اید" به ویژه در
عملکرد فروش سازمان‌ها نیز صادق است. برنامه
تشویقی هر چه باشد، باید منافع کارمند را با منافع بلندمدت سازمان همسو کند - و باید همکاران فروش را در کل فرآیند فروش درگیر کند.۱) سهمیه‌ها و انتظارات فروش باید واقع بینانه باشند. به جای ایجاد انگیزه در تلاش برای فروش، اهداف غیرواقعی منجر به استرس ناخواسته در فروشندگان، افزایش نرخ گردش کارکنان و رفتار‌های غیر اخلاقی می‌شود. به عنوان مثال، در مورد ولز فارگو، اگر ۵،۳۰۰ نفر از کارمندان شما شروع به تقلب کنند، این می‌تواند خود یک علامت خوب باشد که انتظارات شما خیلی زیاد است.
۲
) اهداف را بین فروش و سایر عملکرد‌ها تراز کنید. در بسیاری از سازمان‌های فروش، اهداف مرتبط با حجم فروش با اهداف مهار هزینه کارمندان که مشغول به خدمت در حساب‌های جدید هستند، مغایر است و در نهایت به نرخ بازگشت سرمایه آسیب می‌رساند. در یک شرکت ارتباطی که با آن کار کردیم، عدم تطابق در ساختار پاداش باعث شد تا افراد فروش اطلاعات منفی در مورد مصرف‌کنندگان بالقوه را از بخش صدور اعتبار مخفی نگه دارند. سرانجام دپارتمان‌ها پاداش دادند: به
تیم فروش به خاطر آوردن مشتری با اعتبار خوب پاداش داده شد و تیم اعتباری نیز به خاطر تصویب وام گیرندگان خوب پاداش داده شد. چندی بعد، افراد فروش از تیم اعتباری می‌خواستند که "مشتریان بهینه را توصیف کنید تا ما برای مذاکره، به سراغ آن‌ها برویم." تیم‌ها پس از نقشه برداری مجدد جهت تطبیق مناطق مختلف فروش با مناطق خدمات مشتری، ضمن ایجاد نقاط مشترک موفقیت، بیش از پیش هماهنگ شدند.
۳)
در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها باید مبلغ فروش سهام را با احتساب چندین عامل تأثیر گذار دیگر محاسبه کنند. به عنوان مثال، پاداش دادن به رضایت مشتری باعث می‌شود كه كاركنان در وعده‌های خود به مشتریان راستگو باشند و همچنین انگیزه‌ای را برای كارمندان فروش فراهم می‌كند تا اطمینان حاصل كنند كه تعهدات مربوط به مشتری به درستی به شركت ابلاغ می‌شود. پاداش برای بدست آوردن مشتریان سودآورتر یا برای حفظ مشتری در طولانی مدت به همکاران کمک می کند تا تلاش خود را بر روی انواع فروش‌هایی که بیشترین ارزش را برای شرکت ایجاد می کنند متمرکز کنند. بهتر است از دیدگاه اخلاقی، شخصی به غیر از
تیم فروش، این معیارها را جمع‌آوری کرده و گزارش دهد.
شیوه‌های جبران خسارت در MWM، یک شرکت لجستیک، این رویکرد ترکیبی را نشان می‌دهد. رهبران MWM به جای پاداش دادن فقط برای فروش، که منجر به معاملات زیادی شده‌است که به نفع شرکت نبوده، تصمیم گرفتند تا همکاران خود را برای مشارکت در فرآیندهای اکتشاف،
فروش و پس از فروش تشویق کنند. ما به آن‌ها کمک کردیم تا یک برنامه جبران خسارت را بر اساس چهار معیار اصلی تهیه کنند: رضایت مشتری، همانطور که از نظر سنجی اندازه‌گیری می‌شود. وفاداری مشتری، بر اساس مدت زمان متوسط حساب‌های همکار؛ حاشیه سود، مطابق با فروش شرکت همکار؛ و میزان همکاری همکار فروش با ادارات پشتیبانی، همانطور که توسط مدیران بخش گزارش شده است.
وقتی چند ماه بعد با MWM تماس گرفتیم، فهمیدیم که این تغییرات در حال حاضر برای شرکت آن‌ها تولید سود می‌کند. در مقایسه با متوسط صنعت که ۱.۲٪ است، فروش ۵.۵٪ افزایش یافته است. همچنین شکایات مشتریان بین ۲۴ تا ۴۶ درصد برای تیم‌های مختلف کاهش یافته است و این نشان دهنده کیفیت بهتر ارائه شده توسط بخش‌های مختلف است.
افراد مناسب را ارتقاء شغلی دهید
کارکنان به سرعت یاد می‌گیرند که کدام رفتارها در یک
سازمان پاداش می‌گیرند. اگر متخصصان فروش که برای بدست آوردن "بهترین" مشتریان تقلب می‌کنند، افرادی هستند که ارتقاء داده می‌شوند، سیگنال روشنی را به بقیه کارمندان می‌فرستید که تقلب راهی خوب برای پیشرفت است. ولز فارگو این چرخه شرارت که کارمندان برای برآورد سهمیه، حساب‌های دروغین باز کردند را تجربه کرد، در پی این عمل، سهمیه‌ها متعاقباً افزایش یافت، و کارکنان احساس می‌کردنند مجبورند برای ادعای مطالبات، مرتکب تقلب و حتی بیشتر شوند.
رهبران هنگامی که فرهنگ اخلاقی را ایجاد کرده و از آن حمایت می کند، زمانی که التزام تعهد به آن‌ها می‌بخشد و به رفتار اخلاقی پاداش می‌دهد، در اصل از خود و شرکت‌هایشان محافظت می‌کنند. در این فرایند، آن‌ها به روابط طولانی‌تر با مشتری و مشتریان وفادارتر و همچنین کارمندان شادتر، پربارتر، موفق‌تر و متعهدتر دست می‌یابند.
منبع: HBR
