سازمان ها چطور میتوانند با استارت آپ ها بهتر کار کنند؟

سازمان ها برای ایجاد نوآوری روش های متفاوتی دارند که یکی از آن ها کار کردن با استارت آپ ها و مکانیزم های مرتبط با آن از قبیل شتاب دهنده ها، مراکز نوآوری و شرکت های سرمایه گذاری است. طبق آنالیز GCV از سال 2013 تعداد سرمایه گذاری های شرکت های بزرگ در استارت آپ ها از 980 به 2795 در سال 2018 رسیده است که تقریبا سه برابر شده و ارزش آن از 19 به 180 میلیارد دلار افزایش یافته است.

با این حال میزان موفقیت این ابتکارات چشم گیر نبوده است. تحقیقات ما با مدیران نوآوری (CINOs) و دیگر جایگاه های مشابه در ایالات متحده، آسیا و اروپا انجام شده است، نشان می دهد که حدود سه چهارم از ابتکارات نوآوری شرکت های بزرگ، موفق به ارائه نتایج مطلوب نشده اند. برای کشف چالش هایی که در حوزه نوآوری بوجود می آید، ما با بیش از 120 مدیر نوآوری در 22 حوزه گفت و گو کردیم. آن ها چالش هایی را که پروژه هایشان را به خطر انداختند و چگونگی رویکردی که برای تحمیل آن ها به کار گرفته اند توضیح دادند. نهایتا ما دریافتیم که سه استراتژی در برابر 80 درصد از مسائل عمده اثرگذار است:

تقویت جایگاه و ارزش سرمایه گذاری بر روی استارتاپ ها برای سایر واحدهای سازمان

امانوئل لاگاریگ، مدیر نوآوری شرکت شیندر الکترونیک موضوع مهمی را بیان می کند : " نه تنها خریدن استارتاپ و در اختیار قرار دادن آن به مدیر عامل اهمیت دارد بلکه بایستی تیم خود را مشتاقانه، مسئول سود و زیان بداند."

اغلب، مدیران واحدهای اصلی کسب و کار سازمان نمی خواهند با واحد سرمایه گذاری همکاری کنند. آن ها ممکن است به معیارهای عملکرد سنتی خود بیشتر توجه کنند و ارزش استراتژیک کار با استارت آپ را درک نکنند. این سیاست درون سازمانی می تواند باعث ضعف واحد سرمایه­گذاری شود.

هنگامی که این مشکل در یکی از پنج شرکت برتر مراقبت های بهداشتی جهان به وجود آمد، مدیر نوآوری دو کار را انجام داد.

  • اولا، او جایگاه واحد سرمایه گذاری شرکت را نسبت به سایر بخش­ها با شناسایی روندهای بازار افزایش داد و در کنار توسعه محصولات جدید، او خواستار آن شد تا تهدیدات خارجی را شناسایی کنند، راه حل هایی را که توسط شرکت های رقیب طراحی شده است را تجزیه و تحلیل کنند و فرصت های رشد را برای واحد اصلی شرکت تعیین کنند.
  • دوم، او هزینه هایی را برای ایجاد توسعه مفهوم سرمایه گذاری به طور مساوی بین شرکت مادر، واحد سرمایه گذاری شرکت و واحدی که ذی نفع آن بود، اختصاص داد.

تصمیمات مدیر نوآوری بر مدیران سایر واحدهای سازمان برنده شد. آن ها متوجه شدند که می توانند زمان بیشتری را برای توسعه محصولات و خدمات خود اختصاص دهند، در حالی که می دانیم که واحد سرمایه گذاری آن ها را با آخرین اطلاعات بازار حمایت و تامین می کند. همچنین، اشتراک در هزینه های سرمایه گذاری شرکت ها، واحدهای دیگر را تشویق کرد تا به موفقیت آن ها کمک کنند.

توجه به گزینه هایی فراتر از استارت آپ های سنتی

با توجه به تعداد زیادی از شرکت های دنبال کننده استارتاپ ها شاید همکاری با آن ها سخت به نظر برسد. آدیداس با روبرو شدن با این چالش تصمیم گرفت جست و جوی خود را در انجمن ها و جوامع استارتاپی از طریق دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی توسعه دهد.

این داستان با یک سوال از مدیر خلاقیت شرکت، پل گادویو آغاز شد. او پرسید: "آیا ما می توانیم با استفاده از پرینتر سه بعدی کفش ورزشی طراحی نماییم؟" جست و جوی آدیداس آن را به جوزف دسیومونه، استاد شیمی در دانشگاه کارولینای شمالی در Chapel Hill  چپترهیل و بنیانگذار یک استارتاپ تولید کننده پرینتر سه بعدی به نام کربن رساند (که شرکتی مستقر در دره سیلیکون که در حوزه میان رشته ای بین سخت افزار، نرم افزار و علم مولکولی کار می کند.) همکاری آدیداس و کربن به یک راه حل در پرینتر سه بعدی با استفاده از یک رزین حساس به نور منجر شد که در هنگام برخورد نور با ماده مقاومت بیشتری را متحمل می شود.

این محصول باعث شده است که کفش های ورزشی با سرعت بیشتر و سفارشی سازی شده برای هر مشتری تولید شود. خط محصول جدید آینده نگری چهار بعدی (Futurecraft 4D) نام گذاری شد. به گفته آقای گادویو ما به سمت تغییر در روش تولید و مشخصا تغییر تجربه مشتری و محصول خواهیم رسید. بسیاری از شرکت های دیگر در حال رصد کردن استارتاپ ها در دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی هستند تا فرصتی را پیدا نمایند و سرمایه­گذاری کنند.

مدیریت تعارض واحد سرمایه گذاری و استارتاپ

هنگامی که یک استارتاپ با ظرفیت شناسایی می شود دو مدل تعارض بوجود می آید.

  • اول این که مدیر عامل شرکت می خواهد با کمترین هزینه خرید کند، موسس استارتاپ می خواهد به بالاترین قیمت بفروشد و واحد سرمایه گذاری در این میان گرفتار می شود از طرفی بایستی هدایت مذاکره ای را بر عهده بگیرد که یک سمت آن کارفرمای اوست و از سمت دیگر این ادغام بزرگتر از یک پاداش کوچک و ترفیع رتبه است.
  • دوم با توجه به این نکته که یک مدیر سرمایه گذاری خوب نیاز به حقوق بالا دارد آن ها نمی توانند بیشتر از مدیر عامل به او پرداخت نمایند و بایستی ساختارهای پرداختی سازمان را تغییر دهند.

در مورد این معضلات، مدیر نوآوری بزرگترین شرکت چند بخشی ژاپن دو کار را انجام داد. اول این که برای امنیت و اطمینان خاطر مدیران و هدف گذاری برای دستیابی به استارتاپ های موفق، حقوق پایه مدیران بخش نوآوری را برای شش سال افزایش داد. دوم این که مسئولیت مذاکره و معامله برای ادغام را از حوزه نوآوری به بخش ادغام و مالکیت (M&A) سپرد.

در حال حاضر به خاطر موفقیت او در شناسایی، جذب و همکاری با استارت آپ ها، پاداشی به او داده شده و دیگر هیچ سود شخصی دیگری در معامله وجود ندارد. راه حل های مدیر نوآوری برنامه های متعارض را برطرف کرد و باعث شد که این شرکت برای جذب و کار با استارتاپ ها بسیار آسان تر باشد. شرکت های بزرگ و استارتاپ ها اغلب به دلیل تفاوت در نحوه اندازه گیری عملکرد به تناقض می خورند و بهتر است قبل از همکاری و شروع فعالیت به یک فهم مشترک از شاخص های اندازه گیری برسند. سرمایه گذاری شرکت ها بر روی استارت آپ ها اجازه می دهد تا نوآوری در شرکت فعال شود کما این که در برخی موارد ایجاد نوآوری در داخل سازمان بسیار دشوار خواهد بود.

هم چنان در بحث نحوه استفاده و تعامل بین شرکت های بزرگ و استارتاپ ها چالش هایی وجود دارد، اما شرکت هایی که در این مسیر قرار دارند امروزه می توانند از برخی درس ها و تجاربی که از قبل گرفته شده اند بهره مند شوند.

منبع: HBR

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه