سخن مشاور مدیریت:

پس از سالها بحث و تحقیق، در سال 2007، شرکت مکینزی یک سری از نوآوری های مدل کسب و کار را آغاز کرد که بتواند راه حل شرکت مشاوره بین المللی با مشتریان را تغییر دهد که یکی از جذاب ترین آن ها، راهکارهای مکینزی، نرم افزار و تجزیه و تحلیل و ابزارهای مبتنی بر تکنولوژی است  که می تواند در یک مشتری تعبیه شود و به تعامل مستمر در خارج از مدل مبتنی بر پروژه های سنتی بپردازد.

راهکارهای مکینزی اولین بار مشاوره را برای ارائه خدمات خود پیاده سازی کرد و تا حد زیادی به دارایی های دانش سخت خود متکی بود. در واقع، اگرچه مکینزی و سایر شرکت های مشاوره بواسطه بسیاری از تغییرات تغییر کرده اند - از فراگیر به تابع گرا، از ساختارهای محلی به ساختار جهانی، از تیم های ساختاریافته محکم تا شبکه ای از خبرگان راه دور- ارائه راهکارهای مکینزی به طرز چشمگیری متفاوت است، چرا که بر مبنای سرمایه انسانی نمی باشد.

چرا شرکتی که پیشنهاد اولیه ارزش خود را بر اساس قضاوت و تشخیص های سفارشی سرمایه گذاری می کند، درست زمانی که کسب و کار اصلی آن در حال رشد است متوقف می شود؟ برای تازه کاران، راهکارهای مکینزی ممکن است پروژه های کوتاه تر را میسر سازد  که ROI  واضح تری داشته و از درآمد و سهم بازار در حین رکود اقتصادی محافظت می کند. تعبیه تجزیه و تحلیل اختصاصی در یک مشتری می تواند به شرکت کمک می کند تا بین پروژه ها و تعاملات آینده همیشه در اولویت قرار گیرد. در حالی که این مزایای تجاری به احتمال زیاد در قلب تصمیمات مکنزی قرار دارند، ما معتقدیم که نیروی محرکه قطعا بزرگتر است: راهکارهای مکینزی برای ارائه یک چارچوب محکم قوی در برابر اختلال بالقوه در نظر گرفته شده است.

در تحقیق و دروس دانشکده بازرگانی هاروارد، ما بر اهمیت نگاه کردن به جهان از طریق لنز نظریه تاکید می کنیم  یعنی، درک نیروهایی که تغییرات را ایجاد می کنند و شرایطی که نیروهای آنها را عملی می کنند: چه چیزی باعث می شود چه اتفاقی می افتد، چه زمانی و چرا. اختلال یکی از این نظریه هاست، اما ما چندین نفر دیگر را آموزش می دهیم که شامل مواردی مانند رفتار مشتری، توسعه صنعت و انگیزه انسان است. در طول سال های گذشته، از طریق بررسی این نظریه ها به جهت درک اینکه چگونه آن ها در حال تغییر هستند و چرا، ما در حال مطالعه خدمات حرفه ای هستیم، به خصوص مشاوره و قانون. ما با بیش از 50 رهبر از شرکت های معتبر و نوپا، مشتریان آن ها و دانشگاهیان و محققانی که آنها را مطالعه می کنند، صحبت کردیم. در ماه مه 2013 میزبان میزگردی در HBS در زمینه اختلال خدمات حرفه ای برای تشویق گفتمان و بحث بیشتر در مورد این موضوع بودیم.

ما به این نتیجه رسیده ایم که همان نیروهایی که بسیاری از کسب و کارها را تغییر می دهند، دنیای مشاوره را نیز تغییر شکل می دهند. پیامدهای حاصل برای شرکت ها و مشتریان آنها قابل توجه است. الگوی شکست صنعتی آشنا است: رقبای جدید با مدل های کسب و کار جدید وارد می شوند؛ شرکت کنندگان تصمیم می گیرند که بازیکنان جدید را نادیده بگیرند یا به فعالیت های بالاتر روی آورند؛ یک تولیدی ثانویه که محصول آن به به اندازه کافی خوب نیست، به سطح کیفی قابل قبولی در بازار منجر دست می یابد و موقعیت رهبران بلند مدت را تضعیف می کند و اغلب موجب روی آوردن به یک مبنای جدید در بازار رقابت می شود.

نشانه های اولیه این الگو در صنعت مشاوره شامل رقبای پیچیده با مدل های کسب و کار غیر متعارف است که به طور گسترده ای پذیرفته می شوند. اگرچه این تازه واردها هنوز هم از نظر اندازه و نفوذ مشاورین بزرگ مانند مکینزی و گروه مشاوره بوستون (BCG) غیر قابل قیاس هستند ولیکن این شرکت ها همچنان آسیب پذیری زیادی را از خود نشان می دهند. به گفته تام رودهانسر، مدیر عامل خدمات مشاوره در مرکز مشاوره و تحقیق کندی، در شرکت های مشاوره استراتژیک سنتی، سهم کار استراتژی کلاسیک به طور مداوم کاهش می یابد و در حال حاضر حدود 20 درصد است مشاوره همچنان جدال های خاص خود را دارد: ما با شریک یک شرکت بزرگ صحبت کردیم که پیش بینی می کند که درصد پروژه هایی که از قیمت گذاری مبتنی بر ارزش به جای صورتحساب هر روزه استفاده می کنند، از یک رقم بالا تا یک سوم کسب و کارها در عرض 20 سال کاهش یافته است. همانطور که مشاهده کردیم، حتی مکنزی نوآوری را با سرعت و نیروی نامحدود دنبال می کند. اگرچه اثرات کامل اختلال هنوز به نفع مشاوره است، مشاهدات ما نشان می دهد که این مسئله در  طول زمان حل و فصل می شود.

چرا مشاوره برای مدت طولانی دور از آسیب بوده است؟

مدل کسب و کار اصلی مشاوره مدیریت بیش از 100 سال است که تغییر نکرده است. این مدل، خارجی های هوشمند را برای یک دوره زمانی محدود به سازمان ها ارسال می کند و از آنها می خواهد که راه‌حل هایی را برای مشکلاتی که با مشتریان خود دارند، توصیه کنند. برخی از مشاوران با تجربه ای که با ما مصاحبه کردند، با اشاره به اختلال در صنعت خود، توضیح دادند که مشتریان همیشه با چالش‌های جدید مواجه خواهند شد (زندگی و تغییر آنچه آنها هستند). واکنش آنها قابل درک است، چرا که دو عامل - کدورت و چابکی – سبب شده است که به مدت طولانی مشاوره نسبت به اختلال مقاوم باشد.

همانند بسیاری از خدمات حرفه ای دیگر، مشاوره در مقایسه با شرکت های تولیدی بسیار مبهم است. شرکت های معتبر تر به "فروشگاه های راه حل" تبدیل شده‌اند که توصیه های آنها در جعبه سیاه اتاق تیم ایجاد شده است. برای مشتریان فوق العاده دشوار است که از قبل درمورد عملکرد مشاوره قضاوت کنند، زیرا این مشتریان معمولا شرکت ها را برای دانش و قابلیت های تخصصی آنها استخدام می کنند که خودشان فاقد آن هستند. حتی بعد از اینکه پروژه تکمیل شد، قضاوت دشوار است زیرا بسیاری از عوامل خارجی، از جمله کیفیت اجرای، انتقال مدیریت و گذر زمان، بر نتایج توصیه مشاوران تأثیر می گذارند. در نتیجه یک مکانیزم حیاتی از اختلال غیرفعال است. بنابراین، همانطور که اندرو ون از دانشگاه سیمون فریزر و دیگر محققان نشان داده اند، مشتریان بر برند، شهرت و "اثبات اجتماعی" تکیه می کنند - یعنی، ریشه های تحصیلی حرفه ای، فصاحت و رفتار – که به عنوان جایگزینی برای نتایج قابل اندازه گیری در نظر گرفته می شود. قیمت اغلب به عنوان یک پروکسی برای کیفیت شناخته می شود.

در صنایعی که در آن ظرفیت بالا است، ما مشاهده کرده ایم، رقبای جدید به طور معمول با تقلید از مدل های کسب و کار شرکت های امروزی- به جای خراب کردن آنها- وارد بازار می شوند. چابکی شرکت های مشاوره ای - توانایی آنها برای حرکت از ایده های بزرگ به دیگر ایده های بزرگ - به آنها اجازه می دهد تا به طور انحصاری به تهدیدات اختلال پاسخ دهند. دارایی های اولیه آنها سرمایه انسانی هستند و سرمایه گذاری ثابت آنها کم است؛ آنها قربانی تصمیمات تخصیص منابع نمی شوند.

در نظر بگیرید که چگونه زمانی که BCG شروع به کسب شهرت برای چارچوب استراتژی خود کرد، مکنزی و دیگران قادر به پاسخگویی به شرایط بودند. اما، همانطور که خواهیم دید، کدورت و چابکی در محیط فعلی فرسایش می یابد. برای یک نگاه اجمالی از آینده مشاوره، آموزه ای از صنعت حقوق را بررسی می کنیم.

درس های آموخته شده از شرایط حقوقی

صنعت حقوقی با لژیون های مشتریان ناراضی، اما مهم و رقبای پیشرفته روبرو است. اولین ضربه قابل ملاحظه ای که ناشی از ابهام قانون بود به حدود 25 سال پیش باز می گردد؛ یعنی زمانی که بن هایمن  که تازه به استخدام شریک عمومی شرکت سیدلی و آستین درآمده بود، به درخواست جک ولش به ملحق شدن به جنرال الکتریک پاسخ داد و اساسا تابع قانون مدرن سازمانی را اختراع کرد و  تا حد زیادی وابستگی شرکت ها را به شرکت های حقوقی کاهش داد. امروزه وظایف وکلای مدافع حدود یک سوم از بازار قانونی 500 میلیارد دلاری در آمریکا را تشکیل می دهند. در حال حاضر، مشاوران عمومی شرکت در روند تجزیه و تقسیم شرکت های حقوقی سنتی، با بهره گیری از رقبای جدید مانند Axiom، به کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری از طریق تکنولوژی، گردش کار ساده و مدل های جایگزین کارکنان کمک می کند. شرکت AdvanceLaw و دیگر شرکت های در حال ظهور به مشاوران عمومی کمک می کنند تا از هزینه ها و نام تجاری به عنوان یک پروکسی برای کیفیت استفاده کنند.

این همان چیزی است فیروز داتو - بنیانگذار AdvanceLaw – آن را "قانونی کردن قوانین" نامیده است. شرکت های تجاری و کارشناسان مستقل وی که در زمینه کیفیت، بهره وری و خدمات مشتری عمل می کنند، همگی از شرکت های بزرگ جهانی از جمله گوگل، پاناسونیک، نایک و ebay گردهم آمده اند. باب مارین، مشاور عمومی پاناسونیک در امریکای شمالی اظهار دارد: "بازار قانونی به لحاظ تاریخی شفافیت ندارد، و این امر سبب می شود که برای ما دشوار باشد که شرکت های حقوقی مبتنی بر نام تجاری را نادیده بگیریم. امروزه همه امور در حال تغییر هستند. این امر تا حد زیادی به وکلای عمومی کمک کرده است که به گونه ای بهتر به شرکت ها خدمات بدهند". بیانیه مارین نشان دهنده یک روند گسترده ‌تر است که دیوید ویلکینز، دانشکده حقوق دانشگاه هاروارد، اینگونه به آن اشاره کرده است: " امروزه، مشاوران عمومی به طور فزاینده ای مدیران شرکت های همکار خود را به عنوان یک گروه خودی مشاهده می کنند و نه مشاوران خارجی. آنها اغلب استخدام شده اند تا با استفاده از خلاقیت با شرکت های حقوقی، شرکت ها را به مزایای هزینه و کیفیت برسانند.

شرکت های حقوقی در حال ظهور به سرعت از شرکت های مشاوره ای پیشه گرفته اند. به عنوان مثال، شرکت LeClairRyan یک شرکت خدماتی در ایالت متحده است که که در حال حاضر بیش از 300 وکیل بسیار آموزش دیده ولی ارزان قیمت (هم تمام وقت و هم قراردادی ) در راهکارهای اکتشافی خود است. مشتریان می توانند کار دادرسی و "منبع مناسب" را به شرکت هایی مانند آن هایی که پروژه های بزرگ را پیاده سازی می کنند بسپارند تا هزینه ها را به صورت چشمگیری کاهش دهند.

شرکت LeClairRyan این کار اکتشفی را با خدمات ارزشمند مشاوره  که کمتر بر جنبه های معمول روال قضایی متمرکز است پیش برده است. همیشه مسائلی وجود دارد که برای آن، همانطور که ویلکینز به راحتی می گوید، "هیچ مبلغی از سهام سهامداران برای صرف هزینه زیاد نیست" اما بدون شک، شرکت های قدیمی خط تحت فشار هستند. یک نظرسنجی AdvanceLaw از مشاور عمومی دریافت که 52٪ موافق (و تنها 28٪ مخالف) با این بیانیه هستند که "مشاور حقوقی استفاده بیشتری از وکلایی با قرارداد موقت" می کنند و 79 درصد موافق هستند که "جداسازی خدمات حقوقی" افزایش خواهد یافت. آلتمن ویل مشاور مدیریت حقوقی، با بررسی که انجام داده است دریافت که  در سال 2009 تنها 42 درصد انتظار داشتند رقابت قیمت بیشتری را ببینند در حالی که تا سال 2012 این تعداد به 92 درصد افزایش یافت.

به طور مشابه، در سال 2009 کمتر از 30٪ فکر می کردند که شرکای سهام کمتر و صورتحساب غیر ساعتی بیشتر یک روند دائمی بوده است؛ ولیکن در سال 2012  این رقم به ترتیب به 68 و 80 درصد رسیده است. در پاسخ، برخی از شرکت های مشاوره ای شروع به یافتن مدل های جدید نموده اند. یکی از معتبرترین شرکت های انگلستان - Freshfields Bruckhaus Deringer - پس از سالها تجربه و بحث، موفق شد که در اواسط سال 2012 شرکت تابعه Freshfields Continuum را تاسیس کند. این شرکت به طور موقت، فارغ التحصیلان را به عنوان وکلا به کار می گیرد تا نوسانات تقاضا را به عنوان "راه حلی برای مدیریت حساب های کارآمد" برآورده سازد.

هنگامی که دانش دموکراتیک می شود

تحقیقات کندی برآورد می کند که گردش مالی در تمام سطوح در شرکت های مشاوره معتبر، سالانه 18 تا 20 درصد است. امروزه مکنزی، خود به تنهایی 27000 فارغ التحصیل دارد، از 21000 در سال 2007؛ فارغ التحصیلان نزدیک به 50000 نفر شده اند. داده های دقیق در دسترس عموم نیست، اما واقف هستیم که بسیاری از شرکت ها یکسری تیم مشاوره کوچک را برای گروه های استراتژی داخلی و عملکرد مدیریتی استخدام کرده اند که به افزایش پیچیدگی شرکت ها در مورد خدمات مشاوره کمک شایانی می کند.

به طور معمول این افراد خواستار کارفرماهایی هستند که بتوانند دامنه و هزینه کار را کاهش دهند و یک نقش فعال تر را در انتخاب و مدیریت منابع اختصاص یافته به پروژه های خود اتخاذ کنند. آنها در روند تولید داخلی بیشار موفق شده اند، مانند تجزیه و تحلیل هزینه های متوسط، عملی که یکباره هزینه های قابل پرداخت را افزایش می دهد. شرکت ها نیز هزینه های خدمات حرفه ای خود را بررسی می کنند، یک پیشرفت نسبتا جدید که بواسطه رکود اقتصادی سال 2002 شکل گرفت. آشوین سیروانسیان - متخصص در زمینه تدارکات با CEB – اظهار دارد که مدیران اجرایی، بدترین نقض کنندگان بهترین شیوه های تدارکات هستند، اما زمانی که هزینه هنگفتی انجام شده است و آنها تاثیر کامل تصمیمات فردی خود را در خط هزینه مشاهده می کنند، این امر آن ها را تضعیف می کند. به عبارت دیگر، فشارهای هزینه باعث می شود مشتریان به راحتی فرض کنند که قیمت یک پروکسی برای کیفیت است.

پیچیدگی رو به رشد آنها باعث می شود مشتریان نسبت به خدمات مشاوره ای دلسرد شوند و این امر سبب کاهش وابستگی آنها به ارائه دهندگان راهکارهای حل مشکل می شود. آنها برای ارزیابی شغل هایی که نیاز دارند انجام شود و به شرکت هایی که برای این مشاغل مناسب تر هستند کار می کنند. ما با بسیاری از شرکت های مطرح صحبت کردیم، شرکت هایی که خود بعدها مشاوره شدند. آنها بارها و بارها وزن دهی را یک عامل مختلف در تصمیم گیری در مورد ارائه خدمات توصیف کردند. یکی از مدیران (که قبل از این یک مشاور مطرح بوده است) اظهار دارد که"من ممکن است پاسخ به مسئله و مشکل را ندانم، اما معمولا تقریبا 20 درصد از تحلیلی را که باید انجام شود می دانم، زمانی که اعتماد به نفس کمتری درمورد مشکل و فرآیند لازم برای حل آن دارم، بیشتر وسوسه می شوم از نام تجاری بزرگ استفاده کنم.

 این تقسیم بندی نیز توسط یک نظریه توضیح داده شده است  نظریه ای که مدولاسیون سازی یک صنعت را با افرایش نیازهای مشتری توضیح می دهد. همان طور که این نظریه پیش بینی می کند، ما شاهد ابتکار تغییر در پویایی رقابتی مشاوره از فروشگاه های ارائه دهنده راه حل های یکپارچه هستیم  که برای انجام تمام جنبه های تعامل با مشتری طراحی شده اند. این فروشگاه ها که در ارائه یک لینک خاص در زنجیره ارزش تخصص ویژه دارند. این تغییر معمولا زمانی رخ می دهد که مشتریان متوجه شوند که مبلغ هنگفتی را برای ویژگی هایی که ارزش ندارند هزینه کرده اند و آنها خواستار سرعت، پاسخگویی و کنترل بیشتری هستند.

 به وفور نمونه هایی از این تغییر دیده می شود. هنگامی که کلی کریستنسن در BCG در اوایل دهه 1980 شروع به کار کرد، بخش بزرگی از کار او جمع آوری اطلاعات در بازار و رقبا بود. امروزه این کار اغلب به شرکت های تحقیقاتی مانند Gartner و Forrester به منظور تسهیل ارتباط با کاربران با کارشناسان صنعت - مانند  Gerson Lehrman Group (GLG)- و ارائه دهندگان پایگاه داده مانند IMS Health برونسپاری می شود. از آنجایی که دسترسی به دانش دموکراتیزه شده است، شفافیت کم رنگ می شود و مشتریان دیگر نباید هزینه های هنگفت را به شرکت های بزرگ مشاوره پرداخت کنند. برخی از این ارائه دهندگان، با ارائه خدمات مشاوره بدیع خود، به جلو حرکت می کنند و به ارائه مشاوره بر اساس تحقیقاتی که در جمع آوری داده تخصص دارند روی می آورند.

افزایش شرکت های جایگزین  خدمات حرفه ای مانند Eden McCallum و گروه استعداد کسب و کار  (BTG) - فصل دیگری در داستان مدولاسیون سازی تلقی می شود. این شرکت ها، تیم های پروژه ناب متشکل از مشاوره های آزاد (عمدتا در سطح متوسط ​​و فارغ التحصیلان مشاوره در سطح بالا) را برای مشتریان با هزینه کمتری نسبت به رقبای سنتی جمع آوری می کنند. آنها می توانند بخش بزرگی از این اقتصادها را به دست آورند زیرا هزینه های ثابت در زمان غیررسمی، املاک و مستغلات گران قیمت در شهر، استخدام و آموزش را شامل نمی شود. به جای سرمایه گذاری در توسعه دانش اختصاصی، آنها تاکنون تصمیم به تکیه بر ارائه دهندگان مدولار تحقیق و داده ها نموده اند. اگرچه این شرکت های جایگزین قادر به ارائه ارزش کل شرکت های سنتی نیستند، ولیکن  آنها از مزایای خاصی برخوردارند.

شرکت های جایگزین Eden McCallum و BTG سریع رشد می کنند و در بازار یک روند صعودی دارند. در حالی که منصفانه است که این سوال پرسیده شود که آیا آنها می بایست یکسری ساختار هزینه های شرکت کنندگان را در طول زمان گسترش دهند یا خیر، رشد پایدار آنها نشان می دهد که بدون انجام این کار نیز موفق بوده اند. برای مثال، شرکت Eden McCallum  در سال 2000 در لندن راه اندازی شد و تمرکز بر روی مشتریان کوچکتری داشت که به طور سنتی شرکت های بزرگ با آن ها همکاری نمی کردند. امروزه، لیست مشتریان آن شامل  Tesco، GSK، Lloyd's  و Whitbreadو بسیاری از شرکت های پیشرو است. علاوه بر این، بعضی از مخاطبین آن در شرکت های کوچکتر، در مقامات بزرگتری قرار  گرفته اند و هم اینک رابطه قوی با Eden McCallum دارند.

این پویایی همان چیزی است که شرکت های مشاوره برای رشد و پیشرفت به مدت طولانی مورد استفاده قرار می گیرند. مدولاسیون سازی همچنین مشاوره بر مبنای داده و تجزیه و تحلیل ها را تقویت کرده است. در این راستا، دانیل کاروس، مدیر تحقیق گارتنر این روند را مشاوره مبتنی بر دارایی  نامیده است، که از جمله راه‌حل های مک کینزی است. این روند شامل بسته بندی ایده ها، فرآیندها، چارچوب ها، تحلیل ها و دیگر مالکیت معنوی برای تحویل بهینه از طریق نرم افزار و یا سایر تکنولوژی ها می باشد. مقدار مداخله و سفارشی سازی انسانی متفاوت است، اما به طور کلی کمتر از آن چیزی است که نیاز به مدل مشاوره سنتی دارد، به این معنا که هزینه های کمتری در مدت زمان طولانی خرج می شود (معمولا از طریق یک اشتراک یا هزینه های مبتنی بر مجوز).

بعضی از ابزارها می توانند توسط مشتری با سرعت بالاتر و کارآمدتری مورد استفاده قرار گیرند، و تیم ها مجبور نیستند هر آیتم را برای هر مشتری به صورت پی در پی بسازند. این رویکرد بیشتر برای مشاغل مشاوره ای که روتین شده اند بیشترین اهمیت دارد - یعنی فرآیند کشف یک راه حل به خوبی شناخته شده و محدوده راه حل به صراحت مشخص است. اغلب این شغل ها باید به طور مرتب تکرار شوند تا مفید واقع باشند، و بسیاری از آنها با مقادیر زیادی از داده ها مواجه می شوند.

به عنوان مثال، تعیین استراتژی قیمت گذاری برای مجموعه ای از محصولات چندان آسان نیست، اما مشاوران با تجربه به خوبی می دانند که یک تجزیه و تحلیل جامع مورد نیاز است. تأثیر چنین پروژه هایی، که شامل مقدار فراوان داده ها می شود، می تواند به سرعت همزمان با شرایط تغییر کند؛ تجزیه و تحلیل ها باید به طور مداوم به روز شود.  در چنین پروژه هایی، مدل کسب و کار فرایند ارزش افزوده مناسب تر خواهد بود. برخی از شرکت های نوپا در جستجوی امکان استفاده از تکنولوژی پیشگویی و تجزیه و تحلیل داده های بزرگ برای ارزیابی بسیار سریعتر از هر تیم مشاوره سنتی می باشد.

یک مثال، روایت علمی است که از الگوریتم های هوش مصنوعی برای اجرای تجزیه و تحلیل استفاده می کند و عبارات کلیدی را استخراج می کند که بعدا به مشتریان در یک فرم آسان برای خوانش  تحویل داده می شود. شرکت های داده های بزرگ مشابه به طور انفجاری رشد می کنند که به واسطه سرمایه گذاری های خصوصی و سرمایه ریسکی شکل می بخشند و مشتاق پریدن به بازار با قیمت بالا برای چنین خدمات حرفه ای هستند. در حال حاضر تنها تعداد محدودی از مشاغل مشاوره ای می توانند فعالیت داشته باشند، اما با توسعه مالکیت معنوی جدید بواسطه مشاوران، این روند تغییر خواهد کرد. مالکیت معنوی (IP) جدید منجر به کیت ابزاری و چارچوب های جدید می شود که به نوبه خود منجر به اتوماسیون بیشتر و محصولات فن آوری است. ما انتظار داریم که با افزایش هوش مصنوعی و قابلیت داده های بزرگ، سرعت تولید افزایش یابد.

پیامدهای موجود برای یک صنعت

همانطور که اشاره شد، ما هنوز هم در مرحله اولیه وقوع اختلال مشاوره هستیم. هیچکس نمی تواند مطمئن باشد که چه اتفاقی خواهد افتاد. جدا از همه، اختلال یک فرآیند است، نه یک رویداد، و لزوما به معنای نابودی کامل نیست. ما بر این باوریم که این نظریه دارای چهار پیامد برای صنعت است:

1. تثبیت - کم رنگ شدن صفوف در طول زمان و در لایحه های بالایی صنعت رخ می دهد که برخی از شرکت ها را تقویت و برخی دیگر را سرنگون می کند. براساس درک آنها از فشارهای در حال رشد بر روی مشتریان خود و توانایی آنها در ایجاد وضوح و مهارت در اجرای الزامات جدید مشتریان، برنده ها از بازنده ها متمایز خواهند شد. با این حال، اختلال پدیدار می شود و بهترین کسب و کارها بقا می یابند و نیاز به راه حل های سفارشی برای پیچیدگی، مشکلات متقابل وابسته به صنایع و جغرافیایی مطرح می شود. درست مانند قانون که مشتریان با مشکلات استراتژیک کسب و کار روبرو می شوند، پرداخت هزینه برای ارائه دهندگان راه حل های تجاری معقول خواهد بود. چنین شرکتهایی احتمالا تنها بازیکنانی خواهند بود که می توانند مشکلات زیادی را برطرف کنند و مدیریت تغییر دشواری را که برای رسیدگی به این مشکلات ضروری است، تسهیل کنند. اما زمانی که اختلال گرها وارد بازار می شوند، همراه با مدل های کسب و کار ناب و تکنولوژی جدید، طیف وسیعی از مشکالت که مستلزم راه حل های استراتژیک است ارائه می شود. برای جلوگیری از موج تغییرات کالا، شرکت ها نیاز به منابع انسانی، نام تجاری، امور تکنولوژیکی و مالی برای مقابله با مشکلات جدید و فزاینده پیچیده و توسعه مالکیت معنوی جدید خواهند داشت. فعالیت  M & A پدید می آید، زیرا برخی از شرکت ها در می یابند که منابع یا نیروی لازم برای تغییرات لازم را ندارند و لذا نیاز به پُر کردن این خلاء از سوی دیگران شکل می گیرد.

2. رهبران صنعت و ناظران وسوسه خواهند شد که نبرد برای دریافت سهم بازار را با داشتن مشریان بزرگ دنبال کنند، اما داستان واقعی با مشتریان کوچکتر شروع خواهد شد – یعنی هم آنهایی که قبلا توسط مشاورین موجود مورد خدمت قرار گرفته اند و هم کسانی که برای صنعت جدید هستند. این به این دلیل است که در مشاوره، همانند هر صنعت دیگری، درب  قفل شده همان زیر زمین شرکت های قدیمی است. در حالی که ابزارهای مشاوره بر روی مشریان بزرگتر و بزرگتری تمرکز می کنند، مشتریان کوچک نادیده گرفته می شوند.

3. مرزهای سنتی بین خدمات حرفه ای در حال محو شدن هستند و چشم انداز جدید فرصت های جدیدی را ارائه می دهد.  اما یک نیروی متضاد به مدولار، سبب ایجاد تعریف های ضعیفی بین خدمات حرفه ای شده است. بنابراين، شركت های نوپا در ارائه راه حل های متقابل براي مشكلات ناشی از اين تضادها، بیشترین سهم از ارزش را به دست می آورد.

برای مثال، IDEO، رشته های طراحی صنعتی و مشاوره نوآوری را در بر می گیرد. ترکیب منحصر به فرد آن از استعداد و قدرت در حل مشکلات متداول باعث می شود که تقلید کردن آن سخت باشد. ارائه دهنده خدمات حقوقی – Axiom - فراتر از ریشه های خود رشد و توسعه یافته است و توانسته است که در حالی کیفیت را حفظ کند، هزینه ها را کاهش دهد. به همین منوال، هم اکنون این شرکت ارائه دهنده خدمات حقوقی مجموعه ای از وکلا، مشاوران مدیریت، متخصصان گردش کار و تکنولوژیست ها را استخدام کرده است.

با ارائه دامنه های جدید و ایجاد مدل هایی که متمایز سازی آن ها دشوار است،  این شرکت ها به طور موثری با مدولاسیون سازی مبارزه می کنند (در اینجا اشاره می کنیم که  IDEO با پلتفرم OpenIDEO  آنلاین خود در حال تلاش برای مبارزه با اختلال است که به جای مشاوران سنتی از برون سپاری استفاده می کند. گرچه امروزه این پلتفرم عمدتا بر مسائل اجتماعی متمرکز است، ولیکن ما می توانیم کاربرد آن را بیشتر در محیط های تجاری مشاهده کنیم).

مثال دیگر، شرکت های حسابداری Big 4 می باشد که به مجموعه ای متنوع از خدمات حرفه ای ارتقاء یافته اند - مانند آی بی ام و Accenture- این شرکت ها تمایل دارند که "ارائه دهندگان خدمات کل" باشند. بر اساس یک مقاله اقتصادی سال 2012، کسب و کار مشاوره Deloitte در حال رشد بسیار سریعتر از کسب و کار اصلی خود حسابداری است و اگر این سرعت ادامه یابد، تا سال 2017 بزرگتر خواهد شد. سایر شرکت های فعال در Big 4 تقریبا یک دهه قبل، پس از معرفی قوانین ساربنز-اکسلی و دیگر اصلاحات ایالات متحده، خدمات مشاوره خود را از دست دادند، اما در حال حاضر در حال ادعا در کسب و کار مشاوره مدیریت با سود بالا هستیم. این که آیا آنها سعی در ایجاد یک مدل کسب و کار خرابکارانه دارند و یا فقط یک کپی از مدل کسب و کار شرکت در نظر گرفته می شود، همچنان مشخص نیست. برای رهبران سازمان های معتبر، این نوع تهدید، که در حاشیه یک منبع غیر منتظره جریان دارد، به ویژه نگران کننده است. آلارم ها صدا نخواهند کرد مگر اینکه خیلی دیر شده باشد.

4.     همانند بسیاری از صنایع دیگر، تعرض به تجزیه و تحلیل و تکنولوژی سخت (داده های بزرگ)، مطمئنا در قلب مشاوره است. این فعالیت ها همچنان بر فعالیت های مشاوران و ارزش افزوده تاثیر می گذارد. استخراج میانگین هزینه گذاری ها و تحلیل قیمت گذاری ها، به صورت خودکار شده اند و به طور فزاینده ای - در حال حاضر Salesforce.com و سایر سایت های مشابه- تجزیه و تحلیل رابطه مشتری را خودکارسازی کرده اند.

رخداد بعدی چه خواهد بود؟ ما معتقدیم که راه حل هایی با تکنولوژی پیش بینی کننده و اتوماسیون سازی، با گذشت زمان بهتر خواهد شد. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل داده ها و داده های بزرگ به طور اساسی در هر صنعتی که در آن شفافیت بالا است، حرف اول را می زند. سرعت و خروجی قابل اندازه گیری آنها باعث می شود موانع رشد برند محور کاهش  یابد و در نتیجه این امر می تواند به موفقیت شرکت های مشاوره بازار در حال ظهور مانند Tata Consultancy Services و Infosys کمک کند. اختلالی که دامن گیر فن آوری شده است را در نظر بگیرید. شرکت ابر داده Beyond Core می تواند به طور خودکار مقادیر زیادی اطلاعات را ارزیابی، بینش های آماری مرتبط را شناسایی و آنها را از طریق یک داده گویا ارائه دهد. همچنین، شرکت اطلاعات بازاریابی Motista  از مدل های پیش بینی و نرم افزاری برای ارائه بینش هایی نسبت به احساسات و انگیزه مشتری استفاده می کنند.  این شرکت های نوپا - هرچند که آنها فاقد نام تجاری و شهرت کافی هستند- در حال حاضر با شرکت های فورچون 500 همکاری نزدیکی دارند.

شرکت های مشاوره ای که امیدوارند یک مدل مبتنی بر تکنولوژی را به کار گیرند، خواهان بازبینی درس های کریستنسن هستند که پیرامون راه حل های نوآورانه ارائه شده است. همانطور که او اشاره کرده است، خود اختلالی بسیار دشوار است. روز بعدی که تصمیم به راه اندازی کسب و کار مخرب به عنوان یک واحد جداگانه نموده اید،  معضل کسب و کار جدید در کسب و کار اصلی برطرف نمی شود. در عوض، حدس دوم در مورد این ابتکار برقرار است زیرا منطق، درون فرایند تخصیص منابع تعبیه شده است. این حدس دوم باید به صورت روزانه مورد بررسی قرار گیرد. در واقع، اینکه آیا راهکارهای مکنزی در نهایت موفق خواهد شد یا خیر، بستگی به این دارد که چگونه این مشارکت، پیشنهاد جدید را شکل می دهد و مدیریت می کند. شاید بغرنج ترین موضوعی که در این راستا وجود دارد، برخورد با رقابت اجتناب ناپذیر و مطلوب است که بین کسب و کار اصلی و سایر نهادهای فعال شکل می گیرد. زمانی که یک مشتری غیر سنتی، درخواست تحویل راه کارهای مک کینزی را بدون استفاده از یک تیم خبره را می دهد، آیا مشارکت می تواند شکل بگیرد؟

اختلال اجتناب ناپذیر است

ما با مشاورانی صحبت کردیم که منکر مفهوم اختلال در صنعت بودند. آن ها به مشکل مشارکت های بزرگ برای توافق در استراتژی های انقلابی اشاره می کردند. آنها به امكان جاذب بودن مارک ها و اعتبارشان اشاره كردند. آنها ادعا می کردند که در بسیاری از موارد، هیچ مشکلی در مورد کالاها وجود ندارد. آن ها بر این باور بودند که چرا باید چیز جدیدی را امتحان کرد زمانی که همه امور اثبات شده است؟ ما با این اعتراضات آشنا هستیم. چنانچه مطالعات طولی در مورد اختلال، ما را به هر نتیجه جامعی سوق دهد، به این معنی است که هر صنعت در نهایت با این شرایط مواجه خواهد شد. در گذشته، رهبران صنعت خدمات حقوقی بر این باور بودند که حق رای دادن به شرکت های بزرگ تقریبا غیر قابل انکار بود چرا که در عمل و سنت تثبیت شده و در بسیاری از کشورها بعنوان یک قانون مشاهده می شود.

در عین حال، اختلال در هر شرکتی به صورت بی وقفه در حال انجام است. در نظرسنجی اخیر توسط AdvanceLaw، 72 درصد از مشاوران عمومی اظهار داشتند که آنها درصد بیشتری از کار را نسبت به شرکت های حقوقی انجام می دهند. علاوه بر این، سرعت تغییری که مشتریان سنتی به شرکت های مشاوره ای رجوع می کنند همچنان در حال افزایش است که تأثیرات ویرانگری بر ارائه دهندگانی دارد که خود را با چنین تغییری به روز نمی کنند. اگر شما در حال حاضر در تیم رهبری مشاوره هستید و آنچنان مایل نیستید که تحت تاثیر اختلال قرار بگیرید، از خودتان بپرسید: آیا شرکت شما به همان اندازه که مشتریان تغییر می کنند، تغییر می کنید؟ در نهایت، اگر چه ما نمی توانیم پیشرفت دقیق اختلال در صنعت مشاوره را پیش بینی کنیم، ولیکن می توانیم با اعتماد به نفس کامل بگوییم که نرخ سرعت این فرآیند هر چه که باشد، بالاخره اختلال به نوعی شکل می گیرد. وسوسه ای که رهبران بازار برای مشاهده رقبای جدیدی که دارای ترکیبی از ویژگی های انکار کننده و عقلانیت هستند؛ قابل درک است. سال ها پیش، صنعت فولاد آمریکا یک حاشیه سود بسیار بالایی را ثبت کرد ولی به طرق مختلفی به اختلال ختم شد. همانطور که مشاهده می شود، ممکن است هیچ چیز به اندازه "موفقیت کسب شده" آسیب پذیر نباشد.

منبع: hbr