سخن مشاور مدیریت:

اگر سعی در استفاده از آنالیز پیشرفته برای بهبود تصمیمات سازمان خود دارید، جای درستی آمدید. بیشتر شرکت‌هایی که با آن‌ها صحبت می‌کنم شروع به گام برداشتن در چنین مسیری کرده‌اند. اما این مسیر، یک مسیر دشوار است.

چالش فناوری به اندازه کافی سخت است. شما باید داده‌های مناسب را شناسایی کرده و ابزارهای مفیدی مانند الگوریتم‌های پیش‌بینی را توسعه دهید. اما پس از آن یک ماموریت حتی سخت‌تر نیز پیش می‌آید:

  وادار کردن مردم به استفاده از ابزارهای جدید

چرا عامل مردم اینقدر مهم است؟

خودکار کردن تصمیم‌گیری‌های معمول مانند شناسایی خریداران احتمالی یک محصول، به اندازه کافی آسان است. اما بسیاری از تصمیمات در اقتصاد دانش‌محور امروز به تخصص و تجربه بستگی دارد. به بانکدارانی که در مورد اعطای وام‌های تجاری تصمیم می‌گیرند، توسعه دهندگان محصولی که باید بین ویژگی‌های محصول و هزینه‌ها تعادل ایجاد کنند، یا نماینده‌های فروش B2B که چشم اندازهای مختلف را هدفگذاری می‌کنند، بیندیشید. تجزیه و تحلیل می‌تواند به رمزگشایی منطق بهترین تصمیم‌گیرندگان کمک کند، اما نمی‌تواند جایگزین قضاوت انسانی باشد.

علاوه بر این، ابزارهای توسعه‌یافته برای زمینه‌هایی مانند این می‌توانند پیچیده باشند، که اغلب منحنی یادگیری پرشیبی دارند. اگر تصمیم‌گیرندگان مایل به آزمایش این ابزار و بهبود نتایج خود با گذشت زمان نباشند، سرمایه‌گذاری شما در این فناوری به هدر خواهد رفت.

به عقیده برخی، اینجا جایی است که یک شرکت می‌تواند از گیمیفیکیشن استفاده کند تا مردم را به سرمایه‌گذاری وقتشان و یادگیری نحوه استفاده از ابزارهای جدید تشویق کند.

گیمیفیکیشن به معنای استفاده از تکنیک‌های انگیزشی است؛ همان تکنیک‌هایی که صنعت بازی‌های ویدئویی به شکلی موثر از آن‌ها بهره برده است. هر کس که نوجوانی در خانه داشته باشد، می‌داند که او ساعت‌های طولانی را به تنهایی گذرانده و سعی می‌کند به مرحله‌ی بعدی بازی مورد علاقه خود برسد. کارشناسان انگیزه مانند «دن پینک» می‌گویند که این بازی‌ها برخی از پیشرانه‌های انگیزشی اصلی را تحت تأثیر قرار می‌دهند: یعنی عواملی مانند خودمختاری (کنترل سرعت پیشرفت خود) ، چیرگی (بهتر شدن در گذر زمان) و همچنین احساس هدفمندی (رسیدن به یک هدف به خوبی تعریف شده). عامل اجتماعی نیز مهم است. گیمرها دوست دارند مهارت‌های خود را با دیگران به اشتراک بگذارند و نحوه‌ی عملکردشان را با یکدیگر مقایسه کنند.

آیا این مفاهیم و تکنیک‌های انگیزشی می‌توانند تصمیم‌گیرندگان را به استفاده از ابزارهای تحلیلی جدید و همکاری با یکدیگر - هم برای بهبود ابزارها و هم برای بهتر کردن توانایی خود در تصمیم‌گیری‌های آگاهانه- ترغیب کنند؟ ما هنوز شواهد زیادی برای پاسخ به این سؤال نداریم. اما علائم اولیه نشان می‌دهد که ممکن است این کار جواب بدهد.

به عنوان مثال، یک شرکت بزرگ بیمه املاک و حوادث، چندین میلیون دلار سرمایه‌گذاری کرده است تا بتواند یک ابزار تحلیلی جدید برای تصمیم‌گیری‌ها در زمینه‌ی عرضه‌ی اوراق بهادار ایجاد کند. این ابزار به افراد شاغل در بخش خرید و فروش اوراق بهادار اجازه می‌دهد تا از طریق مدل‌های پیچیده ریسک، دارایی‌های بیمه شده احتمالی (از جمله ساختمان‌های اداری، انبارها و کارخانه‌های تولیدی در بسیاری از کشورهای مختلف) را مدیریت کنند. این مدل‌ها به ارزیابی احتمال خسارات ناشی از فاجعه‌های طبیعی مانند زلزله یا سیل کمک می‌کنند. آن‌ها صفحات گسترده‌ای را تولید می‌کنند که املاک را فهرست، ریسک‌های مختلف را امتیازدهی و مواردی که ممکن است افراد مسئول بخواهند به دنبال اطلاعات اضافی باشند را مشخص می‌نمایند..

یک سال پس از معرفی این ابزار، رئیس دفتر اوراق بهادار شرکت مشکوک شد که همه افراد از آن استفاده نمی‌کنند. او از خود سوال پرسید که آیا همه‌ی متعهدان اوراق بهادار می‌دانند که چگونه باید نتایج را تفسیر کنند و آیا آن‌ها زحمت جستجوی اطلاعات اضافی را به خود می‌دهند یا خیر. راه حل او مشارکت دادن آن‌ها در یک بازی بود. این شرکت خروجی ابزار از پنج شرکت نمونه مختلف را به علاوه برخی از اطلاعات اضافی، به چهار تیم از کارکنان داد. اعضای تیم برای ارزیابی ریسک‌ها با هم کار کردند. به آن‌ها گفته شد که اطلاعات بیشتری درمورد برخی از حساب‌های خاص در دسترس است، اما آن‌ها باید تشخیص دهند که این موارد اضافی دقیقاً در چه زمانی مورد نیاز است و به طور مشخص آن‌ها را درخواست کنند. در همین حال ، اعضای تیمی که ابزار را توسعه داده بودند، در جلسات مشارکت‌کنندگان حضور می‌یافتند و به بازخوردهای آن‌ها توجه می‌کردند.

در پایان، تصمیمات تیم‌ها توسط همکارانشان و داوران مستقل ارزیابی شدند. تیم‌هایی که نه تنها نتایج را به درستی تفسیر کرده بودند بلکه نیاز به اطلاعات اضافی را نیز شناسایی کرده و آن را در تجزیه و تحلیل‌های خود گنجانده بودند، امتیازهای اضافی کسب کردند. برای من، تمام این تجربه شبیه یادگیری مشترک نوجوانان از بازی‌های آنلاین بود؛ چرا که عناصر مشابهی مانند درگیری، هیجان و احساس "چیرگی" در حین همکاری اعضای تیم با هم برای کسب امتیاز داشت.

صد البته که هر رویکردی به گیمیفیکیشن لزوماً موفقیت‌آمیز نخواهد بود. کارمندان ممکن است احساس کنند که امتیازات و نشان‌های بازی، کارشان را بی‌اهمیت و معمولی می‌کند - و یا بدتر اینکه، احساس کنند شرکت می‌خواهد سیستمی برای پایش آن‌ها ایجاد کند و همه باید به یک شکل رفتار کنند. یک ترفند، پیاده‌سازی بازی در ابعاد کوچک‌تر با مجموعه‌های کوچک و متنوع از کاربران و مشارکت آن‌ها در خلق مشترک قوانین و پاداش‌های بازی است. این کاربران می‌توانند هنگامی که بازی به بقیه‌ی تیم معرفی می‌شود به دیگران کمک کنند.

در صورت درست انجام شدن، به نظر می‌رسد که گیمیفیکیشن دارای پتانسیل زیادی است. اما اثبات آن در تجربه نهفته است. آیا مدل‌ها و ابزارهای پشتیبانی تصمیم‌گیری می‌توانند با استفاده از یک قالب گیمیفیکیشن با پاداش‌ها و سطوح مشخص "چیرگی" منتشر شوند؟ من هنوز چنین چیزی ندیده‌ام، اما دوست دارم از دیگران درباره نمونه‌های موفق (یا نه چندان موفق) بشنوم.

منبع: HBR