سخن مشاور مدیریت:

یکی از شرکت‌های پیشرو در این خصوص، گروه بیمه‌ای CSAA است:  یکی از شرکت‌های بیمه که با 55 میلیون عضو انجمن اتومبیل آمریکا (American Automobile Association) همکاری دارد. این شرکت با تقریباً 4000 کارمند، یک رویکرد سیستمی را برای ایجاد فرهنگ فراگیر نوآوری آغاز کرده است. تاکتیک‌های مورد استفاده در CSAA IG همان‌هایی هستند که رهبران سایر شرکت‌ها نیز می‌توانند به منظور تغییر در فرهنگ نوآوری خود بکار گیرند.

در شروع، تیم مدیریتی CSAA IG تشخیص داد که برای ایجاد فرهنگ نوآوری، سازمان علاوه بر استقبال از پروژه‌های فردی کارکنان در حوزه نوآوری، باید کارهای بیشتری نیز انجام دهد. تیم مدیریتی برای حصول اطمینان از اینکه تلاش‌ها در زمینه نوآوری، در راستای ایجاد تغییری دگرگون کننده و واقعی در فرهنگ سازمان قرار دارد، به تدوین یک استراتژی سازمانی جدید در سطح شرکت پرداخت که در کنار دیگر استراتژی‌های متمرکز بر بازار قرار گیرد: «پرورش فرهنگ بینش و نوآوری». آنها همچنین این استراتژی را بعنوان بخشی از رویکرد مدیریت استعداد خود قرار دادند: موضوع نوآوری به بیانیه ارزش‌های شرکت افزوده شد و به عنوان یک شایستگی اصلی در ارزیابی، پاداش‌دهی و توسعه کارمندان لحاظ گردید.

اما آنها در ادامه متوجه شدند که واژه «نوآوری» برای کارکنان بسیار مبهم است: در واقع اگر بخواهند افراد را بر اساس میزان نوآور بودن مقایسه کرده و این موضوع را به عنوان بخشی از استراتژی خود قرار دهند، باید منظورشان از نوآوری را ملموس‌تر و مشخص‌تر بیان کنند. لذا تیم مدیریت اجرایی CSAA IG سه نوع نوآوری را تعریف کرد: تدریجی، تکاملی و برهم‌زننده؛ این موضوع به کارکنان در درک نقش‌ خود در پرورش فرهنگ نوآوری کمک می‌کرد.

بیشتر افراد روی اولین نوع نوآوری یعنی تدریجی تمرکز می‌کنند. رهبری سازمان واقع‌بینانه انتظار دارد که بخش عمده‌ای از نوآوری شرکت، شامل اصلاحات و بهبودهای کوچکی باشد که کسب و کار اصلی را رو به جلو حرکت می‌دهد. این خیلی خوب است که اغلب افراد سازمان، از کارکنان مرکز تماس گرفته تا ارزیابان خسارت، بر ایجاد بهبودهای مستمر در فرآیندهای جاری کسب و کار، تجربه مشتری و محصولات بیمه‌ای متمرکز شوند.

اگر چه شرکت CSAA IG به دنبال نوآوری تکاملی (برای مثال ایجاد تجربیات دیجیتال جدید برای مشتریان)  و برهم‌زننده (برای مثال بررسی پیامدهای بیمه‌ای در موضوع ماشین‌های خودران) نیز به عنوان استراتژی نوآوری خود است، اما منابع کمتری را به این نوع نوآوری‌های بزرگتر تخصیص می‌دهد. اینها همه بخشی از استراتژی پرتفوی CSAA IG محسوب می‌شوند.
 
برای کمک به همه در کشف این فرصت‌ها، CSAA IG خدمات آموزش نوآوری را به تمامی کارکنانش ارائه می‌دهد این برنامه آموزشی، ابزارها و تمرین‌های کاربردی مبتنی بر تفکر طراحی را برای مخاطبان مهیا ساخته و این موضوع را برای آنها شفاف می‌سازد که همه می‌توانند و باید در ایده‌های خلاقانه در راستای بهبود فرآیندهای کسب و کاری، تجربیات مشتری و ارائه محصولات نوآورانه، مشارکت داشته باشند. کارکنان در یک برنامه نیم‌ روزه شرکت می‌کنند که در آن، مسائل واقعی کسب و کاری که در تیم‌شان با آن مواجه هستند را بررسی کرده و نتیجه را به شکل یک لیست اولویت‌بندی شده از ایده ها ارائه می‌دهند.

این رویکرد همه جانبه برای آموزش نوآوری، نه تنها احساس بهتری از مالکیت ایده‌ها و تعامل را در بین کارکنان CSAA IG ایجاد کرده، بلکه نتایج ملموسی را نیز به دنبال داشته است. به عنوان مثال تیمی از ارزیابان، داده‌های مرکز تماس را تجزیه و تحلیل کردند و این منجر به بهبودهایی در پیام‌های صوتی مرکز تماس و در نتیجه کاهش 40 درصدی تعداد ارتباطات تلفنی اشتباه به بخش آنها شد. سایر تیم‌ها به ساده‌سازی فرآیند صدور کارت‌های بیمه‌نامه کمک کرده‌اند و در فعالیت‌های مرتبط با نمونه‌سازی "سیستم‌های اعلان خسارت هوشمند" مشارکت دارند که به مشتریان این امکان را می‌دهد تا تصاویر دارایی‌های خسارت دیده خود را برای ارزیابی بصورت آنلاین ارسال کنند .

هیچ چیزی برای فرهنگ نوآوری یک سازمان بدتر از این نیست که آن سازمان فقط خواستار ایده‌ها باشد و هیچ کاری با آنها انجام ندهد. بنابراین پس از برگزاری جلسات آموزشی، مدیران CSAA IG بایستی برای اطمینان از عملی شدن ایده‌های کارکنان، تیم‌های خود را بکار گرفته و ایده‌های مشخصی را بر اساس آنچه همه افراد پیشنهاد کرده‌اند، انتخاب نموده و اجرا کنند. همچنین تمامی کارکنان به پرتال آنلاین نوآوری شرکت نیز دسترسی دارند. این پرتال شامل خدمات متنوعی متشکل از یک جعبه ابزار تفکر طراحی، یک تقویم حاوی رویدادهای مرتبط با نوآوری، مطالب آموزشی گام به گام، مقالاتی از متخصصین نوآوری و غیره است. این شرکت یک پلتفرم مدیریت ایده را نیز راه‌اندازی کرده که بخش‌های مختلف سازمان، چالش‌های نوآوری خود را روی آن ارسال کرده و همه کارکنان می‌توانند در ارائه، ارزیابی و توسعه راه‌حل‌ برای این چالش‌ها مشارکت کنند.

برای ایجاد انگیزه و هیجان در کارکنان در حین برگزاری اولین رویداد چالش نوآوری آنلاین شرکت، هر کسی که ایده ای را ارائه می‌داد، با یک لامپ حبابی کاغذی در اتاقک کارش غافلگیر می‌شد. با وجود این لامپ‌های حبابی در سرتاسر دفتر، انگیزه کارمندان برای مشارکت بیشتر اوج می‌گرفت و در نهایت، نرخ مشارکت افراد در اولین چالش آنلاین نوآوری در شرکت به 80 درصد رسید.

ایجاد فرهنگ نوآوری در یک سازمان، چیزی بیشتر از استخدام یک مدیر ارشد نوآوری و یا ایجاد یک دپارتمان جدید است. تغییر در فرهنگ نیاز به زمان و تلاش زیادی دارد و چرخش فرهنگ سازمانی به سمت نوآوری نیز از این قاعده مستثنی نیست. این روند ممکن است از سطوح بالای سازمان شروع شود، اما اساساً باید تمام کارمندان سازمان را شامل شود.

منبع: HBR