تبدیل شدن به یک رهبر دیجیتال، ضروری‌تر از گذشته است

سخن مشاور مدیریت:

همه‌گیری ویروس کرونا یک بحران بزرگ برای سلامت جامعه و یک شوک عظیم به کسب و کارهاست. در این میان شرکت‌هایی که بتوانند زودتر از بقیه، شرایط موجود کسب و کاری خود را ارزیابی کرده و در حرکت به سوی تحوّل دیجیتال پیشرو باشند، از این بحران سریع‌تر خارج شده، در نبود رقبا، یا کاهش سهم بازار آن‌ها، حتی دستاوردها و موفقیت‌های بهتر و بیشتری نسبت به دوران پیش از کرونا خواهند داشت.

در واقع می‌توان گفت که در این شرایط، سازمان‌هایی موفق هستند که به موقع، تبدیل به رهبر اکوسیستم و شبکه کسب و کاری حوزه خود شده و با بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال، متحوّل شوند. تحول دیجیتال به معنای بهره‌گیری از فناوری برای حل بهتر مشکلات مشتری و نیز همکاری با سایر شرکت‌ها، فراتر از مرزهای سنتی، و در نهایت دگرگونی در مدل کسب و کار است.

و لذا نیازمند تغییر در معماری سازمانی (ساختار، فرآیندها، روابط سازمانی و غیره) می‌باشد. نویسندگان این مقاله به تفصیل به این موضوع پرداخته‌اند که در شرایط کنونی، چرا حرکت به سوی تحول دیجیتال و تبدیل شدن به رهبر دیجیتال در هر حوزه کسب و کاری، امری ضروری و فوری به نظر می‌رسد.


چرا تحوّل دیجیتال؟

در سال 1993 که مرورگر موزاییک (Mosaic) با یک رابط مشتری-پسند وارد بازار شد، اغلب افراد تصور نمی‌کردند که این اولین یورش در عصر دنیای اینترنت، سنگ بنای چه تحول عظیمی را در زندگی بشر گذاشته است – هم زندگی شخصی و هم حرفه‌ای. ما انسان‌ها معمولاً در شناسایی و عکس‌العمل نشان دادن به سیگنال‌های تغییر، ضعیف هستیم. و بعنوان رهبران کسب و کار هم خیلی بهتر عمل نمی‌کنیم.

اغلب شرکت‌ها دیر به صرافت حرکت به سمت کامپیوترهای شخصی، تجارت الکترونیک، گوشی‌های تلفن همراه هوشمند، پرداخت‌های دیجیتالی، اقتصاد اشتراکی، آزادکاری [1] (Gig Work)، هوش مصنوعی و هم اکنون روش‌های مجازی دورکاری افتاده‌اند. این موضوع به خاطر عدم تلاش آن‌ها نیست. طبق تحقیقات انجام شده توسط IDC، شرکت‌های مختلف 1.2 تریلیون دلار را در سال گذشته صرف تحول دیجیتال کرده‌اند [2]. با این وجود فقط 13 درصد رهبران معتقدند که سازمان‌شان واقعاً آماده رقابت در عصر دیجیتال است.

حال به بحران ویروس کرونا می‌پردازیم. اگر چه این اتفاق، شوک خوبی برای کسب و کارها نیست، اما محرّکی برای انطباق سریع با فناوری‌های دیجیتال و روش‌‌های تازه کاری است تا شرکت‌ها بتوانند همچنان در بازار باقی مانده و به فعالیت خود ادامه دهند. در حال حاضر نه تنها بازار سرمایه دچار افتی تاریخی در ارزش سهام شده است، بلکه شرکت‌ها مجبورند عملکردشان را در بحبوحه یک تعطیلی اجتماعی، به طرز چشم‌گیری تغییر دهند.

این موضوع درباره خدمات‌دهی به مشتریان به روش‌های جدید نیز صدق می‌کند. اگر یک بانک هستید، اکنون باید با موجی از کاربران بانکی دیجیتال روبرو شوید. اگر تامین‌کننده خدمات سلامت هستید، ویزیت‌های سلامت به شکل راه دور  [3] بسیار افزایش خواهد یافت. اگر خرده‌ فروش هستید و یا صاحب یک رستوران می‌باشید، سفارش و تحویل آنلاین کسب و کار شما را سرپا نگه خواهد داشت. شرکت‌ها همچنین تا جائی که امکان‌پذیر باشد، کارمندان خود را دورکاری خواهند فرستاد.

این گذار، در بخش‌هایی از نیروهای کار به ویژه در حوزه فناوری و فروش، طبیعی و تا حد زیادی ساده است. اما برای سایر بخش‌ها، یک پرش دردناک از محیط کاری فیزیکی سنتی با تماس‌ها و جلسات رودررو، به حوزه‌ای دیجیتال خواهیم داشت که مستلزم تلاش‌هایی مداوم و پیشگیرانه برای در ارتباط ماندن با افراد است.

این اتفاق همچنین فشار عظیمی را به بخش‌های منابع انسانی (HR) و فناوری اطلاعات سازمان وارد می‌کند تا ظرفیت‌های فنی، سیاست‌های کاری و فرآیندهای سازمانی را با چنین فضای جدیدی منطبق سازند. از آنجایی که شرکت‌ها در تلاش و تقلا جهت اجرایی کردن آموزش‌های لازم برای نیروهای کاری خود در استفاده از ابزارهای دیجیتال هستند، رهبران آن‌ها زیر ذره‌بین آمادگی دیجیتال برای انجام این کارها قرار می‌گیرند.

خوشبختانه به لطف وجود برنامه‌هایی مانند Facetime شرکت اپل، Hangout گوگل و اسکایپ، زیرساخت لازم برای تعامل مجازی مهیا شده است. ابزارهایی مانند: Slack، Teams و Jabber امکان ارتباطات متنی را مهیا کرده‌اند و پلتفرم‌های مانند: واتساپ، پیغام‌رسان فیسبوک و وی‌چت نیز برای این منظور قابل استفاده هستند.

و اکنون پلتفرم‌های واقعیت مجازی اجتماعی مانند Hubs موزیلا، AltsapceVR و Rec Room –که قبلاً فقط در جوامع بازی و سرگرمی استفاده می‌شد- امکان ایجاد اتاق‌های گفتگوی مجازی را مهیا کرده و تعاملات بسیار حرفه‌ای و همه جانبه‌ای را برای آن‌هایی که علاقمند به غوطه‌وری در محیط کار هستند، فراهم آورده‌اند.

با این حال، بسیاری از رهبران کسب و کارها هنوز شاهد شکاف‌های عظیمی در ظرفیت‌ها و توانمندی‌های خود هستند و متوجه شده‌اند که بایستی به سرعت مهارت‌های دیجیتال سازمان خود را ارتقاء دهند تا در چنین محیط پر از تغییری، همچنان کارآمد باقی بمانند. لذا سوال این است که رهبران چگونه می‌توانند در رفتارها، ذهنیت‌ها، و روش‌های انجام کار خود و سازمان‌شان، آن هم در یک بازه زمانی کوتاه مدت، تغییر ایجاد کنند؟

عوامل بازدارنده تحوّل سریع

برای درک راه‌های تحوّل سریع، ابتدا بایستی بدانیم چه عواملی مانع از انجام این کار می‌شود:
1. اینکه فکر کنیم "دیجیتال" وظیفه فرد دیگری در سازمان است: اولین مانع آن است که فکر کنیم مالکیت هر چیزِ "دیجیتال"، با دیگران است (مثلاً با واحد فناوری اطلاعات و یا آن‌هایی که در عنوان‌شان لغت "دیجیتال" دارند و یا مدیرانی که وظیفه اختصاصی و رسمی‌شان "تحول دیجیتال"‌ باشد). واقعیت آن است که تمام بخش‌های یک سازمان، تحت تاثیر تحول دیجیتال قرار می‌گیرد و همه رهبران می‌توانند تقویت‌کننده انطباق دیجیتال و یا بازدارنده آن باشند.

اگر رهبران نتوانند فناوری‌ دیجیتال و روش‌های نوین کار کردن را در قالب نقش خودشان تفسیر کنند، امید چندانی نیست که تلاش‌ها برای تحول، منجر به اثرگذاری پایدار و رسیدن به موفقیت در آینده شود. جدول زیر نشان می‌دهد که تمام رهبران مختلف یک سازمان، نقش تاثیرگذاری در شکل‌دهی به انطباق دیجیتال دارند:



2. انتظار برای اینکه همه چیز برای انجام کار، عالی و کامل باشد: اگر بحران فعلی سلامت تنها یک چیز به ما آموخته باشد، آن است که بی‌حرکتی و کاهلی، بهای سنگینی خواهد داشت. همین مسئله درباره سازمان‌هایی که برای استقرار ابزارهای دیجیتال و مدل‌های عملیاتی بعنوان راه‌حل‌های قابل قبول حداقلی، قدمی بر نمی‌دارند (تا کارمندان بتوانند کار را با اشتیاق و علاقه انجام داده و در طول زمان، نحوه بکارگیری این راه‌حل‌ها را بیاموزند) نیز صدق می‌کند.

3. تصوّر اینکه "دیجیتال" فقط درباره کارایی است: (به جای اینکه به مهیا کردن نوآوری فکر شود): سازمان‌ها به پرورش فرهنگ و ذهنیت درست جهت تشویق آزمایش‌گری، اشتباه کردن، و یادگیری پیرامون مدل‌ها و تجربیات عملیاتی دیجیتال به همراه فرآیندها، ابزارها و آموزش نحوه نوآوری، نیاز دارند.

در غیر اینصورت، ایده‌های عالی کارکنان شما تحت فشار نظام حاکم بر سازمان‌تان نابود خواهد شد، بویژه در خصوص شرکتی که در بحران کوتاه-مدت به سر می‎‌برد. در نتیجه، ممکن است فقط بر روی استفاده از "دیجیتال" جهت کاهش هزینه‌ها در طی بحران، تمرکز کنید و فرصت تفکر نوآورانه و خلق فرصت‌های تازه و بکر جهت رشد دوباره در بازار را از دست بدهید.

مهارت‌های حیاتی رهبران دیجیتال

برای غلبه بر بازدارنده‌های فوق و پیشرفت در محیط متغیر و به شدت پویای امروز، رهبران بایستی مهارت‌های خود برای آینده را با سرعت فزاینده‌ای تقویت کنند. در واقع بایستی تبدیل به "ورزشکاران مسابقات ورزشی سه گانه" در حیطه دیجیتال شده و سه نقش منحصر‌ بفرد استراتژیست دیجیتال، نوآور دیجیتال و پیشران دیجیتال را توامان بازی کنند. آن‌ها باید بتوانند در یک دنیای دیجیتال که به سرعت تغییر می‌کند، به جلو حرکت کرده و سازمان را هدایت کنند.




اگرچه تمام ورزشکاران سه گانه در برخی از مهارت‌ها بهتر از بقیه هستند، اما برای رقابت باید هر سه مهارت لازم را تمرین کرده و در آن‌ها ماهر شد. بطور مشابه، "ورزشکاران سه گانه دیجیتال" نیز بایستی در هر سه مهارت زیر به یک سطح عالی برسند:

• استراتژیست دیجیتال: باید در روندها و فناوری‌های نوظهور پیشگام بوده و هر جا که ممکن باشد، آن‌ها را تجربه کنند، و راه‌هایی برای بکارگیری آن‌ها جهت ایجاد تغییری دگرگون‌کننده برای مشتریان و/یا عملیات کسب و کار پیدا کنند. نقش استراتژیست جهت داشتن تصوّری از آینده و توسعه مسیری برای موفقیت (با بکارگیری فناوری)، حیاتی است.

• نوآور دیجیتال: این نقش، محور برهم‌زنندگی وضعیت موجود و حرکت دادن سازمان به سوی چشم‌انداز موفقیت در آینده است. این نقش به تیم‌ها کمک می‌کند تا بر طرز فکرها و روش‌های کاری قدیمی غلبه کرده و راه‌هایی برای استفاده از دارایی‌های موجود شرکت (مانند داده‌ها) جهت ایجاد مزیت بلند مدت دیجیتال بیابند.

• پیشران دیجیتال: اعتماد و تعامل با ذی‌نفعان مختلف را در سازمان بوجود آورند تا انجام اقدام سریع امکان‌پذیر باشد. نقش پیشران مطمئن می‌شود که وقتی چشم‌انداز تعیین شد و وضعیت موجود برهم‌ زده شد، ابتکارات نوآوری به سرعت اجرایی می‌شوند. این نقش همچنین مسئول ساختن استعدادهای لازم برای اجرای ساختن نوآوری آتی در طول کل سازمان است.

چابکی (agility) در مرکز مهارت‌های دیجیتال فوق قرار گرفته است: توانایی چرخش سریع در صورت تغییر در بازار، دور ریختن ذهنیت‌های قدیمی، و یادگیری بی‌وقفه در خصوص فناوری‌های جدید و روش‌های کاری آینده.

تقاضا برای مهارت‌های سه گانه فوق، همیشه بسیار بیشتر از عرضه آن‌هاست. قبل از بحران کروناویروس، تنها 9 درصد مدیران اجرایی باور داشتند که رهبران سازمان‌شان، مهارت‌های مناسب برای شکوفایی در اقتصاد دیجیتال را دارند. در شرایط فعلی، سازمان‌ها بیشتر از گذشته به دنبال چنین رهبرانی هستند، زیرا سعی می‌کنند از این شرایط بی‌سابقه، جان سالم به در ببرند.

آگاهی از مهارت‌های لازم و چرایی حیاتی بودن توسعه سریع آن‌ها، به رهبران کمک خواهد کرد تا در این خصوص پیشتاز بوده و مزیت دیجیتالی پایداری را جهت موفقیت بلندمدت خودشان و شرکت‌شان، ایجاد نمایند.

خلاصه ای از مدل شایستگی ایجاد "مهارت دیجیتال" در تیم رهبران سازمان به شرح زیر است:

تبدیل شدن به یک رهبر دیجیتال

همچون بیماران قلبی که بعد از جراحی بای-پس، باز هم به عادت‌های سابق خود برمی‌گردند، بسیاری از رهبران نیز پس از فرونشستن بحران کروناویروس، به سراغ روش‌های کاری قدیمی خود باز گشته و احتمالاً کسب و کارها دوباره رونق پیدا می‌کنند. اما رهبرانی که به این اتفاق به چشم فرصتی برای تغییر پایدار می‌نگرند، از شرایط بوجود آمده برای آموختن بیشتر، ایجاد و یا تقویت مهارت‌های دیجیتال خود استفاده می‌کنند.

در ادامه چند استراتژی کلیدی برای تسریع در کسب این مهارت‌ها در دوران فعلی استرس و بی‌ثباتی شدید در کسب و کارها، ارائه شده است:

برای پیش‌بینی تغییرات کوتاه‌مدت و بلندمدت، از روش برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو [7] استفاده کنید.
هر کسب و کاری در بحبوحه یک بحران، با چالش‌ها و البته فرصت‌های مخصوص خودش روبرو شده و می‌تواند از فناوری برای دستیابی به فرصت‌های تازه‌ای در خصوص تجربه مشتری، محصولات و کارهای اجرایی، نهایت استفاده را ببرد.

استفاده از دیدگاه سناریو محور، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به جای توجه بیش از حد به موارد کوتاه مدت، گمانه‌زنی متعادل‌تری در خصوص آینده داشته باشند و گزینه‌های بیشتری را در استراتژی خود لحاظ کنند تا با تغییرات بازار، سریعاً تغییر مسیر دهند.

داده‌ها و تحلیل‌های مبتنی بر پیش‌بینی را جهت کمک به دیدن نشانه‌های اولیه تغییر، بکار بگیرید. پلتفرم نظارت بر سلامت BlueDot در کشور کانادا، گزارش‌های خبری و داده‌های بلیط‌های پروازی را زیرورو می‌کند تا بتواند نشانه‌های اولیه بحران‌های احتمالی یا حوادث غیرمترقبه را متوجه شود.

این استارتاپ با استفاده از فناوری پردازش زبان طبیعی [8] و الگوریتم‌های یادگیری ماشین توانست نشانه‌های کروناویروس را خیلی زود شناسایی کرده و چند روز قبل از WHO و CDC، به دولت، کسب و کارها و شهروندان مناطق پرخطر مانند ووهان چین اطلاع‌رسانی کند.

تجربیات سازمانی با فناوری‌های نوظهور را به جریان بیاندازید. شرکت والمارت با سفارش هفده هزار دستگاه واقعیت مجازی Oculus Go که در سال 2018 عرضه شد، آموزش کارکنان شعبات مختلف خود را در مقیاس وسیعی انجام داد. این سرمایه‌گذاری در بکارگیری فناوری جدید، هم اکنون بسیار سودمند واقع شده و سازمان‌های مختلف بیشتر با واقعیت مجازی احساس راحتی می‌کنند و لذا کشش بسیار زیادی به استفاده از ابزارهای تعامل مجازی غوطه‌ور کننده [9] ایجاد شده است.

بازی دیجیتال خودتان را برپا کنید. رندال استیونسن مدیرعامل AT&T معتقد است که طول عمر دانش و مهارت خیلی کوتاه است: "برای من حداکثر دو سال است. مرتباً خودم را دوباره تجهیز می‌کنم". هم‌اکنون زمان آن رسیده که با تمام ویژگی‌های پیشرفته زیرساخت‌های موجود تعامل مجازی آشنا شده و همچنین ابزارهای مجازی جدید جهت تعامل و ارتباط بهتر با تیم‌تان را بیابید.

با ارائه خدمات مجازی به مشتریان خود، خلاق باشید. این بحران باعث ایجاد نوآوری باورنکردنی‌ای در نحوه ارتباط و خدمت‌رسانی شرکت‌ها به مشتریان خود به شکل مجازی شده است. ما شاهد رایج شدن برگزاری دروس آموزشی از طریق Skype، کلاس‌های هنری با کمک Zoom، کارگاه‌های تیم‌سازی مجازی، و انجام جلسات مجازی با استفاده از Periscope هستیم.

این تغییر از دنیای فیزیکی به مجازی، گاهی اوقات نیاز به تیم‌سازی با کمک دو گروه از افراد دارد: متخصصین انجام کارها به شکل دیجیتال، و آن‌هایی که تخصص و دانش سازمانی دارند. این کار باعث می‌شود تا تیم بتواند به شکل خلاقانه‌ای، راهکارهای سنتی تعامل با مشتری را به روش‌های مجازی تبدیل کرده و همچنان ارزش را به مشتریان عرضه کند.

به کارکنان خود در خصوص نوآوری و همکاری با یکدیگر، آزادی عمل بدهید. نوآوری در نگاه شرکت‌هایی مانند Mastercard و Enel (یک شرکت چندملیتی در حوزه انرژی)، یک شایستگی و صلاحیت است که همه کارمندان می‌توانند آن را در خودشان توسعه دهند؛ و لذا مسیرهایی را برای کارکنان‌شان مهیا می‌کنند تا به سرعت ایده‌های مفهومی خود را به بوته آزمایش گذاشته و از آن بیاموزند و یا در سازمان تاثیرگذار شوند.

این اتفاق مستلزم داشتن رهبرانی است که نوآوری، اولویت‌شان بوده و به کارمندان و اعضای تیم خود، زمان و فرصت کافی برای تعامل، آزمایش و یادگیری در خصوص ابزارهای جدید دیجیتال (مانند واقعیت مجازی، یادگیری ماشین و خودکارسازی) را می‌دهند. همچنین باید به کارکنان اجازه داد تا راه‌های خلاقانه‌ای برای نوآوری و حمایت از افراد در زمان بحران پیدا کنند؛ همچنان که شاهد بوده‌ایم چندین کارخانه تقطیر و شرکت داروسازی در حال نوآوری و چرخش به سمت تولید مواد ضدعفونی کننده دست، برای جامعه خود هستند.

بر روی تغییر ذهنیت و فرهنگ تمرکز کنید تا مسیرتان شفاف شود. بدون تغییر در قلب‌ها و ذهن‌های سازمان و کمک به همه همکاران تا بتوانند خودشان را در نسخه جدید و دیجیتال شرکت ببینند، بسیار دشوار خواهد بود که بتوانید تغییرات پایداری را بوجود آورید؛ حتی در پسِ بحران‌های بزرگی همچون COVID-19.


شرایط پیش آمده، امکانی را برای رهبران سازمان‌ها فراهم ساخته است تا وضعیت فعلی را بعنوان فرصتی برای بازآفرینی خودشان در قالب رهبران آگاه از تحول دیجیتال، غنیمت بشمارند و به تیم‌های‌ خود کمک کنند تا آن‌ها نیز بتوانند این فرصت را در میانه آشوب ببینند. این موضوع به هر رهبری کمک می‌کند تا فارغ از جایگاه شغلی‌اش، دریابد که یک "ورزشکار سه گانه دیجیتال" بودن و داشتن مهارت دیجیتال، نیازمند چیزی فراتر از فقط «تمرین فیزیکی» است:

داشتن طرز فکر برنده، تحت هر شرایطی ...




توضیحات:

[1] اقتصاد گیگ به بخشی از بازار کار اشاره می‌‌کند که بر شغل‌‌های کوتاه‌‌مدت/موقت و قراردادها متمرکز می‌‌شود. بعبارتی در اقتصاد گیگ، افراد آزادکار اغلب دارای مشاغل موقت و انعطاف‌پذیر هستند و می‌توانند بیش از یک شغل داشته باشند.
[2] شرکت بین‌المللی داده (International Data Corporation) یا IDC، یک شرکت آمریکایی است که خدمات تحقیق بازار و مشاوره ارائه می‌دهد.
[3] سلامت از راه دور یا Telehealth به توزیع خدمات و اطلاعات مرتبط با سلامت، توسط بسترهای الکترونیکی و فناوری‌های ارتباطی راه دور گفته می‌شود.
[4] خودکارسازی فرآیندها به کمک بات‌های نرم‌افزاری یا هوش مصنوعی (Robotic Process Automation)
[5] سواد داده‌ای (data literacy) به توانایی خواندن، تحلیل و کار با داده‌ها گفته می‌شود.
[6] Digital-First Preferences
[7] روش برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو (Scenario Planning) که تحلیل سناریو نیز نام دارد، از جمله روش‌های برنامه‌ریزی راهبری یک سازمان است. برنامه‌ریزی بر مبنای سناریو بیشتر از آنکه بر اساس محاسبه احتمال وقوع رخدادها باشد، بر مبنای آینده‌های باورپذیر خلق می‌شود. شرکت نفتی شِل در این زمینه پیشتاز بود و به معیاری برای برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریوی شرکت‌های بزرگ تبدیل شد.
[8] پردازش زبان طبیعی (Natural Language Processing) یکی از زیرشاخه‌های مهم هوش‌مصنوعی است که به تعامل بین کامپیوتر و زبان‌های انسانی می‌پردازد. چالش اصلی در این علم، درک زبان طبیعی انسان (چه گفتاری و چه نوشتاری) و ماشینی کردن فرآیند درک و برداشت آن است.
[9] دستگاه‌های واقعیت مجازی غوطه‌ور کننده (Immersive Virtual Reality Headset) باعث می‌شوند کاربر احساس حضور فیزیکی در دنیای مجازی را داشته باشد.

منبع: Wharton

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه