چگونه نفرات ضعیفی که به ارث برده ایم را مدیریت کنیم

سخنی با مشاوره مدیریت:

اخیراً با مدیری که به‌تازگی مالک تیمی شده‌است، صحبت می‌کردم. هر چند برداشت کلی‌اش عملکرد خوبِ بیشتر اعضای تیم بود، در مورد اینکه یکی دو نفر از اعضا وظایف خود را به‌درستی انجام‌نمی‌دهند، نگران بود. در مورد نحوۀ برخورد با آن‌ها مردد بود. او نگران بود که اگر این افراد را اخراج کند، یا حتی به آن‌ها اخطار دهد، روحیۀ تیم کاهش یابد و دیگران نیز در مورد از دست دادن شغل خود نگران‌شوند. همچنین نمی‌خواست به‌زودی به‌عنوان مدیری بی‌انصاف و بی‌عاطفه به نظر برسد، زیرا می‌خواست که تیمش او را دوست‌داشته‌باشند. اما می‌دانست که اگر کاری انجام ندهد، تیم ممکن است به اهدافش نرسد.

این نگرانی‌ها احتمالاً برای هر مدیر جدیدی آشنا به نظر می‌رسد. ناگهان، به‌جای تمرکز بر عملکرد خود، شما باید مطمئن شوید که افراد دیگری کارشان را به‌درستی انجام‌می‌دهند. به‌جای ایجاد روابط با یک یا دو همکار، شما باید در مورد چگونگی ارتباط برقرارکردن با کل تیم فکرکنید. این گذار به سطح مسئولیتی جدید آسان نیست. برای موفقیت در انجام آن، دو اصل وجود دارد که باید در نظر داشته‌باشید.

اصل شمارۀ اول این است که به یاد داشته‌باشید که به‌عنوان یک‌مدیر، مسئولیت اصلی شما پاسخگویی به سازمان و رسیدن به اهداف عملکردی آن است. کار شما تلاش برای گرفتن مدال "محبوب‌ترین مدیر" و یا فردی که امور را برای تیم خود آسان سازد، نیست. اصل شمارۀ دوم این است که موفقیت شما بستگی به موفقیت اعضای تیم شما دارد. شما باید به آن‌ها کمک‌کنید تا به اهداف فردی و جمعی خود دست‌یابند و حس خوبی به شرکت داشته‌باشند - اما شما نمی‌توانید به‌جای آن‌ها کارکنید. اگر کسی نمی‌تواند کارکند، باید شخص دیگری را پیداکنید که می‌تواند، در غیر این‌صورت، شما موفقیت خود را به خطر خواهیدانداخت.

به نظر Jack Welch، اعمال این اصول بدین معنی است که شما باید، سخت‌گیر و در عین حال، نرم‌دل باشید. اولویت شما باید رسیدن تیم به اهداف خود و اینکه هر عضوی از تیم در سطح موردنیاز کار انجام‌دهد، باشد. اما برای انجام این کار، شما باید اعضای تیم خود را به نحوی مناسب برای حصول موفقیت بچینید. این یعنی درک مناسبی از سبک فردی، شخصیت و توانایی‌های هر فرد – و اینکه هر نفر از اعضای تیم چه چیزهایی برای رسیدن به موفقیت نیاز دارند.

بیایید به معضل مدیر جدید برگردیم. او نباید اعضای ضعیف تیم خود را رهاکند. این نه تنها او و تیم را در خطر ازدست‌دادن اهداف خود قرارمی‌دهد، بلکه پیام دیگری را برای سایر اعضای تیم ارسال می‌کند که او در مورد دستیابی به اهداف جدی نیست. بعضی از کارکنان ممکن است از اینکه آن‌ها باید سخت کارکنند، درحالی که سایرین می‌توانند کم‌کاری کنند، خشمگین شوند. در نهایت آن‌ها نیز ممکن است احساس‌کنند که می‌توانند کم‌کاری کنند. بنابراین، مواجه‌نشدن با کارکنان ضعیف روی انگیزه و کارایی کلی تیم، نسبت به مقابله مستقیم با مساله، تأثیر منفی بیشتری می‌گذارد.

در عین حال، مدیر جدید نباید اعضای کم‌کار را به‌سرعت با فرض اینکه آن‌ها توانمند یا باانگیزه نیستند، قضاوت‌کند. او نباید تصورکند که آن‌ها نمی‌توانند بهتر عمل‌کنند یا افراد مناسبی برای این‌کار نیستند. در عوض، او باید دلایل بالقوۀ عملکرد فعلی و ضعیف این افراد را در نظربگیرد. شاید مدیر قبلی اصرار و پافشاری زیادی بر عملکرد عالی نداشته‌است یا آن‌ها را به‌درستی آموزش‌نداده‌باشد یا ابزارهای موردنیاز آن‌ها را در اختیارشان قرارنداده‌باشد.

پس مدیر جدید باید چه‌کاری انجام‌دهد؟ اولاً، او باید انتظارات خود را در مورد عملکرد و کارایی بالا برای همۀ اعضای تیم شفاف‌سازد. او باید "قرارداد" عملکرد با نفرات تیم ایجادکند که اهداف کلی تیم و آن‌چه را که هرشخص برای رسیدن به این اهداف باید انجام‌دهد، مشخص نماید. این قرارداد همچنین می‌تواند شامل رفتارهایی باشد که از نفرات تیم انتظار می‌رود.

بر اساس این موارد، لازم است تا مدیر جدید با تک‌تک اشخاصی که مشکلات عملکردی دارند ملاقات‌کند تا متوجه اوضاع شود. آن‌ها برای رسیدن به سطح عملکردی بالاتر به چه‌چیزی نیاز دارند؟ او چگونه می‌تواند کمک کند؟ آیا آن‌ها مشتاق به انجام‌دادن اقدامات مورد نیاز برای بهترکردن شرایط هستند؟ به‌عنوان مثال، بعضی از مردم وقتی که صادقانه و سازنده با الزامات عملکرد بالا مواجه می‌شوند، شروع به صحبت در مورد اینکه آیا مشاغل دیگری وجود دارند که با مهارت‌های آن‌ها سازگارتر باشند، می‌کنند. برخی ممکن است این پرسش را مطرح‌کنند که آیا آن‌ها توانایی و ظرفیت کار در آن سطح را دارند. و سایرین، در بهترین حالت، در مورد چالش پیشِ رو هیجان‌زده خواهندشد و می‌خواهند بدانند برای بهبود، باید چه کارهایی انجام‌دهند.

برای آن دسته از اعضای تیم که آمادۀ حرکت به جلو هستند، مدیر باید یک برنامۀ عملیاتی و جدول زمانی برای رساندن آن‌ها به عملکرد قابل‌قبول ایجادکند. این ممکن است شامل دوره‌های آموزشی، مربی‌گری، مشاهده، جلسات بازخورد آینده یا هر نوع پشتیبانی دیگر باشد. برای کسانی که مایل نیستند در این فرایند وارد شوند، مدیر باید با جایگزین‌کردن آن‌ها یا تقسیم کارشان بین نفرات دیگر تیم، تصمیم خود را به پیش ببرد.

نکتۀ مهم این است که یک‌مدیر این کار را به‌صورت شفاف و سریع انجام دهد - در عرض چندروز یا حداکثر چندهفته. ایجاد انتظار برای عملکرد بالا و انجام آنچه برای کمک به موفقیت تیم لازم است، یک مهارت حیاتی برای هرکسی که مدیریت دیگران را به‌عهده می‌گیرد، به‌حساب می‌آید. بنابراین، یادگیری نحوۀ انجام آن در ابتدای کار مدیریتی شما، نه‌تنها در این اولین پست مدیریتی، بلکه در بسیاری از موقعیت‌های پیشِ رو به شما کمک خواهدکرد.


منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه