چگونه نفرات ضعیفی که به ارث برده ایم را مدیریت کنیم

اخیرا با مدیری که به تازگی تیمی را به ارث برده است صحبت می  کردم. هر چند برداشت کلی‌اش عملکرد خوبِ  بیشتر اعضای تیم بود، در مورد اینکه یکی دو نفری از اعضا کار خود را نمی کنند و بار کار روی دیگران است نگران بود. در مورد نحوه برخورد با آنها مردد بود. او نگران بود که اگر این افراد را اخراج کرد، یا به آنها اخطاریه بدهد، روحیه تیم کاهش یابد و دیگران نیز در مورد از دست دادن شغل خود نگران شوند. همچنین نمی خواست به زودی به عنوان مدیری میان مایه و بی عاطفه به نظر برسد، زیرا می خواست که تیمش او را دوست داشته باشد. اما می دانست که اگر کاری انجام ندهد، تیم ممکن است به اهدافش نرسد.

این نگرانی ها احتمالا برای هر مدیر جدیدی آشنا به نظر می رسد. ناگهان، به جای تمرکز بر عملکرد خود، شما باید مطمئن شوید که افراد دیگری کارشان را به درستی انجام می دهند. به جای ایجاد روابط با یک یا دو همکار، شما باید در مورد چگونگی ارتباط برقرار کردن با کل تیم فکر کنید. این گذار به سطح مسوولیتی جدید آسان نیست. برای موفقیت در انجام آن، دو اصل وجود دارد که باید در نظر داشته باشید.

اصل اول این است که به یاد داشته باشید که به عنوان یک مدیر، مسئولیت اصلی شما پاسخگویی به سازمان و رسیدن به اهداف عملکردی آن است.  کار شما تلاش برای گرفتن مدال "محبوب ترین مدیر" و یا فردی که امور و کارها را برای تیم خود آسان سازد نیست. اصل شماره دوم این است که موفقیت شما بستگی به موفقیت اعضای تیم شما دارد.  شما باید به آنها در دستیابی به اهداف فردی و جمعی و اینکه در مورد شرکت احساس خوبی داشته باشند کمک کنید - اما شما نمی توانید به جای آنها کار کنید. اگر کسی نمی تواند کارش را انجام دهد، باید شخص دیگری را پیدا کنید که می تواند یا اینکه موفقیت کاری خود را در خطر قرار دهید.

به نظر Jack Welch، اعمال این اصول بدین معنی است که شما باید، عملگرا و سخت گیر و در عین حال مهربان و نرم دل باشید. اولویت شما باید رسیدن تیم به اهداف خود و اینکه هر عضوی از تیم در سطح لازم و مورد نیاز کار انجام می دهد باشد. اما برای انجام این کار، شما باید اعضای تیم خود به نحوی مناسب برای حصول به موفقیت بچینید. این یعنی لازم است شما درک مناسبی از سبک فردی، شخصیت و توانایی هر فرد – و اینکه هر نفر از اعضای تیم چه چیزهایی برای رسیدن به موفقیت نیاز دارند - داشته باشید.

بیایید به سراغ معضل مدیر جدید برویم. او نباید اعضای ضعیف را در تیم خود از قلاب خارج کند. این نه تنها او و تیم را در خطر از دست دادن اهداف خود قرار می دهد بلکه پیام دیگری را برای اعضای دیگر تیم ارسال می کند که او در مورد دستیابی به اهداف جدی نیست. بعضی از کارکنان ممکن است این واقعیت را نادیده بگیرند که آنها باید سخت کار کنند، در حالی که دیگران می توانند خسته شوند. در نهایت آنها نیز ممکن است احساس کنند که می توانند کم کاری کنند. بنابراين مواجه نشدن با كاركنان ضعيف روی انگیزه و كارايی كلی كاركنان تیم، نسبت به مقابله مستقيم با مساله، تاثیر منفی بیشتری می گذارد.

در عین حال، مدیر جدید نباید خیلی سریع قضاوت بر توانایی یا انگیزه کم نفرات با کارایی کم بکند. او نباید تصور کند که آنها نمی‌توانند بهتر عمل کنند یا افرادی مناسب برای این کار نیستند. در عوض، او باید دلایل بالقوه عملکرد فعلی و ضعیف این افراد را در نظر بگیرد. شاید مدیر قبلی اصراری و پافشاری زیادی بر عملکرد بالا نداشته است یا آنها نفرات را به درستی آموزش نداده باشد یا ابزارهایی مورد نیاز آنها را در اختیارشان قرار نداده باشد.

پس مدیر جدیدی باید چه کاری انجام دهد؟ اولا او باید انتظارات خود را در مورد عملکرد و کارایی بالا برای همه اعضای تیم مشخص و تبیین کند و باید "قرارداد عملکرد" با نفرات تیم ایجاد کند که اهداف کلی تیم و بخشی هایی که هر عضو تیم باید برای رسیدن به آنها باید مشارکت کند را مشخص نماید.  این قرارداد همچنین می تواند شامل رفتارهایی باشد که انجام آنها از نفرات تیم انتظار می رود.

بر اساس این موارد، لازم است تا مدیر جدید با یک یک نفرات "مشکوک به مشکلات عملکردی" ملاقات کند تا بفهند اوضاع چگونه است. آنها برای رسیدن به سطح عملکردی بالاتر به چه چیزهایی نیاز دارند؟ مدیر چگونه می تواند [به بهبود وضعیت] کمک کند؟ آیا آنها مشتاق به انجام دادن اقدامات مورد نیاز برای بهتر کردن شرایط هستند؟ به عنوان مثال، بعضی از مردم وقتی که صادقانه و سازنده با الزامات عملکرد بالا مواجه می شوند، شروع به صحبت در مورد اینکه آیا مشاغلی دیگر وجود دارد که برای مهارت های آنها مناسب تر باشد می کنند. برخی ممکن است این پرسش را مطرح کنند که آیا آنها توانایی و ظرفیت کار در آن سطح را دارند. و دیگران، در بهترین حالت، در مورد چالش [جدید] هیجان زده خواهند شد و می خواهند بدانند برای بهبود آنها باید چه کارهایی انجام دهند.

برای آن دسته از اعضای تیم که آماده حرکت به جلو هستند، مدیر باید یک برنامه عملیاتی و جدول زمانی برای رساندن آنها به عملکرد قابل قبول ایجاد کند. این ممکن است شامل دوره های آموزشی، مربیگری و مشاوره به فرد، مشاهده عملکرد [ به جهت دادن بازخورد]، جلسات بازخورد بعدی یا هر نوع پشتیبانی دیگر باشد. برای کسانی که مایل نیستند در این فرایند وارد شوند، مدیر باید با جایگزینی کردن آنها و یا تقسیم کار بین نفرات دیگر تیم، تصمیم خود را به پیش ببرد.

مهم است که یک مدیر این کار را به صورت شفاف و سریع انجام دهد - در عرض چند روز یا چند هفته. ایجاد انتظار برای عملکرد بالا و انجام آنچه برای کمک به موفقیت تیم لازم است، یک مهارت حیاتی برای هر کسی که مدیریت دیگران را بر عهده می گیرد.  بنابراین یادگیری نحوه انجام آن در ابتدای کار مدیریتی شما نه تنها در این اولین پست مدیریتی، بلکه در بسیاری از موقعیت های پیش رو به شما کمک خواهد کرد.


منبع: HBR

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه