ناکارآمدی استراتژی های مرسوم در بازار های جدید

سخن مشاور مدیریت:

در دو دهه گذشته جهان شاهد تولد تعداد بی سابقه‌ای از بازارهای جدید بوده است. فناوری‌هایی مانند رایانش ابری (Cloud Computing)، اتوماسیون روباتیک انبار (Warehouse Robotics) و تلفن‌های هوشمند، مفاهیم صنعت را از نو تعریف کرده و کسب و کارهای قدیمی‌تر را منسوخ کرده‌اند. تداوم ظهور این نوآوری‌ها، از هواپیماهای بدون سرنشین و کامیون‌های خودران گرفته، تا واقعیت مجازی (VR) و واقعیت افزوده (AR)، تا جایگزینی گوشت توسط فراورده های گیاهی و پروتئین‌های کشت شده، از ادامه این روند در آینده خبر می دهد.

از منظر استراتژی، بازارهای جدید مانند کرمچاله های (Wormhole) علم نجوم هستند، که از قوانین متداول زمان و مکان پیروی نمیکنند. در این بازارها ساده ترین سوال های تدوین استراتژی مانند اینکه "وارد چه بازاری شویم" و "چطور در آن برنده شویم" پاسخ ساده ای ندارند. شرکت های بزرگ با سرمایه گذاری های کلان ممکن است مغلوب شرکت های نوپا شوند. و برنده امروز ممکن است فردا بازنده باشد. به عنوان مثال PayPal، در حال حاضر برندی پیشرو در پرداخت آنلاین است، ولی در سال های اول این صنعت، بازیگر اصلی این بازار شرکتی به نام Billpoint بود. و یا شرکت 23andMe  پیشتاز بازار ژنوم است، اما کسی نمیداند در نهایت چه کسی بر این بازار مسلط خواهد شد.

شاید فکر کنید پیشگامان و کاشفان این بازارهای جدید بدون هیچ ابزار راهبری و نقشه راه مشخصی بر این بازار ها تسلط پیدا کرده اند. اما تحقیق درباره الگوهای موفقیت و شکست در بازارهای جدید، ما را به نتایج غیر منتظره ای رسانده است. در چند سال گذشته، بیش از 200 مصاحبه با کارآفرینان و مبتکران حوزه های مختلف از ژنوم شخصی (personal genomics) و واقعیت افزوده گرفته تا هواپیماهای بدون سرنشین و فناوری مالی (fintech) انجام داده ایم. نتیجه این تحقیقات این است كه پیشگامان موفق این صنایع نوظهور رفتارهای مشابهی دارند. ولی این الگوها اغلب با دستورالعمل های متداول استراتژی و کسب و کار همسو نیستند. از نظر ما این الگو ها در آینده به چارچوبی جدید برای استراتژی تبدیل خواهند شد، که می تواند به مبتکران بازارهای جدید کمک و از مسیر اشتباه جلوگیری کند.

ناکارآمدی استراتژی های مرسوم و جایگزینی برای آنها

پایه و اساس تمامی استراتژی های سنتی، تمایز در نحوه اجرای فعالیت ها نسبت به رقبا است. استراتژی برنده در مقابل رقبا، شرکت را در این مسیر قرار می دهد: ارائه خدمات به مجموعه خاصی از مشتریان به طور موثرتر و یا مزایای بیشتر با هزینه کمتر، فارغ از اینکه این مزیت از کجا بدست می آید. وظیفه استراتژیست شناسایی رقبای موجود و بالقوه و سبقت گرفتن از آنهاست. و سرمایه گذاران خطرپذیر با تقویت این تفکر از موسسین شرکت های نوپا می خواهند که برنامه خود برای تمایز از رقبای موجود را توضیح دهند.

اما این رویکرد برای بازارهای جدید چندان منطقی نیست. هنگامی که یک بازار در حال شکل گیری است، شرکت احتمالاً نمی داند کدام نقاط تمایز برای مشتریان مهمتر هستند. علاوه بر این، رقبا معمولاً شرکت های کوچکی هستند که برای دیگران ناشناخته اند. چارچوب های استراتژی سنتی در این شرایط ناکارآمد هستند. تجزیه و تحلیل پنج نیروی موثر بر فضای رقابت مایکل پورتر (رقبای موجود، قدرت چانه زنی تأمین کنندگان و مشتریان، محصولات جایگزین و تازه واردان) در شرایطی عدم ثبات کارایی لازم را ندارد. (پورتر خود اذعان کرده است: "در یک صنعت جدید مدیران با عدم اطمینان زیادی در مورد نیازهای مشتریان، محصولات و خدمات مطلوب، و انتخاب بهترین روش و تکنولوژی برای ارائه آن روبرو هستند.")

شرکت های ساختار یافته از مدل های کسب و کار ساختار یافته برخوردارند. آنها نحوه ارزش آفرینی در یک فضای خاص را می دانند، و سوال استراتژیک اصلی آن ها چگونگی پیشی گرفتن از رقبا است. در مقابل، شرکت های بازارهای جدید نمی دانند مدل تجاری بهینه برای آنها کدام است. خیلی ها حتی نمی توانند به سوالات قدیمی تر پاسخ دهند: "مشتری چه کسی است"، "مشتری به دنبال چه ارزشی است؟"،  "چگونه آن ارزش را مقرون به صرفه ارائه خواهیم کرد؟". ممکن است فرضیه هایی داشته باشند، اما نسبت به صحت آن هیچ اطمینانی ندارند.

روزهای ابتدایی صنعت تاکسی های اینترنتی را در نظر بگیرید. در اوایل سال 2012 ، اوبر (Uber) اتومبیل های مشکی را که توسط رانندگان دارای مجوز تاکسی اداره می شدند با قیمت بالا ارائه داد. زیمراید (Zimride)، یک سرویس یافتن افراد هم مسیر برای دانشگاه ها و شرکت ها بود. شرکتی به نام سایدکار (Sidecar) به دنبال تبدیل شدن به یک سرویس با چند مسافر و چند ایستگاه بود که رانندگانش جز گواهینامه رانندگی و خودروی شخصی، صلاحیت دیگری نداشتند. هیچ یک از این مدل ها به این شکل ادامه نیافت.

شرایط عدم اطمینان بازارهای جدید به چارچوبی متفاوت برای تفکر استراتژیک نیاز دارد. ما آن را "بازی موازی" می نامیم. این نام از مفهومی در کودکی الهام گرفته شده است. روانشناسان کودک سال هاست که با این مفهوم در کودکان سه و چهار ساله آشنا هستند: آنها در کنار هم ولی به تنهایی بازی می کنند. آنها حواسشان به کارهای همسالانشان هست (و گاهی از هم تقلید می کنند) ولی پس از کمی مکث و مشاهده دوباره به پروژه خودشان بر می گردند مثل ساختن اسباب بازی خودشان یا پوشیدن لباس مطابق نقش های خودشان. بعضی از آنها گاهی اسباب بازی های همدیگر را می گیرند. بعضی ها به صورت دوره ای نتیجه کار خود را ارزیابی می کنند و سپس با کمی تغییر در مسیر ادامه دهند. با وجود اینکه آنها از تلاش دیگران آگاه هستند، ولی در درجه اول روی فعالیت های خودشان و کار های تاثیرگزار تر متمرکز می شوند.

در این تحقیقات ما از مدیران کسب‌وکارهای جدید خواسته ایم که گام های استراتژیک تکامل شرکت ها و صنایع خود را برای ما شرح دهند. سپس الگوهای مشترک را شناسایی و با پیشرفت شرکت ها مقایسه کرده ایم. در نهایت ما متوجه شدیم که رفتار پیشگامان موفق این بازارها شباهت زیادی به الگوی کودکان پیش دبستانی دارد. آنها به همان روش کودکان خردسال درباره بازار، مشتریان و آنچه که احتمالاً کارآمد است می آموزند.

چگونه بازی موازی شرکتها را از هم متمایز می کند

بازی موازی برای مواقعی که چیز زیادی از شرایط نمی دانیم رفتاری طبیعی است. سه خصوصیت، بازی موازی شرکت های موفق تر در بازارهای جدید را از سایر رقبا متمایز می کند.

1. در اوایل، تمایز را فراموش کنید و در عوض ایده ها را قرض بگیرید

کودکان خردسال با مشاهده آزمایش های یکدیگر در مقایسه با بازی در تنهایی بیشتر می آموزند. در واقع، کودکان در مرحله پیش از دبستان اغلب از هم تقلید می کنند و به دنبال جلو زدن از هم نیستند. قرض گرفتن ایده در نوآوران موفق هم بسیار رایج است. تاکسی های اینترنتی نمونه خوبی برای این موضوع هستند.برای مثال Sidecar زمانی پیچیدگی مدل چند مسافری و چند مقصدی را کنار گذاشت و بر روی سفر های با یک مقصد تمرکز کرد، مدلی با محوریت رانندگانی که شغل اصلی آنها رانندگی نبود، سیستم های پرداخت الکترونیک، ناوبری GPS، و امتیاز دهی کاربران. در کمترین زمان، این خصوصیات به ملاک اصلی ایجاد ارزش در تمام بازیگران این صنعت تبدیل شد. Zimride از Sidecar تقلید کرد و بعدها نام خود را به Lyft تغییر داد. Uber هم بدون معطلی با ایجاد UberX سرویس مشابهی را در کنار سرویس Black-Car (سرویس خودروهای لوکس) خود به بازار معرفی کرد.

تقلید های هوشمندانه یک برنده را از بازندگان متمایز می کند. در سال 1999 بنیانگذاران گوگل "لری پیج" و "سرگئی برین" می دانستند که موتور جستجوی آنها از هر رقیب دیگری بهتر است. چیزی که نمی دانستند این بود که چگونه از آن درآمد کسب کنند. نمایش تبلیغ برایشان هیچ جذابیتی نداشت - پیج و برین اعتقاد داشتند که سایت را زشت و کند می کند. شرکت شدیدا نیاز به نقدینگی داشت. این دو بنیانگذار با نگاهی به موتور های جستجوی رقیب از GoTo.com تقلید کردند که به بازاریاب ها این امکان را می داد که در ازای پرداخت پول برای لینک های کلیک شده، جایگاه نمایش خود را در جستجو ها بالا بیاورند. محصول جدید AdWords در سال 2000 معرفی شد، که با حفظ تمرکز بر روی جستجو به تبلیغ کنندگان اجازه داد فضای تبلیغاتی متنی در بالای نتایج جستجو را خریداری کنند. گوگل هم مانند GoTo تنها در صورت کلیک بر روی تبلیغات هزینه دریافت می کرد.

تقلید کردن کاملا با عقیده مرسوم استراتژی تمایز در تضاد است. استراتژیست های سنتی اعتقاد دارند اصلی ترین راه رهایی از چرخه رقابت مکرر در کاهش هزینه ها تمایز است. ولی تلاش برای ایجاد تمایز در مرحله ظهور بازارهای جدید ممکن است شرکت را به بن بست برساند. به نظر می رسد که همکاری و همسو بودن به جای رقابت در چنین شرایطی موثر تر است. مصاحبه با مدیران شاخه ای از fintech ما را با شرکتی آشنا کرد که در مسیر تمایز تمایز، منابعش را تا حد ورشکستگی صرف توسعه یک رابط کاربری روان و الگوریتم های اختصاصی Data Scraping از حساب های کارگزاری کرده بود. این در حالی بود که یکی از رقبای موفق، رابط کاربری مشابه رقبا تولید کرده بود (به جای صرف منابع برای توسعه رابط مستقل جدید برای خود) و مانند سایر رقبا از خدمات اشتراکی داده های کارگزاری استفاده می کرد. این تقلید به شرکت این قدرت را داده بود که محصول اولیه خود را سریع و ارزان به بازار عرضه کند.

رفتار پیشگامان بازارهای جدید شباهت زیادی به کودکان پیش دبستانی دارد

وظیفه اصلی یک شرکت جدید ایجاد یک مدل کسب و کار بهینه است، و تقلید چنین نتیجه را فراهم نمی کند. همچنین تقلید باعث شناسایی محصول بهینه و ارجح برای مشتری نمی شود. اما شرکت با استفاده از ایده ها و منابع موجود، می تواند خدماتی در سطح مورد قبول را با صرفه جویی در زمان و هزینه راهی بازار کند. بدین وسیله شرکت ها می توانند منابع را در آزمایش مفروضات جدید و ابعاد ناشناخته بازار های جدید صرف کنند. تقلید همچنین کارآفرینان را از وسوسه تلاش برای شناسایی راه حلی بهینه در بازار جدید رها می کند. این تلاش در یک بازار جدید غیرمنطقی و غیر ضروری به نظر می رسد. در مراحل اولیه، داشتن یک محصول اولیه هر چند ناقص، شرایطی را برای شما فراهم می کند تا فرضیات خود را آزمایش کنید، و این از داشتن یک محصول کامل ارزشمند تر است.

البته همیشه ممکن است کارآفرینان از ایده های اشتباه تقلید کنند. اما از آنجا که تمرکز آنها بر روی ارائه خدمات سودآور به مشتریان است، احتمالا مهارت لازم برای شناسایی ایده های خوب را کسب می کنند.

این بدان معنا نیست که کارآفرینان بازار جدید نباید به دنبال تمایز باشند. اما در ابتدا، تمرکز اصلی رقابت آنها باید بر روی محصولات جایگزین باشد خدماتی که مشتریان فعلی استفاده می کنند و نه بر روی رقبای بازار. مثلا شرکت های تاکسی اینترنتی، خود را رقیب صنعت تاکسیرانی و داشتن اتومبیل شخصی تلقی می کردند. Google هدفش را جایگزینی تبلیغات سنتی تعریف کرد. شرکت های موفق fintech که مورد مطالعه ما بودند، رقابت اصلی را با شرکت های سرمایه گذاری و مدیریت ثروت می دیدند. آنها در تبلیغات خود برای مشتریان بالقوه، تمرکزشان بر برتری نسبت به مشاوران مالی سنتی بود. آنها عموما رقبای خود در صنعت fintech را نادیده می گرفتند (به قول یکی از بنیانگذاران ترجیح دادند "بیشتر درگیر بازی باشند تا سایر بازیکنان".)

تمرکز روی خدمات جایگزین موجود به کارآفرینان کمک می کند تا ارزش پیشنهادی واقع بینانه ای خلق کنند. رقبای مشابه در این مرحله به احتمال زیاد مشتریان کمی دارند، اما محصولات جایگزین بخش عمده نیاز بازار را رفع می کنند. همانطور که یکی از بنیانگذاران fintech متذکر شد، تمرکز بر محصولات جایگزین در بازار فعلی می تواند جلوی حرکت در مسیر اشتباه (ارائه محصول و ارزش بدون مشتری) را بگیرد. بدون شک، دستیابی به این تمرکز ممکن است در عمل دشوار باشد، زیرا بسیاری از سرمایه گذاران خطرپذیر به انتظار مقایسه شما با رقبای مشابه نشسته اند، اما سرمایه گذاران و بنیان گذاران کارکشته معیار های پیشرفت متفاوتی برای خود تعریف می کنند. Ann Miura-Ko ، شریک Floodgate ، یک شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر که از Twitter ، Lyft و Cruise Automation حمایت کرده است، می گوید: "در مرحله اول ما به دنبال شرکت های یکتا و غیر قابل مقایسه هستیم، و شرکت های بهتر از رقبا برای ما ارزشی ندارند." و "هدف این نیست که در مدل کسب و کار شرکت دیگری قرار بگیرید."

2. همیشه آزمایش کنید، و به نتایج آن متعهد بمانید

کودکان در حین بازی پروژه های مختلفی را بررسی می کنند اما سپس بر روی یک پروژه مهم تر متمرکز می شوند. اگرچه بسیاری از شرکت ها به اشتباه بدون بررسی و آزمایش وارد بازار می شوند، ولی ایده نوآوری از طریق آزمایش به صورت عمومی پذیرفته شده است. در مقابل در بازارهای جدید، سرمایه گذار های موفق از تجربه و یادگیری فراتر رفته اند. آنها از آموخته هایشان برای انتخاب یک الگوی واحد برای ایجاد ارزش (برای کسب درآمد) استفاده می کنند و منابع کمیاب را بر روی آن متمرکز می کنند.

این روش با استراتژی های متعارف همخوانی ندارد، زیرا از این منظر انجام هزینه و عدم انعطاف پذیری در بازارهای ناشناخته قابل توجیه نیست. با این حال، تحقیقات ما نشان داد که این کلید موفقیت است به شرطی که بنگاه ها ابتدا مدل های تجاری جایگزین را آزمایش کرده باشند. شرکت های کمتر موفق، یا بدون آزمایش مسیرشان را انتخاب کرده اند(که در نتیجه فرصت های سودآورتر را از دست می دهند) و یا از شاخه ای به شاخه دیگر پریده اند.

تمرکز بر روی ایجاد تمایز در اول راه ممکن است شرکت را به بن بست برساند

برنامه Burbn کاربران نزدیک به هم را مرتبط می کرد، و امکان برنامه ریزی و اشتراک گذاری عکس ملاقات هایشان را می داد. این محصول به مرور بیش از حد پیچیده شد و کاربران از استفاده از بیشتر امکانات آن دلسرد شدند. در این شرایط بنیانگذار آن Kevin Systrom شروع به انجام آزمایش هایی در جهت کشف نیاز واقعاً کاربران کرد. نتیجه این بررسی، مدل تجاری با محوریت اشتراک عکس بود. بر این اساس در مرحله بعدی، شرکت تمرکز را بر روی اشتراک عکس با کمتر از سه کلیک قرار داد و تمامی امکانات دیگر را حذف کرد. و در نهایت نام آنرا به Instagram تغییر داد. بعدها، سیستروم اعلام کرد که ویژگی "stories" را از Snapchat تقلید کرده و در اینستاگرام قرار داده است. (وی در جواب خبرنگاری اذعان کرد: "این خلاقیت SnappChat بود.)"

Evernote مثالی در جهت مخالف است. این برنامه به عنوان یک اپلیکیشن جذاب یادداشت برداری آغاز شد، ولی طبق نظر سرمایه گذاران به مرور به یک برند سبک زندگی تبدیل شد. شرکت پس از یک برنامه پیام رسان، یک برنامه دستور پخت غذا، یک برنامه مدیریت لیست مخاطبین (شماره تلفن، ایمیل، ...) و یک برنامه فلش کارت (یادگیری و یادآوری)، خود را در دو مسیر کاملا متفاوت قرار داد: اول برنامه هایی با مدل freemium (محصول اصلی رایگان و پرداخت برای امکانات بیشتر) و دوم فروش آنلاین کالا (ecommerce). اگرچه Evernote هنوز مطرح است، ولی در برآورده کردن انتظارات شکست خورد. شرکت با یک مفهوم ساده و مفید شروع به کار کرد ولی عدم تمرکز بر روی یک مسیر آن را به بیراهه برد.

برای فعالین بازارهای جدید، انتخاب مدل مشخص بسیار تعیین کننده است. به تجربیات PayPal و رقبای قدیمی آن در بخش پرداخت های دیجیتال نگاه کنید. eMoneyMail و Billpoint با هدف مقابله با کلاهبرداری با بانک ها روابط نزدیک ایجاد کردند. و این منجر شد که بازارهای خود را نیز محدود كنند: eMoneyMail در کمتر از یک سال، خدمات خود را محدود به مشتریان بانک "Bank one" کرد. همچنین، eBay استفاده از Billpoint را تنها به سایت خود محدود کرد. مدیران هر دو شرکت رابطه نزدیک با بانک و محدودیت مشتری را تنها راه جلب اعتماد از مصرف کنندگان و پایین نگه داشتن هزینه کلاهبرداری می دانستند. در همین حال PayPal مسیری متفاوت را در پیش گرفت. این شرکت یک مدل مستقل مبتنی بر وب برای همگان بود و از بررسی آزمایش های خود آموخت که سهولت استفاده برای کاربران بسیار مهمتر از نظارت های ضد تقلب است. بنابراین، به گزارش Wired، این شرکت با تقلب مثل "هزینه تحقیق و توسعه" برخورد کرد. PayPal ضرر و زیان مشتریانش را جبران می کرد، و همزمان با شناسایی روش های کلاهبرداری اصلاحات هوشمندانه ای را انجام می داد، مانند درخواست تایپ حروف نمایش داده شده در عکس (CAPTCHA). تعهد به یک مدل تجاری متفاوت، PayPal را در برابر چشمان متحیر رقبا در مسیر نوآوری قرار داد.

3. مکث کنید، مشاهده کنید و منتظر بمانید

بازی موازی کودکان اغلب شامل ساخت چیزهایی مانند قلعه ماسه ای یا لباس برای عروسک است. همانطور که قبلاً اشاره کردیم، برخی از کودکان قبل از ادامه کار، به صورت دوره ای برای تفکر در مورد پروژه خود توقف می کنند. این رفتار در نوآوران بازارهای جدید نیز مشاهده می شود: پس از تمرکز بر روی یک مدل کسب و کار کلی، پیش از تمرکز بر روی جزئیات مکث می کنند تا نگاهی به اطراف بیاندازند.

این موضوع شاید بزرگترین چالش برای نظریه های متداول استراتژی باشد، چرا که آنها تعهد و پیشروی سریع را هم راستا می دانند. در استارت آپ های کلاسیک، شناسایی مشتریان بالقوه، خلق ارزش و بهینه سازی عملیات تا سطح سودآوری بخشی اصلی مدل را تشکیل می دهد. اگر چیزی به بیراهه برود، طبق این تئوری، کسب و کار سریعا تغییر جهت می دهد ("سریع شکست خوردن" معادل fail fast). اما در یک بازار در حال تحول، تلاش زودهنگام برای کامل کردن یک طرح کسب و کار - حتی برای یک مدل کارآمد - ممکن است مشکل ساز باشد. تغییر جهت هم ممکن است هزینه بر، سخت و زمان بر باشد، زیرا معمولا نیازمند بازسازی و طراحی مجدد مدل کسب و کار است.

قبرستان بازارهای جدید پر از شرکت هایی است که در مدل های اولیه خود گیر کرده اند

بنظر می رسد که مدل های کسب و کار در این بازار ها عمدا محدود نمی شوند. موفق ترین شرکت ها در ابتدا عناصر اصلی مدل های خود را مشخص می کنند (مثلا محصول برتر از رقبا از نظر مشتریان و منابع لازم برای ارائه آن) اما سایر جزئیات آن را باز می گذارند. به عبارت دیگر، نسبت به یک الگوی مشخص متعهد می شوند ولی بهینه سازی آن را به تعویق می اندازند.

تاریخچه اوایل Dropbox مزیت انتظار و مشاهده را نمایان می کند. این شرکت تازه تأسیس از طریق دسترسی سریع و آسان کاربران به فایل های خود بر روی همه رایانه ها، ارزش بالایی برای آنها ایجاد می کرد. تمرکز شرکت بر روی یک محصول با کاربری آسان در یک مدل freemium بود. جالب است که شرکت محصولات سفارشی برای کاربران شخصی (کاربران اصلی آن زمان) و یا توسعه محصول اصلی (مانند پشتیبان گیری از فایل ها) را متوقف کرد. این شرکت با یک مدل قوی ولی تکامل نیافته توانست با تعریف کاربری های جدیدی برای محصول، مانند ویرایش همزمان توسط چند کاربر، مشتریان درآمد زای جدید را جذب کند: شرکت ها. در سال 2018، در زمان عرضه اولیه سهام شرکت در بورس، حدود 30 درصد از 11 میلیون کاربر پولی شرکت، مشترکین طرح Dropbox Business Team (نسخه شرکتی چند کاربره) بودند.

هر بازار جدیدی احتمالاً غافلگیرکننده است - مشتریانی پیش بینی نشده و کاربری هایی که هیچ آزمایشی آنها را پیش بینی نمی کند. یک مدل کسب و کار از پیش تعیین نشده، احتمال دستیابی نوآوران را به اطلاعات غیر قابل پیش بینی افزایش می دهد. همانطور که یک سرمایه گذار fintech توضیح داد، "هرچه محدودیت های کمتری اعمال کنیم بهتر است، زیرا فضای بیشتری برای خلاقیت و اکتشاف فراهم می شود". چنین مدلی به کارآفرینان اجازه می دهد تا همگام با بازار تکامل یابند. ترجیحات کاربران در بازارهای جدید مدام تغییر می کند زیرا افراد به شیوه های غیرمنتظره ای با نوآوری ها ارتباط برقرار می کنند. به عنوان مثال، پیش کسوت سونوگرافی قابل حمل SonoSite، وب سایت SonoSite Moments را برای اشتراک نظر ارائه دهندگان خدمات بهداشتی در نحوه استفاده از استتوسکوپ اولتراسونیک ایجاد کرد. این سایت باعث شد که SonoSite از مشکلات دیگری مانند درگیری پرستاران برای پیدا کردن رگ بیمار و شناسایی نارسایی قلبی کودکان توسط پزشکان با خبر شود. این مشاهدات SonoSite را قادر ساخت تا مدل تجاری خود را متناسب با این نیاز ها تطبیق دهد.

قبرستان بازارهای جدید پر از شرکت هایی است که در مدل اصلی خود گیر کرده اند. برای مثال Shyp را با مدل ارسال بسته با هزینه 5 دلار (علاوه بر هزینه پست) در نظر بگیرید. این شرکت در ابتدا سریع رشد کرد و ارزش آن به 250 میلیون دلار رسید. اما سپس رشد متوقف و شرکت زیان بالایی را متحمل شد. شرکت در این مرحله به جای مکث و شناسایی سایر مدل ها مانند سرویس حمل و نقل برای کسب و کار ها به مسیر قبلی خود ادامه داد. و در اوایل سال 2018 به کلی متوقف شد. در مقابل، شرکت هایی که مکث می کنند، در مرحله انتظار و مشاهده چیزهای جدیدی کشف می کنند که رقبا به آن دست نیافته اند. مکث کردن کم هزینه است و در نتیجه ریسک کمی با خود دارد. به محض اینکه فرایند یادگیری کند شد و یا رقبا پیشی گرفتند، کارآفرینان می توانند اصلاح مدل و عملیات را از سر بگیرند.

تجربه Rent the Runway را در نظر بگیرید، شرکتی که در بازار اجاره لباس های مجلسی فعالیت می کند. بنیانگذاران Jenn Hyman و Jenny Fleiss در ابتدا "کمد مجازی" را تصور می کردند که زنان برای مراسمی مانند عروسی از آن لباس اجاره کنند. آنها این ایده را با دعوت از 140 زن به دو رویداد حضوری آزمایش کردند. این تست ها به آنها کمک کرد تا مشتریان بالقوه خود را شناسایی و دسته بندی کنند و برای سوالات جانبی مانند علاقه زنان به اجاره لباس به تنهایی یا با هم پاسخ بیابند.

اگرچه شرکت در ابتدا محبوبیت پیدا کرد، ولی می خواست خدماتش را گسترش دهد. مدل اشتراکی برای لوازم جانبی (Accesories) با استقبال چندانی روبرو نشد. در نتیجه بنیانگذاران مدتی را به توقف و تفکر نشستند: آنها مشتریان و انتظاراتشان از RtR را تحت نظر گرفتند و متوجه شدند مشتریان پنج روز از هفته را در محیط کار می گذرانند. بنابر این تنها به دنبال لباس مهمانی نبودند و لباس مناسب برای محیط کار می خواستند. وقتی RtR وارد این مسیر شد، نسبت به رشد آن مطمئن بود. فعالان صنایع قدیمی تر مدت هاست از نظرات مشتریانشان برای نوآوری استفاده می کنند. شرکت های بازار های جدید هم می توانند از این روش استفاده کنند.

این سوال که "چرا در بازار های جدید تمرکز بر روی یک مدل، درست است ولی اجرای کامل آن ضروری نیست؟" سوالی منطقی است. دلیل این است که اجرای بیش از یک مدل مطمئنا پیچیده تر و پرهزینه تر است. ولی به محض تمرکز بر روی یک مدل، کارآفرینان می توانند سرعت تکامل اجزای مدل را کنترل و دانش لازم را در مسیر پروژه کسب کنند.

نتیجه گیری

دستورالعمل های استراتژی در بازارهای جدید به این معنی نیست که قواعد مرسوم استراتژی کنار گذاشته شوند. پس از مدتی - بسته به صنعت متفاوت است - شرکت هایی رهبران بازارهای جدید خواهند شد. وقتی به این مرحله برسیم این شرکت ها دستورالعمل های استراتژی های پیش تر بنا شده را استفاده خواهند کرد: اثر شبکه ای، صرفه های مقیاس، قدرت بازار و غیره. با ورود شرکت های جدید و خرده فروشان کهنه کار به بازار لباس اشتراکی، Rent the Runway دیگر تنها بازیگر این بازار نیست، و شاید حالا باید رویکرد بازی موازی را کنار بگذارد. شرکت های نوپای امروزی با رشد کافی به صنعت های جا افتاده ای تبدیل می شوند که باید قواعد سنتی استراتژی و رقابت را در نظر بگیرند. هر شرکتی که امید موفقیت داشته باشد، لازم است در بلند مدت روشی برای تمایز خود از دیگران پیدا کند.

کارآفرینان بازارهای جدید مانند کودکان چیزهای زیادی را نمی دانند. آنها در محیطی عجیب اما جذاب فعالیت می کنند، که اکتشاف و غافلگیری در آن طبیعی است. بنابر این منطقی است که مانند کودکان عمل کنند: بازی موازی، تقلید، آزمایش، مشاهده، بررسی و نتیجه گیری.

منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه