سخن مشاور مدیریت:

توسعه یک محصول موفق، فقط وابسته به شانس و یا نتیجه به سختی تلاش کردن نیست. گرچه این عوامل قطعاً کارساز هستند، اما موفقیت یک محصول با گرفتن تصمیمات استراتژیک درست آغاز می‌شود. مدیریت محصول یک عنوان شغلی چند بُعدی است. گرچه این شغل بسیار جالب و جذاب است، اما شناسایی مهارت‌هایی که برای توسعه بهتر محصول و مسئولیت‌پذیری بیشتر نیاز داریم نیز کار دشواری می‌باشد. مقاله پیش روی شما در این خصوص صحبت می‌کند که یک مدیر محصول عالی باید چه مهارت‌های کلیدیی‌ داشته باشد؟ آیا داشتن هوش هیجانی بالا نیز برای این شغل لازم است؟ و اینکه با داشتن این مهارت‌ها و بالا بودن EQ، آیا همیشه می‌توانیم در هر شرکتی مدیر محصول موفقی باشیم؟ برای اطلاعات بیشتر در این خصوص می‌توانید به کتاب «تدبیراندیشی برای محصول» نوشته رومن پیچلر  مراجعه کنید.

 مقدمه

معمولاً از من به خاطر اینکه در مدرسه کسب و کار هاروارد دوره ای در خصوص مدیریت محصول  تدریس می‌کنم، سوال می‌شود که "نقش یک مدیر محصول چیست؟" گاهی اوقات نقش مدیر محصول (PM) را با عبارت "مدیرعامل محصول" یا CEO of Product توصیف می‌کنند. من با این عبارت مخالفم، زیرا همانطور که مارتین اریکسون می‌گوید، "مدیران محصول هیچگونه اختیار مستقیمی روی خیلی از عوامل مورد نیاز برای موفقیت محصول ندارند– از تحقیقات کاربر و داده در پروسه طراحی و توسعه محصول گرفته تا بازاریابی، فروش و پشتیبانی". مدیران محصول، مدیرعامل محصول نیستند و نقش آنها بسته به یکسری عوامل مختلف، متفاوت است. سوال این است که اگر به دنبال یک فرصت شغلی مدیر محصولی هستید، چه چیزهایی را باید مدنظر قرار دهید؟

مدیران محصول مشتاق، در زمان انتخاب نقش مدیر محصولی در یک شرکت، باید به سه عامل کلیدی توجه داشته باشند: توانمندی‌های اصلی، هوش هیجانی یا همان EQ و انطباق با آن شرکت. بهترین مدیران محصولی که با آنها کار کرده‌ام، در توانمندی‌های اصلی استاد بوده‌اند، ایی‌کیوی بالایی داشته‌اند و برای شرکتی که مناسب آنها بوده، کار می‌کرده‌اند. این مدیران محصول علاوه بر اینکه قابلیت‌های جدید محصول را با آهنگی منظم به مشتریان عرضه کرده و بین تیمهای مهندسی و طراحی تعامل درستی بوجود آورده‌اند، محصولاتی خلق می‌کنند که مشتریان زیادی دارد و رشد درآمد آنها نمایی است؛ حتی ممکن است این محصول برهم‌زننده یک صنعت نیز باشد.

توانمندی‌های اصلی

چند توانمندی اصلی هست که هر مدیر محصولی باید آنها را بداند– بسیاری از آنها را می‌توان در کلاس درس یاد گرفت؛ اما تعداد زیادی از آنها را نیز بایستی با تجربه‌‌کردن و مشورت گرفتن آموخت. چند نمونه از این مهارت‌ها عبارتند از:

• برگزاری مصاحبه‌ها با مشتریان و تست کاربر
• اجرای اسپرینت‌های طراحی (design sprints)
• اولویت‌بندی قابلیت‌ها و ترسیم نقشه راه محصول
• هنر تخصیص منابع
• انجام فعالیت‌های ارزیابی بازار
• ترجمه نیازمندی‌های کسب و کاری به نیازمندی‌های فنی و بالعکس
• مدل‌های قیمت‌گذاری و کسب درآمد
• تعیین و پیگیری شاخص‌های موفقیت
  
  
  

داشتن توانمندی‌های کلیدی فوق برای هر مدیر محصولی ضروری است و مدیران محصول عالی، این مهارت‌ها را با سالها تجربه در ایجاد و عرضه محصولات مختلف و تکرار در اینکار بدست آورده‌اند. اینگونه مدیران محصول در بکارگیری هر یک از توانمندی‌های فوق جهت موفقیت محصولات‌شان، فوق العاده عمل کرده و بطور مرتب روش‌ کار خود را بر اساس بازخورد مشتری تنظیم می‌کنند.

هوش هیجانی

یک مدیر محصول خوب ممکن است بایدها و نبایدهای مصاحبه با یک مشتری را بداند، اما مدیران محصول عالی توانایی همدلی با مشتریان را نیز در آن مصاحبه دارند، آنها خودشان را با زبان بدن و احساسات مشتری تنظیم می‌کنند، و با ذکاوتِ تمام می‌توانند از ناراحتی‌های مشتری سردرآورند (که محصول یا یک قابلیت از آن، مشکل او را برطرف خواهد کرد). مدیر محصولی که هوش هیجانی بالایی دارد، روابط عمومی بسیار خوبی در داخل سازمانش داشته و با احساس قویی که دارد، می‌داند که چگونه باید شرکت را از میان معضلات درونی و بیرونی عبور داده و محصولی عالی را به مشتری عرضه کند. اجازه دهید نگاه عمیق‌تری به چهار خصوصیت کلیدی از ویژگی‌های هوش هیجانی داشته باشیم که مرتبط با نقش مدیر محصول هستند و توسط دانیل گُلمن تعریف شده‌اند:

مدیریت روابط (relationship management): احتمالاً یکی از مهمترین ویژگی‌های شخصیتی یک مدیر محصول عالی، مهارت‌های مدیریت روابط است. بهترین مدیران محصول با ایجاد روابط اصیل، درست و مبتنی بر اعتماد، الهام‌بخش افراد بوده و به آنها کمک می‌کنند تا به حداکثر ظرفیت خود برسند. مدیریت روابط همچنین در انجام مذاکره موفق ، برطرف کردن تضادها، و کار با دیگران جهت رسیدن به یک هدف مشترک، بسیار ضروری است. بویژه اینکه برقراری تعادل بین نیازهای مشتری، تیم‌های مهندسی با منابع محدود، و اهداف درآمدی شرکت، امری بسیار چالش‌برانگیز برای مدیر محصول است. ایجاد روابط درست و مبتنی بر اعتماد بین افراد یک سازمان، بخصوص زمانیکه نیاز به سرمایه‌گذاری بیشتری برای یک محصول باشد و یا باید یکی از مهندسین را برای حل سریع یک اشکال در اسپرینت بعدی متقاعد کرد، منجر به کسب حمایت بیشتری می‌شود. این مهارت‌ها می تواند خارج از سازمان نیز باعث ترغیب مشتریان موجود جهت تست اولیه یک قابلیت جدید برای دریافت بازخورد زودهنگام و یا متقاعد ساختن مشتری هدف برای امتحان کردن «حداقل محصول پذیرفتنی» یا MVP شود که هنوز رونمایی نشده است. این مهارت‌ها همچنین وجه تمایز بین شرایطی است که مشتریان از وجود یک مشکل در محصول خشمگین و عصبانی‌اند و شرایطی که خودشان می‌گویند "نگران نیستیم، می‌دانیم که شما آن را برطرف خواهید کرد!"

خودآگاهی (self-awareness): مدیران محصول بایستی مهارت خودآگاهی داشته باشند تا واقع‌بینانه و بی‌طرفانه عمل کنند و از انعکاس سلیقه و ترجیحات خودشان (بجای خواسته‌های کاربران) در محصول دوری جویند. اگر یک مدیر محصول در دام عشق یک قابلیت بیفتد (چون مشکل و درد خودش را حل می‌کند)، ممکن است کاربر نیز فقط بخاطر خوشایند او محصول را دوست داشته باشد (اعتباربخشی مثبت اما کاذب یک قابلیت). مدیر محصول اگر خودآگاه نباشد، ممکن است قابلیتی را در اولویت بالا قرار دهد که خودش تصور می‌کند مهم است، حتی اگر تمام مصاحبه‌ها با مشتری و شواهد بر خلاف این نظر باشند. فقدان خودآگاهی ممکن است اولویت‌های بالاتر را از بین برده و یا به روابط مدیر محصول با مهندسین لطمه وارد کند؛ زیرا اگر قابلیتی بلافاصله توسط کاربران مورد پذیرش قرار نگیرد، آنها اعتمادشان به مدیر محصول را از دست خواهند داد.

خودمدیریتی (self-management): گاهی اوقات مدیر محصول بودن کار بسیار پراسترسی است. مدیرعامل یک چیز می‌خواهد، تیم مهندسی چیزی دیگر، مشتریان نیز نظرات خودشان را در خصوص اولویت‌ها دارند. مدیریت ضرب‌الاجل‌ها و فرجه‌های محدود، اهداف درآمدی، نیازمندی‌های بازار، تداخل بین اولویت‌ها و محدودیت منابع، آنهم همه‌ باهم، مناسب مدیران محصول بزدل نیست. اگر مدیر محصولی نتواند احساساتش را کنترل کرده و تحت شرایط سخت آرامش خود را حفظ کند، به سرعت اعتماد تمام ذینفعان را از دست می‌دهد. بهترین مدیران محصول می‌دانند که چگونه باید در خصوص اولویت‌های بالا تصمیمات سخت و فوری‌ای بگیرند، بدون اینکه حس ترس یا استرس را به دیگران منتقل سازند. اینگونه مدیران محصول همچنین می‌دانند که چه زمانی باید نفس عمیقی کشیده و از این شرایط فاصله بگیرند و سپس تجدید قوا کنند.

آگاهی اجتماعی (social awareness): طبق نظر گُلمن، توانمندی‌های مرتبط با آگاهی و هوشیاری اجتماعی عبارتند از: همدلی، آگاهی سازمانی و خدمت‌رسانی. مدیران محصول بایستی به همان اندازه که احساسات و دغدغه‌های مشتریان در خصوص محصولات‌ را درک می‌کنند، نگرانی‌های تیم فروش در خصوص میزان فروش محصول و یا تیم پشتیبانی در خصوص نحوه پشتیبانی از آن و یا تیم مهندسی در خصوص ساخت محصول را نیز درک نمایند. مدیران محصول بایستی شناخت عمیقی از نحوه عملکرد سازمان داشته باشند و سرمایه‌های اجتماعی لازم جهت موفقیت محصول را بسازند (از تامین بودجه گرفته تا استخدام افراد و بکارگیری مهندسین سطح بالا جهت کار روی محصول). در نهایت، این آگاهی موجب می‌شود تا مدیران محصول بهترین خدمت‌رسانی را به مشتریان داشته باشند و محصولی را در اختیار آنها قرار دهند که «کارهایی-که-باید-انجام-شود» (jobs-to-be-done) را هدف قرار می‌دهد و در نهایت موجب انطباق محصول با بازار (product-market fit) می‌شود.


(مطالب بیشتری در خصوص نظر پل جکسون درباره EQ و مدیران محصول را می‌توانید در اینجا بخوانید. اینجا نیز مصاحبه ای از سم لسین، معاون مدیریت محصول در فیسبوک موجود است که گفته "هرگز همدلی را با موفقیت آموزش نداده است")

انطباق با شرکت

آیا اگر مدیران محصول بتوانند مهارت های اصلی فوق را به خوبی در خودشان توسعه دهند و EQ بالایی نیز داشته باشند، به این معناست که موفقیت‌شان فارغ از اینکه کجا کار کنند، مقدّر شده است؟ نه لزوماً! در واقع استفاده از این مهارت‌ها، داشتن ویژگی‌های شخصیتی لازم و استفاده از آنها در یک شرکت مناسب است که در نهایت تضمین کننده موفقیت خواهد بود.

من هنوز یک توضیح استاندارد برای شغل مدیر محصولی ندیده‌ام، زیرا هر نقش مدیر محصولی در نهایت بر اساس اندازه، نوع محصول، وضعیت، صنعت و حتی فرهنگ یک شرکت تعریف می‌شود. اگر توانمندی‌های اصلی مدیر محصول شدن و هوش هیجانی بالا برای موفقیت در این کار را در خودتان دارید، قدم بعدی آن است که ببینید چه کسانی به دنبال مدیر محصول هستند و واقعاً به دنبال چه کسی می‌گردند.

در ادامه چند حوزه کلیدی که وجه تمایز بین خواسته‌های یک شرکت از نقش مدیر محصول است را شرح می‌دهم:

مهارت فنی: نوع محصول، کاربری که از آن استفاده می‌کند و نوع شرکت، مشخص‌کننده میزان مهارت‌های فنی موردنیاز در مدیر محصول است. برای مثال شرکت گوگل نیازمند مدیران محصولی است که فارغ از اینکه روی چه محصولی کار می‌کنند، تعدادی مهارت فنی مشخص را داشته باشند. اگر شرکت در حال کار روی یک سیستم ارتباط با مشتریان مبتنی بر SaaS باشد، آنگاه مدیر محصول بیشتر از اینکه لازم باشد چگونگی ساخت محصول را بداند، باید حول تجربه ورود به بازار و چرخه‌های مشتری تجربه کافی داشته باشد. در مقابل اگر قرار است یک محصول مرتبط با علم داده و با استفاده از تکنیک‌های یادگیری ماشین و APIها ایجاد شود، آنگاه مدیر محصول بایستی دانش فنی عمیق‌تری داشته باشد تا هم چگونگی ساخت محصول را بفهمد و هم بتواند با کاربران آن به درستی ارتباط برقرار کند. بنابراین داشتن درک فنی پایه از محصول و تسلط بر ابزارهایی که مدیران محصول استفاده می‌کنند، کاملاً برای این نقش ضروری است. کالین لرنل مطالب بیشتری در خصوص این مهارت‌ها را در اینجا بیان کرده است. اگر مدیر محصول مشتاقی هستید که در خصوص نداشتن مهارت‌های فنی پایه‌ای برای یک شغل نگرانی دارید، شاید بخواهید دوره‌های آنلاینی مانند دوره مقدمه‌ای بر علوم کامپیوتر (CS50) دانشگاه هاروارد و یا دوره‌های مقدماتی و پیشرفته فناوری در مدرسه فلت‌آیرون را مدنظر قرار دهید.

فلسفه شرکت در خصوص مدیر محصول: هر شرکتی فلسفه متفاوتی درباره فرایند مدیریت محصول و اینکه مدیران محصول کجای آن فرایند هستند، دارد. در ادامه سه نگاه رایج و مزایا و معایب هر کدام را مطرح می‌کنم:

1. مدیر محصول امور مهندسی را هدایت می‌کند: در این روش که با نام «آن را از روی دیوار پرت کن!» نیز شناخته می‌شود، مدیران محصول نیازمندی‌ها را گردآوری کرده و سند نیازمندی‌های اصلی محصول را می‌نویسند و آن را در اختیار مهندسین می‌گذارند تا نیازمندی‌های فنی را تدوین کنند. شرکت‌های معاصر شاید این فرایند را بصورت چابک‌تر و تعاملی‌تری انجام دهند، اما انتظار این است که مدیران محصول همه چیز را در خصوص نیازهای مشتری بدانند و وظیفه بخش مهندسی در اینجا خدمت‌رسانی است.

   مزیت این روش آن است که بخش مهندسی بر روی تولید محصول تمرکز می‌کند؛ این راهکار برای توسعه آبشاری محصول با چرخه‌های عمر طولانی مدت مناسب است.

   اما مشکل این روش آن است که مهندسین تصویر کلی را از دست داده و همدلیِ چندانی با مشتریان ندارند که ممکن است منجر به شکل‌گیری تجربه کاربری ضعیفی شود. گاهی اوقات تنش‌های نامطلوبی در سازمان بخاطر دادنِ اولویت بالاتر به بدهی فنی (Technical Debt)، در مقایسه با نیازمندی‌های مشتری بوجود می‌آید.

2. تیم مهندسی محصول را هدایت می‌کند: شرکت‌هایی که محصولات فناورانه‌تری دارند (مانند خدمات ابری، کلان داده و شبکه) عموماً مهندسی-محور هستند؛ مهندسین در حال توسعه علمی حوزه خودشان هستند و مدیران محصول نیز راهکارها را اعتبارسنجی کرده و یا نقاط دستیابی جهت استفاده از این فناوری‌های جدید را ایجاد می‌کنند (مانند واسط‌های کاربری و APIها). در اینجا یک رابطه مشارکتی و حلقه بازخورد بین مشتریان، مدیران محصول و بخش مهندسی می‌تواند شکل بگیرد، اما معمولاً مدیران محصول در این شرکتها در نقش خدمات‌دهنده به تیم مهندسی ظاهر می‌شوند.

   مزیت این روش آن است که خلاقیت در حوزه فناوری باعث ارائه چیزهایی به مشتری می‌شود که حتی فکرش را هم نمی‌کرده که به آنها نیاز دارد. محصول VMotion شرکت VMware مثال خوبی از این مزیت است. یک مهندس فکر کرد که این محصول چیز بسیار جالبی است، یک مدیر محصول نحوه قیمت‌گذاری آن را مشخص کرد، و در نهایت تبدیل به یک محصول سرنوشت‌ساز چند میلیارد دلاری برای این شرکت شد.

   اما مشکل این روش آن است که مهندسین همیشه به دنبال ساخت چیزهای خیلی عالی هستند، بیش از حد روی معماری راه‌حل وقت می‌گذارند، برای همیشه می‌خواهند چرخه توسعه محصول تکرار شود و قبل از گرفتن بازخورد از مشتری، به دنبال کمال هستند. همچنین توصیه‌های مدیر محصول روی اولویت‌بندی‌ها نادیده گرفته می‌شود که گاهی اوقات ممکن است نیازهای اولیه مشتریان باشد.

3. مشارکت مدیر محصول-تیم مهندسی: در این حالت، رابطه دوطرفه‌ای از جنس یین-یانگ (Yin-Yang: در نگرش چینیان باستان به نظام جهان، یین و یانگ شکل ساده‌شده‌ای از مفهوم یگانگی متضادها هستند) بین مدیر محصول و تیم مهندسی شکل می‌گیرد که به اتفاق هم، به دنبال اکتشاف، تصمیم‌گیری و پاسخگویی مشترک هستند. مهندسین در «مصاحبه‌ با مشتریان» با مدیران محصول همراه می‌شوند و مدیران محصول نیز در جلسات اسپرینت حضور دارند تا به رفع موانع کارها و شفاف شدن نیازمندی‌ها کمک کنند. اما در هر حال این دو نقش به مرزی که شروع وظایف یکی و پایان دیگری است، احترام می‌گذارند. مدیران محصول درک می‌کنند که چه چیزی در حال کدنویسی است، اما هیچوقت به تیم مهندسی نمی‌گویند که چگونه کدنویسی کند. مهندسین نیز با نیازهای مشتری همدلی می‌کنند، اما اولویت‌بندی قابلیت‌ها را بر عهده مدیر محصول می‌گذارند.

   مزیت این روش آن است که یک فرآیند اولویت‌بندی چابک و موثر شکل می‌گیرد که رفع بدهی فنی نیز در آن مهم است؛ فرآیندهای مناسب‌تر طراحی، منجر به تجربه کاربری مثبت‌تری می‌شود؛ تیم‌های با کارایی بالاتر، محصول بهتری را با سرعت و کیفیت بهتری توسعه می‌دهند که عموماً باعث خوشنودتر شدن مشتری خواهد شد.

   اما اشکال این روش آن است که ممکن است هیچوقت امکان نوآوری خلاقانه فراهم نگردد و زمان رساندن محصول به بازار (time-to-market) ممکن است همراه با تاخیر به نظر برسد (گرچه من این استدلال را داشته‌ام که آنچه منتشر می‌شود، به مراتب با نیازهای مشتری مطابقت بیشتری دارد و احتمالاً گسترش سریع و موفقی خواهد داشت).

من به وضوح طرفدار فلسفه سوم در خصوص مدیر محصول هستم (همانطور که فرد ویلسون، یک سرمایه‌گذار خطرپذیر نیز همین اعتقاد را دارد)، زیرا هر سه روش را تجربه کرده‌ام و دریافته‌ام که یین-یانگ کارآمدترین فلسفه است. اما این را هم نمی‌گویم که روش‌های دیگر خیلی بد هستند– این موضوع واقعاً به نوع محصولی که می‌سازید، وضعیت شرکت و غیره بستگی دارد. فارغ از همه اینها، زمانی که به یک فرصت شغلی مدیر محصولی فکر می‌کنید، فلسفه مدیر محصول در آن شرکت فاکتور تعیین‌کننده‌ای در خصوص مناسب بودن آن نقش برای شماست.

وضعیت شرکت: نقش مدیر محصول در یک استارتاپ بیشتر شبیه به «مسئول همه چیزها» است؛ اما در یک شرکت بالغ، نقش او دقیقتر مشخص شده است (در کتاب راهبری محصول نوشته ریچارد بنفیلد، مارتین اریکسون و نیت واکینگ‌شاو در بخش مجزایی به تفصیل در این خصوص صحبت شده است).

1. استارتاپ: مدیر محصول علاوه بر اکتشاف، تعریف و عرضه محصول، ممکن است وظیفه قیمت‌گذاری، بازاریابی، پشتیبانی و حتی فروش آن را بر عهده داشته باشد. چنین مدیران محصولی، در محیطی نامنظم و درهم و برهم پیشرفت می‌کنند و با ابهام و تغییرات مکرر در مسیر کاری شرکت به سوی انطباق محصول-بازار و یادگیری جهت رشد سریع، مشکلی ندارند.

   مزیت این نوع محیط‌های کاری آن است که مدیران محصول در استراتژی شرکت نقش بیشتری دارند، بیشتر در معرض دید رهبری ارشد و هیات مدیره هستند، و قادرند ریسک‌های بزرگتری کرده و تاثیرگذاری بیشتری داشته باشند. آنها همچنین اختیار عمل و تاثیرگذاری بیشتری بر روی منابع شرکت دارند.

   از سوی دیگر، اشکال این نوع محیط‌ها آن است که تقریباً هیچ مشاوره‌ای از سوی هیچ کسی دریافت نمی‌کنید، هیچ سرمشقی و یا «بهترین روشی» در شرکت برای شما وجود ندارد (شاید باید بیرون از شرکت در جستجوی اینها باشید). بودجه ها معمولاً سفت و سخت است و مدیران محصول شاید تجربه لازم جهت موفقیت در برخی از وظایف‌شان را نداشته باشند.

2. شرکت بالغ: مدیر محصول شاید دامنه وظایف محدودتری داشته باشد و برای قیمت‌گذاری، استراتژی‌های ورود-به-بازار و غیره، همکارانی داشته باشد. آنها احتمالاً بخشی از یک تیم بزرگتر مدیران محصول هستند.

   مزیت اینگونه شرکت‌ها آن است که مدیران محصول مشورت بیشتری دریافت می‌کنند و احتمالاً سرمشق‌ها، الگوها، استانداردهای توسعه و بهترین روش‌های در دسترس در سطح شرکت را در اختیار خواهند داشت. مشارکت و همکاری نزدیک با یک تیم مهندسی، باعث شکل‌گیری روابط قوی در طول زمان می‌شود که برای تاثیرگذاری بلند مدت و رشد شغلی، عالی است. و اگر محصول مناسب بازار باشد، یک پایگاه مشتری مستمر و یک سطح مشخص از کارایی پایه‌ریزی می‌شود (بجای اینکه نیاز باشد آنقدر حدس بزنید تا در نهایت به جواب درست برسید).

   در مقابل مشکل این نوع محیط‌ها آن است که مدیران محصول در استراتژی شرکت نقش کمتری دارند و فقط یکی از چندین صدای مشتری قلمداد می‌شوند. آنها در سیستم "گم می‌شوند" و باید با سیاستگذاری‌های بیشتر و بودجه‌های محدودتر دست و پنجه نرم کنند.

رابطه بنیانگذار/مدیر ارشد فناوری/مدیرعامل با مدیر محصول: مهم است که میزان نقش داشتن و دخیل بودن بنیان‌گذار/مدیر ارشد فناوری/مدیرعامل را در فرایند محصول بدانید، بویژه اگر شرکت در مراحل اولیه خودش باشد. اگر آنها نقش پررنگی داشته باشند، آنگاه مدیر محصول احتمالاً بیشتر یک نقش پشتیبان و مکمل داشته و بجای اینکه خودش ایده‌پردازی و ایده‌پروری کند، بایستی به ایده‌های آنها واقعیت ببخشد و یا ایده‌ها را با کمک مشتریان اعتباربخشی کند. البته این روش می‌تواند تجربه‌ای عالی برای آن دسته از مدیران محصولی باشد که از مشارکت با بنیان‌گذاران و مدیران ارشد و همکاری با آنها جهت تکامل محصول لذت می‌برند. اما برای دیگر مدیران محصولی که ترجیح می‌دهند مالکیت بیشتری روی رهبری محصول داشته باشند، این شرایط می‌تواند بسیار دلسردکننده و آزاردهنده باشد. همچنین این موضوع نیز بسیار چالش‌برانگیز است که بنیان‌گذاران فنی و یا مدیران ارشد بطور مستقیم با مهندسین کار کنند. این اتفاق باعث می‌شود که مدیران محصول هیچ نقشی در این میان نداشته باشند و یا جایگاه‌شان تضعیف شود (گاهی اوقات ناخواسته این اتفاق می‌افتد) که نتیجه آن نه تنها ناامیدی شخصی، بلکه بوجودآمدن تاخیر در کار نیز خواهد بود. زمانی که یک فرصت شغلی مدیر محصولی پیش‌ رو داشتید که در آن ممکن است با تیم بنیان‌گذاران کار کنید، مطمئن شوید که انتظارات آنها از عملکرد مدیر محصول را می‌دانید و سپس تصمیم بگیرید که آیا این نقش متناسب با علائق شما هست یا نه.


البته عوامل تاثیرگذار دیگری را نیز می‌توان برای نقش مدیر محصول برشمرد، مانند نوع محصولی که می‌سازید (B2C، B2B و یا صنعتی)، افرادی که با آنها کار می‌کنید، فرهنگ کلی شرکت (فرهنگ تنوع، عدم انحصارطلبی، ساعات کاری منعطف و یا دورکاری)، و البته مزایا و امکانات شرکت. مقالات زیادی در خصوص استخدام مدیران محصول و اینکه مدیران به دنبال استخدام چه نوع مدیر محصولی هستند، نوشته شده است. من بویژه مطالعه مقاله «چگونه یک مدیر محصول استخدام کنیم» نوشته دوستم کن نورتون را توصیه می‌کنم. در هر حال اگر می‌خواهید یک مدیر محصول عالی باشید، تمام موارد فوق را قبل از ورود به مرحله بعدی زندگی‌تان مدنظر قرار دهید. توسعه توانمندی‌های کلیدی، یک فعالیت مداوم در طی مسیر شغلی شماست و بکار بستن هوش هیجانی، تجربه و ورزیدگی مثبتی را به دنبال خواهد داشت. اما اینکه «کجا کار می‌کنید»، «شرکت چگونه کار می‌کند»، «چه کسی با شما کار می‌کند» و «شما برای چه کسی کار می‌کنید»، در نهایت موفقیت دراز مدت‌ شما را مشخص خواهد کرد.

توجه: نسخه ای از این مقاله بر روی وب‌سایت نویسنده آن (جولیا آستین) نیز منتشر شده است.

منبع: HBR