تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

چرا رهبران بسیار کارآمد شکست می خورند

با تقاضای روزافزون برای کار برای رهبران سطح متوسط و ارشد ، توانایی اعدام و انجام کارها عامل اصلی موفقیت است. اما در نهایت می تواند به سقوط یک رهبر تبدیل شود و در نتیجه هزینه های ناخواسته ای برای فرد و همچنین تیم ها و سازمان های آنها در پی داشته باشد.
نازیلا عرب یارمحمدی
۰۳ دی در 8 دقیقه بخوانید
چرا رهبران بسیار کارآمد شکست می خورند

سخن مشاور مدیریت:

با تقاضای روزافزون برای کار برای رهبران سطح متوسط و ارشد ، توانایی اجرا و انجام کارها عامل اصلی موفقیت است. اما در نهایت می تواند به سقوط یک رهبر تبدیل شود و در نتیجه هزینه های ناخواسته ای برای فرد و همچنین تیم ها و سازمان های آنها در پی داشته باشد.

سطح بالایی از کارآیی ،به رهبران بسیار متمرکز بر وظایف اجازه می دهد تا بسیار کارآمد باشند ، اغلب به ازای تمرکز بیشتر برمبنای مردم انجام می شود. مواردی مانند ایجاد روابط ، الهام بخشیدن به تیم ، توسعه دیگران و نشان دادن همدلی می توانند در کنار هم قرار بگیرند. رهبران بسیار کارآمد غالباً تمرکز خود را بر روی افراد از دست می دهند ، زیرا این باور محدود وجود دارد که فعالیتهای بیشتر متمرکز بر مردم ، سرعت آنها را کاهش داده و مانع توانایی آنها در اجرا و در نهایت موفقیت می شود.

کنایه از این است که تمرکز شدید بر کارایی و انجام کارها (مطابق با سبک رهبری مرحله ای در رهبری کلاسیک دانیل گولمن که نتیجه می گیرد) باعث می شود که این رهبران در کل از تأثیرگذاری کمتری برخوردار شوند. نتیجه اغلب تأثیر منفی بر جو سازمانی و فرسودگی اعضای تیم دارد. در مطالعه ای که توسط Kronos و Future Workplace در سال 2017 انجام شد ، فرسودگی شغلی به عنوان بزرگترین تهدید برای مشارکت کارمندان برجسته شد ، به طوری که 95٪ از رهبران منابع انسانی از آن به عنوان عامل اصلی گردش کار کارمندان یاد می کردند.

این رهبران همچنین می توانند هزینه های بالایی را متحمل شوند ، از جمله مسدود کردن تبلیغات ، یا حتی اخراج شده اند - نیازی به ذکر هزینه های زندگی شخصی و روابط آنها نیست.

سارا ، معاون رئیس جمهور در یک شرکت سرمایه گذاری در املاک و مستغلات را در نظر بگیرید که من مربی آن بودم و در کارش عالی بود،  تا زمانی که ارتقاءشریک زندگی اش مسدود شد. سطح بالای کارآیی و بهره وری وی در بستن معاملات او را موفق ساخته بود ، اما به قیمت روحیه و تعامل در بین کارمندان ارشد انجام شد. وی همچنین در ایجاد روابط با دیگران که می توانند طرفدار مشارکت وی باشند سرمایه گذاری نکرده است. در حالی که بستن معاملات عامل مهمی در تبدیل شدن به یک شریک بود ، شرکت او پیام واضحی ارسال کرد که این تنها عاملی نیست که برای موفقیت سازمان مهم است.

جیمز ، شریک یک شرکت خدمات حرفه ای جهانی بود. او بینش و نتایج خوبی برای مشتریان خود ارائه داد ، دارای دامنه تخصص عمیقی بود و به نظر بسیاری درخشان بود. با این حال ، خواسته های شدید و انتظارات غیرواقعی او از تیمش منجر به امتیازات اشتغال پایین ، جابجایی پرسنل با ارزش و در نهایت اخراج وی شد.

رهبران بزرگ می توانند تمرکز بر وظیفه (انجام کارها) را با تمرکز بر مردم (الهام بخش ، رشد و توانمندسازی دیگران) متعادل کنند. رهبران متمرکز بر وظایف ، به جای استفاده از لنزهای عریض تر ، که نیاز به "کند رفتن برای رفتن سریع" را تشخیص می دهند ، تمایل دارند که  نتیجه کسب کنند. رهبرانی که تمرکز وظایف و مردم را متعادل می کنند به همان اندازه هدایت می شوند و برای نتیجه گیری نیز تلاش می کنند ، اما نیازهای سازمانی گسترده تری را در ذهن دارند. آنها همچنین تشخیص می دهند که فقط کارایی نیست بلکه موثر بودن است.

در تحقیقی که توسط رابرت اندرسون و ویلیام آدامز برای کتاب رشد رهبری انجام شد ، آنها تشخیص دادند که تمایز شماره یک رهبران موثر مهارتهای افراد قوی است و شش از ده مورد از بزرگترین نقاط قوت آنها مربوط به مهارتهای افراد مانند گوش دادن ، رشد دیگران ، و توانمند سازی اعضای تیمشان است.

رهبران بیش از حد متمرکز نیز تمایل به واکنش پذیری بیشتری دارند ، از موقعیت ترس عمل می کنند و اغلب رفتارهای بسیار هدایت آمیز ، کنترل کننده یا کمال گرایانه ای را نشان می دهند که می تواند دیگران را از خود بیگانه کند و از تیم های خود بی بهره باشد. سارا یک ترس اساسی داشت که "اگر من کنترلم را از دست بدهم و دیگران آن را به دست بگیرند، آن ها همه چیز را به هم میریزند و اوضاع بد خواهد شد." در مورد جیمز ، این عقیده وجود داشت که "اگر من به این شدت کار نکنم ، موفق نخواهم شد." این ذهنیت های محدود ، این رهبران را در یک "حلقه نابودی" با تمرکز زیاد بر وظایف و کم توجهی مردم نگه می داشت ، جایی که آنها در مورد آنچه که بهترین کار را می کردند ، دو برابر می کردند - انجام کارها.

اگر احساس می کنید بیش از حد روی وظیفه تمرکز کرده اید ، در اینجا چند پیشنهاد برای تنظیم مجدد اولویت های خود آورده شده است:

  • دریافت انتقادات و پیشنهادات

از ذینفعان کلیدی بپرسید که چقدر فکر می کنند شما تمرکز بر وظیفه در مقابل تمرکز بر خود را متعادل می کنید. از آنها بخواهید تا کمیت آن را تعیین كنند: "از 100 امتیاز ، توجه من به وظایف در مقابل افراد را چگونه ارزیابی می كنید؟" همچنین می توانید بپرسید ، "چه کاری می توانم انجام دهم تا تمرکز بیشتر مردم را نشان دهم که برای بقیه اعضای تیم معنی دار باشد؟" اگر نگران این هستید که همکارانتان مستقیماً با شما روراست باشند ، شخص ثالثی مانند مربی اجرایی می تواند این بازخورد را برای شما جمع کند.

  • روش های با ارزش بالا برای تمرکز بر روی افراد را شناسایی کنید

بازخوردی را که دریافت می کنید برای شناسایی برخی از اقدامات منظم برای پیاده سازی ، مانند مکالمه های دوره ای توسعه شغلی با گزارش مستقیم ، از بین بردن حواس پرتی در طی این مکالمات ، بنابراین در واقع می توانید روی شخص مقابل تمرکز کنید ، یا قهوه با یک همکار را بخورید تا هر یک از آنها را بشناسید. دیگر فراتر از کار این تلاش ها باید اصیل باشد و اجباری نباشد ، حتی اگر در ابتدا کمی بی دست و پا احساس کنید. ایجاد روابط شخصی عمیق تر ، می تواند دیگران را با ارزش ارزیابی کند و نه وسیله ای برای رسیدن به هدف.

  • درگیر مشاهده و تأمل در خود شوید

وقتی بی تاب هستید یا خیلی سریع حرکت می کنید ، در زمان لازم توجه کنید. این فرصتی نه تنها برای حضور بیشتر ، بلکه همچنین برای بهبود خودآگاهی شما فراهم می کند. از خود سوالات انعکاسی بپرسید تا بتوانید بینشی راجع به آنچه رفتار شما ایجاد می کند ، کمک کند ، مانند "از چه چیزی می خواهم خودداری کنم؟" یا "ترس من از نظر کاهش سرعت چیست؟

  • اعتقادات محدودکننده خود را لغو کنید.

چند آزمایش ایمن برای جمع آوری اطلاعات ایجاد کنید که اعتقادات محدود کننده ای را که رفتار شما را تحریک می کنند رد می کند. این ممکن است شامل گفتگو با دیگران باشد که در تعادل وظیفه و تمرکز افراد مهارت دارند تا بینشی در مورد چگونگی انجام این کار و اینکه چگونه این تعادل در موفقیت آنها نقش داشته است کسب کنند.

  • خود مدیریتی را تمرین کنید.

ایجاد خودآگاهی بیشتر در لحظه، فرصتی برای مکث و انتخاب رویکرد متفاوت فراهم می کند. این ممکن است به معنای انتخاب عدم ارسال انبوه ایمیل درباره پروژه بزرگ خود در آخر هفته ، مکث برای تأیید تلاش یک همکار یا اختصاص وقت برای آموزش چیز جدیدی به یکی از اعضای تیم باشد.

منبع: HBR

نازیلا عرب یارمحمدی
بیشتر بخوانید
مقاله مرتبط
چشم‌اندازی از برندهای لوکس پایدار

چشم‌اندازی از برندهای لوکس پایدار

پریسا نیک بنیاد
۱۹ فروردین در 7 دقیقه بخوانید
مقاله مرتبط
چهاردهمین گزارش سالیانه وضعیت چابک

چهاردهمین گزارش سالیانه وضعیت چابک

حامد شیداییان
۲۵ اسفند در 15 دقیقه بخوانید