سفسطه‌ی بازخورد (بخش چهارم): تعالی

سخن مشاور مدیریت:

ما زمان زیادی از زندگی کاری‌مان را در جستجوی تعالی سپری می‌کنیم. با این باور که تعریف آن آسان است اما قسمت واقعاً سخت آن، تعیین این است که ما و بقیه هم‌تیمی‌هایمان چطور باید به آن برسیم. مسئله این است که ما به‌طور کلی آن را اشتباه فهمیده‌ایم: هرچقدر هم تلاش کنیم، تعالی تقریباً غیر‌قابل تعریف است، ولی رسیدن به آن برای همه‌ی ما، نسبتاً آسان است. 

تعالی وابسته به طرز فکر افراد است. برای مثال، وقتی یک بازی بسکتبال را تماشا می‌کنید ممکن است با خودتان فکر کنید که «درست است که همه‌ی آن‌ها قدبلند و ورزشکار هستند اما هرکدام نقش متفاوتی در تیم دارند، حتی آن‌هایی که نقش یکسانی دارند هم کار خود را به شکل متفاوتی انجام می‌دهند.» 

به نظر می‌رسد که تعالی به‌طور شگفت‌آور و غیر‌قابل تفکیکی با هر کسی که سازنده و بیان‌کننده آن است، در هم آمیخته است. نسخه‌ی هر کسی از آن به‌طور منحصر به‌فردی شکل می‌گیرد. و به نوعی بیانگر شاخصه‌ی فردی آن شخص می‌باشد. این بدین معنی است که برای هر یک از ما،‌ تعالی آسان است. با این تعریف، تعالی بیانگر بهترین حالت طبیعی، هوشمندی و سیالیت ما در نهایت طیف است. می‌توان آن را پرورش داد ولی نمی‌توان این کار را به زور انجام داد.

همچنین، تعالی نقطه مقابل شکست نیست. اما تقریباً در تمامی ابعاد تلاش انسانی، افراد فرض می‌کنند که اینطور است و اگر مطالعه کنند که چه‌ چیزی از نظر آسیب‌شناختی منجر به عملکرد نامطلوب می‌شود و برعکس آن را انجام دهند -یا می‌توانید با هر مثال دیگری آن را جایگزین کنید- می‌توانند عملکرد بهینه‌ای ایجاد کنند. چنین فرضی نادرست است. با مطالعه‌ی نوعی بیماری مطالب زیادی درباره آن بیماری کسب می‌کنید ولی درباره سلامتی چیز ارزشمندی یاد نخواهید گرفت. ریشه‌کن کردن افسردگی شما را به شادی نزدیک‌تر نمی‌کند. طلاق با ایجاد ازدواج‌های موفق از بین نخواهد رفت. مصاحبه‌ی خروج با کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند چیزی درباره‌ی علت ماندن بقیه نمی‌گوید. اگر شکست را مطالعه کنید، درباره شکست چیزهای زیادی یاد می‌گیرید اما چیزی درباره رسیدن به تعالی یاد نخواهید گرفت. تعالی الگوی خودش را دارد. 

و حتی موضوع مسئله‌دار‌ تر از آن این است که تعالی و شکست، اغلب نقاط مشترک زیادی با هم دارند. پس اگر شما رفتار رهبران کم بازده را مطالعه کنید و آن‌هایی که منیـت بزرگی دارند را مدنظر بگیرید، و سپس نتیجه بگیرید و بگویید که رهبران خوب نباید منیـت بزرگی داشته باشند، شما مردم را منحرف خواهید کرد. چرا؟ زیرا وقتی ارزیابی شخصیتی رهبران فوق‌العاده اثربخش را بررسی می‌کنید، متوجه می‌شوید که آن‌ها هم منیـت خیلی بزرگی دارند. گفتن این جمله که برای تبدیل شدن به یک رهبر خوب شما باید منیـت و خودخواهی خود را کنار بگذارید، توصیه‌ای اشتباه است. به همین ترتیب، اگر شما فروشندگان ناموفق را مورد بررسی قرار دهید متوجه می‌شوید که آن‌ها رد شدن را به شدت به‌دل می‌گیرند، پس به یک فروشنده تازه‌کار می‌گویید که از چنین شخصیتی اجتناب کند، اما توصیه شما گمراه‌کننده خواهد بود. چرا؟ زیرا مطالعات زیادی درباره بهترین فروشندگان آشکار می‌کند که آن‌ها هم چنین حالتی دارند. 

همان‌طور که بیشتر بررسی می‌کنید، متوجه می‌شوید که رهبران اثرگذار منیـت خود را در خدمت دیگران می‌گذارند، نه خودشان؛ و فروشندگان اثربخش شخصیت دل‌نازکی دارند زیرا به‌طور شخصی روی فروش سرمایه‌گذاری کرده‌اند. اما نکته این است که شما هرگز نمی‌توانید این موضوعات را با مطالعه‌ی عملکرد ضعیف و بی‌اثر کشف کنید. 

از آن‌جایی که تعالی وابسته به فرد است و نمی‌تواند با مطالعه شکست‌ها یادگرفته شود، هیچ‌وقت نمی‌توانیم با قرار دادن فرد در الگویی از پیش تعریف شده، و بررسی بازخورد او بر اساس تفاوت‌هایی که با نمونه دارد، و توصیه به این‌که این نقوص و کمبود‌ها را کامل کند، به موفقیت‌اش کمک کنیم. این رویکرد صرفاً فرد را به سمت عملکرد معمولی سوق می‌دهد. برجسته‌کردن اشتباهات گرامری در یک مقاله و درخواست از نویسنده برای اصلاح آن‌ها، باعث می‌شود که در نهایت مقاله‌ای بدون اشتباه گرامری داشته باشید، اما نوشته‌ای نخواهید داشت که خواننده را متحول کند. اگر به معلمی نشان دهید که وقتی دانش‌آموزان انگیزه خود را از دست می‌دهند چه کاری برای علاقمند کردن آن‌ها انجام دهد، معلمی خواهید داشت که دانش‌آموزانش سرکلاس خواب‌شان نمی‌برد، اما معلمی نخواهید داشت که دانش‌آموزانش لزوماً بیشتر و بهتر یاد می‌گیرند.

ادامه دارد ... 


قسمت های قبلی مقاله:

سفسطه ی بازخورد (بخش اول)

سفسطه ی بازخورد (بخش دوم): منشاء‌ حقیقت

سفسطه‌ی بازخورد (بخش سوم): چطور یاد می‌گیریم

منبع: HBR