سفسطه‌ی بازخورد (بخش اول)
سخن مشاور مدیریت:
بحث درباره بازخورد دادن در هنگام کار جدید نیست. دست کم از اواسط قرن گذشته، پرسش درباره اینکه کارکنان چگونه خود را بهبود دهند، منجر به ارائه نظرات و انجام پژوهش‌های زیادی در این زمینه شده است. اما اخیراً این بحث شدت بیشتری گرفته است. تجربیات مستمر در “شفافیت افراطی” در بریج واتر آسوشیتس (یک شرکت مدیریت سرمایه: Bridgewater Associates) و فرهنگ در نتفلیکس، که وال‌استریت ژورنال اخیراً آن را بعنوان “تشویق به بازخورد خشن” توصیف کرده است و ارائه بازخور ۳۶۰ درجه به‌هنگام و ناشیانه و شدید به کارکنان، دو نمونه از عقاید برجسته‌ای هستند که بر اساس آنها افزایش عملکرد در شرکت‌ها از راه بازخوردهای سخت، فراوان، شدید، بی پرده، فراگیر و اغلب انتقادی، انجام می‌شود.
بازخوردهمیشه مفید نیست
چطور باید بازخورد بدهیم و دریافت کنیم؟ سردرگم هستیم. چقدر، هرچندوقت یکبار، و با استفاده از کدام اپلیکیشن جدید؟ و، با توجه به هیجانات رویکرد بریجواتر و نتفلیکس، به هر حال، پرسش دیگر این است که ما سردرگم هستیم، و این موردی حیاتی است. جستجو برای راه‌هایی برای ارائه و دریافت بازخوردهای بهتر برا این فرض استوار است که بازخورد همیشه مفید است. اما تنها دلیلی که آن را دنبال می‌کنیم کمک به بهتر شدن افراد است. وقتی بررسی می‌کنیم که، چطور می‌توانیم به افراد کمک کنیم تا رشد و پیشرفت کنند؟- متوجه می‌شویم که پاسخ‌ها ما را به جهت‌های مختلفی هدایت می‌کنند.
واضح است که، آموزش اینکه - به افراد بگوئیم چه گام‌هایی را دنبال کنند یا اینکه در چه زمینه‌ای دانش مناسب را ندارند - می‌تواند به واقع مفید باشد: این دلیلی است که چرا در کابین خلبان هواپیما، و همین اواخر، در اتاق‌های عمل جراحی، چک لیست‌هایی قرار گرفته است. در حقیقت روش درستی وجود دارد که یک پرستار بتواند تزریقی درست و ایمن انجام دهد، و اگر شما بعنوان یک پرستارِ تازه کار مرحله‌ای را فراموش کنید، یا اگر شما از حقایقی حیاتی درباره وضعیت بیمار نا آگاه باشید، پس کسی باید به شما گوشزد کند. اما در موقعیت‌هایی که در آن اقدامات یا دانش لازم و ضروری که می‌تواند از قبل برای حداقل عملکرد در کاری بطور عینی تعریف شود، نادر است و کمیاب‌تر هم می‌شود، منظور ما از بازخورد می‌تواند خیلی متفاوت باشد. بازخورد درباره این است که به افراد بگوئیم درباره عملکردشان چطور فکر می‌کنیم و آنها چطور باید آن را بهتر انجام دهند - خواه بخواهند ارائه‌ای اثربخش داشته باشند، یا تیمی را رهبری کنند، یا استراتژی خلق کنند. و با توجه به این پژوهش روشن است: این که به افراد بگوئیم درباره عملکردشان به چه چیزی فکر می‌کنیم به آنها کمک نمی‌کند که رشد کنند و شکوفا شوند، و گفتن این نکته به افراد که فکر می‌کنیم آنها چطور باید بهبود یابند در حقیقت مانع یادگیری می‌شود.
سه باور نادرست
۱. تئوری منشاء حقیقت
پشتیبان باور جاری که بازخورد کالایی بی نظیر است، سه تئوری می باشد که ما در دنیای کسب و کار عموماْ بعنوان حقایقی روشن می پذیریم. اولی این است که سایر افراد بیشتر از شما نسبت به نقطه ضعف هایتان آگاه هستند، پس بهترین راه برای کمک به شما، این است که آنچه که نمی توانید ببینید را به شما نشان دهند. می توانیم این را تئوری منشاء حقیقت بنامیم. شما نمی توانید درک کنید که کت و شلوار شما نخ نما شده (کهنه شده)، شما متوجه نیستید که ارائه ی شما کسل کننده است، یا صدای شما دلخراش است، بنابراین وظیفه ی همکار شماست تا این نکات را به ذجرآورترین شکل ممکن به شما گوشزد کند “دقیقا جایی که شما قرار دارید”. اگر آنها نگویند شما هرگز نخواهید دانست، و این خیلی بد می شود!
۲. تئوری یادگیری
باور دوم این است که فرآیند یادگیری چیزی شبیه پر کردن یک بشقاب خالی است: شما توانایی خاصی که مورد نیاز شماست را ندارید، بنابراین همکاران شما باید آن را به شما آموزش دهند. ما می توانیم این را تئوری یادگیری بنامیم. اگر شما در بخش فروش هستید، چطور می توانید قرارداد ببندید اگر شایستگی “معکوس و تطبیق کردن” چشم انداز را یاد نگرفته اید؟ اگر شما یک معلم هستید، چطور بهتر می شوید اگر گام های جدیدترین تکنیک آموزش-تیمی یا چارچوب کلاس واژگون را یادنگرفته اید و تمرین نکرده اید؟ تفکر این است که شما نمی توانید - و شما نیاز دارید بازخورد دریافت کنید تا مهارت هایی که نیاز دارید و فاقد آن هستید را توسعه دهید.
۳. تئوری تعالی
باور سوم این است که عملکرد فوق العاده، موضوعی جهان شمول، قابل تحلیل، و قابل توصیف است، و همانطور که تعریف شد، می تواند از فردی به فرد دیگر منتقل شود، بدون توجه به اینکه هر فرد چه خصوصیاتی دارد. شما هنوز می توانید، با بازخورد درباره اینکه حالت عالی چه شکلی است، فهمیدن اینکه در چه قسمت هایی نسبت به حالت ایده آل کمبود دارید، برای بهبود نقاط ضعف تان تلاش و کوشش کنید. ما می توانیم این را تئوری تعالی بنامیم. اگر یک مدیر هستید، رئیس شما ممکن است مدل رفتار-سرپرستی شرکت را به شما نشان دهد، شما را با آن مقایسه کند، و به شما بگوید چه کارهایی نیاز دارید انجام دهید تا به آن شبیه تر شوید. اگر شما آرزوی رهبری دارید، شرکت شما ممکن است از ابزار بازخورد ۳۶۰ درجه ای برای سنجش شما با توجه به شایستگی های رهبری که از قبل تعریف شده استفاده کند و سپس دوره های آموزشی و تجربیات متنوعی را به شما پیشنهاد کند که شما را قادر می سازد آن شایستگی هایی را کسب کنید که نتایج نشان می دهد فاقد آنها هستید.
چیزی که در این سه تئوری مشترک است، خود-محوری است: آنها تخصص ما را در نظر می گیرند و چیزی که ما مطمئن هستیم تخصص همکارانمان هم همانگونه که نشان می دهند هستند: آنها فرض می کنند که مسیر من لزوما راه و روش شما نیز است. اما همانطور که مشخص شد، با تعمیم و گسترش چیزی که عملکرد ما را خلق می کند با چیزی که ممکن است عملکرد دیگران را خلق کند، تعمیم نادرستی انجام داده ایم.
پژوهش ها نشان می دهد که هیچ یک از این تئوری ها درست نیستند. هر چه بیشتر به آنها وابسته شویم، و هرچه بیشتر فناوری ها را بر آنها مبتنی کنیم، یادگیری و بهره وری کمتری از سایرین خواهیم دید. برای درک چرایی و دیدن مسیر اثربخشی بیشتر بهبود عملکرد، اجازه دهید در بخش بعدی به هر یک از این تئوری ها نگاه دقیق تری بیاندازیم.
ادامه دارد...
منبع: HBR
دانشجو مقطع دکتری مدیریت بازرگانی (گرایش رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی) دانشگاه تهران مدرس دانشگاه تهران، مدرس مرکز آموزش مدیریت دولتی راهبر کانون ارزیابی و ارزیاب شایستگی های رفتاری مدرس دوره های آموزشی رفتار سازمانی و کوچ توسعه شایستگی های رفتاری
