ساختن تاب‌آوری سازمانی

سخن مشاور مدیریت:

ساختار زندگی یک مسیر رشد است و هر مرحله نیازمند حضور، درک موقعیت و نشان دادن مناسب‌ترین واکنش است. از هر راهی که می‌گذریم «انتخاب ماست». لازمه رشد مواجه شدن با چالش‌ها، درک موقعیت، یافتن و ساختن راهی دیگر، درک شرایط و پذیرفتن واقعیت است. در کلام ساده است و در عمل نیاز به جسارت و خروج از دایره امن زندگی دارد تا به دستاورد منتهی شود.

آنچه در تجربه اجرایی به خصوص برای شرکت‌ها در راه تغییر به سمت رشد و توانمندی فردی و تیمی، معرفی می‌شود، را می‌توان در قدم های زیر خلاصه کرد:

1. درک واقعی از مشکل و ساختن نقشه توانمندی در شرکت (با درنظر گرفتن توانمندی تک‌تک افراد و ساختن نمای‌بزرگِ حضورِ با اهمیت هر فرد در سازمان) 
2. اتصال و تحکیم روابط میان افراد تیم 
3. تعریف و شفاف‌سازی از ماهیت اهداف شرکت 

که در نهایت، تقویت ساختار ارزشی شرکت را نتیجه می‌دهد.

نوشتار «ساختن تاب‌آوری سازمانی» از تجربه اجرایی در ارتش کشور ایالات متحده به عنوان تجربه موفق از تبدیل «درد و فشار» به «رشد» اشاره می‌کند و این تجربه، تغییر ماهیت ذهنی تحت فشار بودن به رشد را تایید می‌کند. همچنین برای پیشرفت در زمینه اجرای بازیابی در یک سازمان، مهارت‌های کلیدی یک مدیر و راهبر مورد نیاز است. "The CEO’s Second Act" و "Cross-Silo Leadership" یکی ازمراجع مفید در این زمینه است. برای اجرای باز‌یابی و عبور از چالش زندگی و کار ، همراهی یک مشاور، منتور و کوچ می‌تواند باعث تسهیل این پروسه شود.

سخن ناشر: 

کار مشاوران مدیریت، بهینه‌سازی کسب‌و‌کار است و این کار در زمان‌هایی که بحرانی برای دنیا ایجاد می‌شود جنبه و جلوه‌ای جدی‌تری به خود می‌گیرد. در بحث مدیریت بحران، موضوع تاب‌آوری یکی از اساسی‌ترین مراحلی است که در یک سازمان باید بدان توجه کنیم و ایجاد سازمان‌هایی که تاب‌آور هستند کاری است اساسی برای مقابله با مشکلات محیطی. اکنون دنیای ما در بحران‌های بسیاری قرار دارد و با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم می‌کند. اتفاقات ماه‌های اخیر نقش تاب‌آوری را در سازمان‌ها بیش از پیش پررنگ نموده و ما را بر آن داشت که با توجه به رسالت خود، این مفهوم را بیشتر از قبل برای کسب‌وکارها باز کنیم. پس از مطالعه‌ی منابع مختلف، به مقاله‌ی « Building Resilience» که در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد نشر پیدا کرده برخوردیم که می‌توان از آن به عنوان منبعی دقیق و با صحت بالا برای ایجاد این تاب‌آوری در سازمان اشاره کرد. این مقاله به همت خانم لیلا مهرابپور ترجمه شده که در زیر گزیده‌ی آن را مطالعه می‌کنیم.

مقدمه مولف: ارتین سلیگمن

سی سال تحقیق علمی پاسخ سوالات مهمی در دسترس ما قرار داده است. نه تنها ما آموخته‌ایم که چگونه افرادی را که پس از ناکامی رشد خواهند کرد، از کسانی که شکست باعت متوقف شدن آن‌ها می‌شود متمایز کنیم، بلکه یاد گرفته‌ایم چگونه می‌توان مهارت‌های تاب‌آوری را در افراد ایجاد کرد. تاکنون تاب‌آوری در یک سازمان متشکل از ‌ 1.1 میلیون نفر مورد آزمایش قرار گرفته است که در آن تروما شایع‌تر و شدیدتر از سایر شرکت‌ها است: ارتش کشور ایالات متحده. اعضای آن ممکن است با افسردگی و اختلال استرس پس از آسیب (PTSD) مبارزه کنند، اما هزاران نفر از آن‌ها نیز رشدِ پس از سانحه را تجربه می‌کنند. هدف از آموزش مهارت‌های تاب‌آوری، کاهش شمار افرادی‌ است که وارد منازعه و جنگ با شرایط می‌شوند، و در مقابل افزایش تعداد کسانی است که در شرایط بحران رشد می‌کنند. 

                              «کلید این کار فلسفه خوش بینی است.»

در اواخر دهه 1960 من بخشی از تیمی بودم که "ناتوانی آموخته" را کشف کردم. فهمیدیم که سگ‌ها، موش‌ها، و حتی سوسک‌هایی که شوک خفیف دردناکی را تجربه کرده‌اند و هیچ کنترلی بر روی آن‌ها نبود، سرانجام آن را پذیرفتند، بدون این که تلاش کنند راه‌فراری بی‌یابند. بررسی‌ها نشان داده كه انسان‌ها هم همین كار را انجام می‌دهند. 

در آزمایشی که در سال 1975 توسط دونالد هیروتو و من منتشر شد و بارها تکرار شد، افراد به طور تصادفی به سه گروه تقسیم می‌شوند. افراد اول در معرض صدای بلند آزار دهنده‌ای هستند که می‌توانند با فشار دادن دکمه‌ی مقابلشان، جلوی آن را بگیرند. نفرات دوم همان صدا را می‌شنوند و در ضمن سخت تلاش می‌کنند آن را خاموش کنند. افراد گروه سوم، گروه کنترل، اصلاً چیزی نمی‌شنوند. بعدا "معمولا" روز بعد، افراد با وضعیت جدیدی روبه‌رو می‌شوند یعنی دوباره در محیطی پرسرو‌صدا قرار می‌گیرند. برای خاموش کردن سر‌و‌صدا، تمام کاری که آن‌ها باید انجام دهند این است که دست‌های خود را در حدود 12 اینچ حرکت دهند. افراد گروه اول و سوم این مسئله را فهمیده و به راحتی یاد می‌گیرند که از سر و صدای زیادی خودداری کنند. اما افراد گروه دوم معمولاً هیچ کاری انجام نمی‌دهند. در مرحله یک آن‌ها شکست خوردند، فهمیده‌اند که هیچ کنترلی ندارند و منفعل می‌شوند. در مرحله دوم، انتظار شکست این گروه بیشتر از بقیه افراد است، آن‌ها حتی سعی در فرار کردن و تغییر محیط ندارند. آن‌ها ناتوانی را آموخته‌اند.

با این حال، تقریباً یک سوم از حیوانات و افرادی که شوک و یا سروصدایی غیرقابل تحمل را تجربه می‌کنند، هرگز درمانده نمی‌شوند. در بیش از 15 سال مطالعه، من و همکارانم فهمیدیم که جواب، خوش‌بینی است. ما کشف کردیم افرادی که تسلیم نمی‌شوند عادت دارند مشکلات را به صورت موقت، محلی و متغیر تعبیر کنند. (یعنی شیوه مواجهه این افراد با مشکلات به این صورت است: "این به سرعت از بین می‌رود؛ این فقط یک وضعیت است، و من می‌توانم کاری در مورد آن انجام دهم.") این نتایج نشان می‌داد که چگونه می‌توانیم در برابر درماندگیِ آموخته، در برابر افسردگی و اضطراب، و در برابر تسلیم شدن پس از شکست ایمن‌سازی کنیم. "مثل یک خوش‌بین فکر کنید" برنامه تاب‌آوری برای بزرگسالان و نوجوانان است که توسط دانشگاه پنسیلوانیا اجرا شده است. این برنامه در 21 شکل متنوع در مدارس اجرا شده است. همچنین یک برنامه 10 روزه ایجاد کردیم که در آن معلمان روش‌هایی را برای خوش‌بین‌تر شدن در زندگی خود و نحوه آموزش آن تکنیک‌ها به دانش‌آموزان می‌آموزند. ما متوجه شده‌ایم که اجرای این روش، افسردگی و اضطراب را در کودکان تحت مراقبت آن‌ها کاهش می‌دهد. 

آموزش مهارت تاب‌آوری

مهم‌ترین مؤلفه سلامت و موفقیت در تاب‌آوری برای سربازان و افراد خط‌مقدم سازمان در این است که به رهبران آموزش می‌دهند که چگونه از مقاومت و تاب‌آوری استقبال کنند و سپس آگاهی از این واقعیت را به تیم منتقل کنند. محتوای این ساختار به سه بخش تقسیم می‌شود:

• ساختار ذهنی توانمند
• ساختار شخصیت تقویتشده
•  تحکیم روابط
  

ساختار ذهنی توانمند

 این بخش از مدل ABCDکه توسط آلبرت الیس ابداع شده، شروع می‌شود:

( C ) برداشت ما ، ادراک احساسات ماست، مستقیم به واقعیت (A) چالش‌ها و سختی‌هایی که در زندگی با آن مواجه می‌شویم ارتباط ندارد، بلکه از  (B) فیلتر عقاید شخص هر فرد در مورد شرایط، چالش‌ها و سختی‌های زندگی، ناشی می‌شود. ما به عادت از طریق درک، مدام در شرایط A عمل می‌کنیم (برای مثال اخراج شدن از کار) در این تمرین یاد می‌گیریم که تفکرات B را از لحظه لحظه‌ای که در مورد وضعیت ("من یک شکست خورده هستم") از C جدا کنیم. احساسات ناشی از این افکار (مانند: احساس کم‌ارزشی) برای بقیه روز باقی می‌ماند و در نتیجه عملکرد ضعیف در اقدامات بعدی را منجر می‌شود. برای تغییر این نتیجه، افراد در مرحله D  یاد می‌گیرند که چگونه سریع و به طور مؤثر باورهای غیر‌ واقعی درباره شکست و مشکلات را تصحیح کنند.

در مرحله بعد، بر روی تله‌های تفکر، مانند: فرافکنی و یا قضاوت در مورد ارزش یا توانایی شخص بر اساس یک بخش وجودی تمرکز می‌کنیم. و سرانجام، با چگونگی به حداقل رساندن تفکر فاجعه بار، با در نظر گرفتن بدترین حالت ممکن ، بهترین حالت ممکن و در نظر گرفتن دیگر احتمالات، واقعیت‌سنجی می‌کنیم.

ساختار شخصیت تقویت شده

بخش دوم با آزمون مشابه با بررسی نقاط قوت (GAT — پترسون Values in Action) آغاز می‌شود، و به‌صورت آنلاین انجام می‌شود و لیستی از نقاط قوت شخصیت برتر آزمون را تهیه می‌کند. درگروه‌های کوچک درباره این سؤالات بحث می‌شود:

• از نظرسنجی درباره خودتان چه آموختید؟
• شما از طریق کاری که انجام می‌دهید، کدام نقاط قوت خود را توسعه داده‌اید؟
• نقاط قوت شما در رسیدن به اهداف چه نقشی دارند؟
• سایر نقاط قوت شما چیست؟
• چگونه می‌توانید آن‌ها را به حداکثر برسانید؟ 

تحکیم روابط

بخش سوم به ابزارهای عملی برای برقراری ارتباط مثبت می‌پردازد و نشان می‌دهد وقتی فردی به طور فعال و سازنده (برخلاف افکار منفعلانه و مخرب) پاسخ می‌دهد، به کسی که در میان تجربه مثبت ایجاد می‌کند، تبدیل می‌شود و عشق، دوستی و ارتباط موثر در میان افراد افزایش می‌یابد. 

تاب‌آوری و تقویت نقاط قوت و تحکیم روابط، صلاحیت‌های اصلی برای هر مدیر موفق است و برنامه‌های توسعه راهبری اغلب این مهار‌ت‌ها را شامل می‌شود. در نهایت ذکر این نکته الزامی است که در شرایطی که تحت کنترل ما نیست اگر چه سخت به نظر می‌رسد اما ما با خوش‌بینی، ایجاد یک ساختار ذهنی توانمند، ایجاد یک ساختار شخصیت تقویت شده و نهایتا تحکیم روابط می‌توانی از سختی‌ها گذر کنیم و تاب‌آوری خود را بالا ببریم.

منبع: HBR