شرکت‌ها چگونه می‌توانند برای بهبودی نتایج COVID-19 برنامه‌ریزی کنند و دوباره تغییرشکل دهند

سخن مشاور مدیریت:

از آنجاکه طبق نظر سازمان بهداشت جهانی، شرایط فعلی جهان همانند نظریه "قوی سیاه"، غیر منتظره همراه با عواقب فاجعه‌بار است. به دلیل نادر بودن امکان پیش‌پینی دقیق آن وجود ندارد لذا مهم است که شرکت‌ها برنامه‌ریزی و پیش‌بینی‌هایی از امکان وقوع چنین رویدادی را از قبل داشته باشند. 

این مقاله به 5 روش جهت کاهش اثرات نامطلوب اقتصادی، اجتماعی و مالی COVID-19 بر روی کسب‌وکارها، برخی تصمیمات و قوانین نظارتی که توسط دولت‌ها اتخاذ شده، پرداخته است. در حالی که شرکت‌های جهانی با یک رویداد قوی سیاه دست به گریبان هستند، اکنون زمان تمرکز روی پنج اولویت اصلی است که می‌توانند به تغییر شکل نتایج کمک کنند.

در سال 2007، نسیم نیکلاس طالب، استاد امور مالی، نویسنده و تاجر سابق وال‌استریت، کتابی نوشت بنام "قوی سیاه" در مورد آنچه که وی از وقایع غیرمنتظره درک کرده بود. طالب اظهار داشت که حوادث قوی سیاه در حالی که عواقب فاجعه‌باری دارند، به دلیل نادر بودن آن‌ها غیرقابل پیش بینی است. در نتیجه، این حائز اهمیت است که شرکت‌ها همواره امکان وقوع رویداد قوی سیاه را پیش‌بینی و برای آن برنامه‌ریزی کنند. 

سازمان بهداشت جهانی (WHO)، کرونا را یک وضعیت اورژانسی برای بهداشت عمومی در مقیاس بین‌المللی اعلام کرد. COVID-19 به یک رویداد قوی سیاه تبدیل شده است، که فاجعه انسانی است، دولت‌ها و مشاغل را به طور یکسان تحت تأثیر اختلال و خطرهای بی‌سابقه قرار داده است. این بحرانی است که پیامدهای عمیقی برای شرکت‌ها در سطح جهان از جمله تعطیل شدن کامل یا جزئی کارخانه‌ها، اختلال در زنجیره‌تأمین و کمبود نیروی کار در استرس تامین جریان نقدی، خواهد داشت. شرکت‌ها در هنگام شیوع COVID-19 شوکی اقتصادی و مالی را احساس می‌کنند. 

چندین اقتصاد در آسیا‌، به ویژه بخش اصلی از سرزمین چین، هنگ کنگ، کره، ژاپن و سنگاپور همه خود را برای کاهش سرعت اقتصادی در کوتاه مدت آماده کرده‌اند. آن‌ها یا در حال اجرا و یا در حال برنامه‌ریزی هستند که چندین اقدام محرک اقتصادی را برای کاهش تأثیر مخرب شوک شیوع COVID-19 اعمال کند. 

وقتی شرکت‌ها در جریان بحران COVID-19 قرار می‌گیرند، رهبران شرکت‌ها باید در مورد تعدادی از موضوعات اصلی بی‌اندیشند، همچنین باید تصمیماتی را برای تغییر شکل کسب‌وکار خود بگیرند و برای بهبودی آن برنامه‌ریزی کنند. 

پنج روش برای کاهش تاثیر Covid-19

شرکت‌های جهان برای حفظ حیات و ایجاد انعطاف‌پذیری باید در تصمیم‌گیری‌ها، پیش‌بینی‌کننده و فعال باشند. از آنجا که شرکت‌های جهان با یک وضعیت مستمر و در حال پیشرفت روبه‌رو هستند، ما پنج اولویت را برای بررسی آن‌ها تعیین کرده‌ایم.

1. اولویت قرار دادن ایمنی و تعامل مداوم مردم

تضمین ایمنی و رفاه کارکنان در محیط کار ضروری است. مردم همواره دنباله‌رو کارفرمایان، جامعه و رهبران دولت خود هستند. پرداختن به نگرانی‌های آن‌ها با روشی باز و شفاف، راه‌ درازی را برای درگیر کردن آن‌ها و اطمینان از استمرار کسب‌و‌کار خواهد داشت. 

یكی از اقداماتی كه شركت‌ها باید انجام دهند، شروع یا گسترش انعطاف در روند انجام کارها و سیاست‌های دیگری است كه به افراد اجازه می‌دهد از راه دور و ایمن كار كنند. بسته به بخش، شرکت‌ها می‌خواهند سازماندهی مجدد تیم‌ها و توزیع مجدد منابع را انجام دهند، برنامه‌ها و سیاست‌های بهزیستی کارکنان را ایجاد کنند که از یک محیط امن کاری حمایت کند. علاوه بر این، شرکت‌ها در صدد ایجاد ارتباطات منظمی مطابق با سیاست‌های دولت فعلی و مقامات بهداشتی هستند تا به کارکنان کمک کنند که در حین گذر سازمان از بحران مشغول به کار باقی بمانند. 

یافتن راهکار‌هایی برای بازبینی مجدد محیط معمول کسب‌وکار که اختلال در سازمان را به حداقل برساند و تعادل مناسبی بین نیازها ایجاد کند. در جایی که دورکاری یا کار انعطاف پذیر، امکان پذیر نیست و شرکت‌ها مجبور هستند کارگرانی را در محل یا در تماس مستقیم با مشتریان داشته باشند، فراهم آوردن اقدامات محافظت از عفونت بسیار با اهمیت است. 

برای کمک به شرکت‌ها جهت فراهم آوردن محیط‌های کاری امن، شهرداری‌های ژیجیان و فوجیان در حال طراحی خطوط اتوبوس، قطار و پرواز هستند تا کارمندان خود را به کارشان برگردانند. سایر دولت‌های محلی در حال کار با داده‌های بزرگی هستند که توسط شرکت‌های فناوری و اپراتورهای تلفن همراه گردآوری شده است تا بتوانند یک سیستم QR کد بهداشتی را بسازند که به مردم امکان می‌دهد حرکات خود را طی 14 روز گذشته ردیابی کنند و ثابت کند که از مناطق پرخطر بازدید نکرده‌اند. درحالی که دولت‌های دیگر هم هستند که به صورت متمرکز و یا محلی، بیمه‌های اجتماعی و اجاره‌نامه‌ها را معاف کرده‌اند. 

حتی با وجود همه این اقدامات، مشاغلی وجود خواهند داشت که دچار اختلال در نیروی کار می‌شوند. برای شرکت‌هایی که در چین فعالیت دارند، این یک چالش قابل توجه است، خصوصاً برای بسیاری از مشاغل تولیدی. کمبود نیروی کار و افزایش هزینه‌ها به دلیل محدودیت‌های تحرکی که مقامات مختلف دولت و دولت محلی اعمال کرده‌اند، بر مشاغل تأثیر می‌گذارد. شرکت‌هایی که چالش‌های منحصر به فردی را تجربه می‌کنند، تحت پوشش سیاست‌های خاصی که قبلاً صادر نشده است، باید برای راهنمایی از دولت محلی خود استفاده کنند. در خارج از چین ، دولت‌ها برنامه‌هایی برای بخش‌هایی مانند جهانگردی و مسافرت که تحت تأثیر COVID-19 به شدت تحت تأثیر قرار می‌گیرند ، معرفی کرده‌اند. 

۲. استراتژی تغییر شکل برای تداوم کسب‌وکار

به احتمال زیاد اکثر مشاغل دچار اختلال قابل توجهی در عملکرد معمول کسب‌و‌کار خود می‌شوند و در طول مدت بحران با عملکرد مطلوبی روبه‌رو نخواهند شد. این امر به ویژه در مورد شرکت‌هایی که در چین مشغول به فعالیت هستند، صادق است. این شرکت‌ها در ایجاد زنجیره‌تأمین و تعهدات تولیدی خود، و همچنین تغییرات قابل توجهی در تقاضای مصرف‌کننده و رفتار تأثیر‌گذار بر بخش‌های مختلفی از جمله مصرف‌کننده و خرده فروشی، تولید ، علوم زندگی و خودرو را تجربه خواهند کرد. 

برای کمک به رفع این چالش‌ها، شرکت‌ها می‌خواهند:

•  نقدینگی کوتاه مدت را ارزیابی کنید.

 شرکت‌ها می‌خواهند نظم و انضباطی برای نظارت بر جریان نقدی کوتاه مدت را القا کنند که به آن‌ها امکان می‌دهد فشارهای جریان نقدی را پیش‌بینی کنند و به موقع مداخله کنند. آن‌ها همچنین خواهان حفظ نظم و انضباط دقیق در مورد سرمایه در گردش، به ویژه در مورد جمع آوری مطالبات و مدیریت جمع آوری موجودی نقد هستند. علاوه بر این، ایجاد خلاقیت و اعمال سیاست‌های مداخله برانگیز برای روشن شدن چرخه سرمایه در گردش بسیار مهم است. در طول بحران، شرکت‌ها می‌خواهند ارتباط مستقیمی با تأمین‌کنندگان داشته باشند تا خطرات احتمالی را شناسایی کنند.

• ریسک‌های مالی و عملیاتی را ارزیابی کرده و سریع پاسخ دهید.

 شرکت‌ها باید در صورت لزوم نظارت بر تشدید هزینه‌های مستقیم و تأثیر آن بر حاشیه‌های کلی محصول، مداخله و مذاکره مجدد را بررسی کنند. شرکت‌هایی که کند واکنش نشان می‌دهند یا قادر به برقراری مجدد شرایط و ضوابط جدید نیستند ، ممکن است در معرض فشارهای مالی قرار گیرند که می‌تواند پیامدهای بلند مدت را در پی داشته باشد. درست همانطور که شرکت‌ها نیاز به نظارت بر آسیب‌پذیری‌های داخلی خود دارند ، همچنین آن‌ها باید فشارهایی را که ممکن است بر برخی از مشتریان‌، تأمین‌کنندگان، پیمانکاران یا شرکای تجاری آن‌ها تأثیر بگذارد، نظارت کنند. به طور خاص، شرکت‌ها می‌خواهند تاثیر استرس را بر روی تأمین‌کنندگان ردیف یک و دو خود بسنجند. این امر به ویژه برای بخش‌هایی مانند خودروسازی و داروسازی که به تامین‌کنندگان شخص ثالث وابسته هستند، بسیار مهم است. سرانجام، از عدم بازپرداخت تعهدات در تسهیلات بانکی و سایر موسسات مالی مربوط به ریسک‌های ناشی از اختلال در ارزش دارایی‌ها آگاه باشید، که این امر می‌تواند بر سلامت ترازنامه کلی تأثیر بگذارد.

• گزینه‌های زنجیره تأمین جایگزین را در نظر بگیرید. 

شرکت‌هایی که در مناطق تحت تأثیر COVID-19 قرار دارند و قطعات یا مواد اولیه را تأمین می‌کنند، باید به دنبال گزینه‌های دیگری باشند. به عنوان مثال، یک تولید کننده صنعتی ژاپنی قصد دارد بخش مونتاژ تهویه مطبوع را از استان هوبی ووهان، که همچنان در حالت قفل است، به مالزی منتقل کند. به طور مشابه، یک شرکت پوشاک بین المللی به دنبال انتقال خط تولید محصولات خود از ووهان به ویتنام و اندونزی است. چنین حرکت سریعی باعث می‌شود ظرفیت موقت برای تحقق تعهدات مشتری ایجاد شود. شرکت‌هایی که امکانات تولید چابک دارند برای تصمیم‌گیری در مورد خریدهای نقطه‌ای و قراردادهای سست با ارائه‌ دهندگان خدمات مختلف و ارائه‌ دهندگان تدارکات، باید با توجه به پتانسیل تقاضا، سناریوهای پس از بحران را در نظر بگیرند. 

• تعیین کنید که چگونه بحران COVID-19 بر بودجه‌ها و برنامه‌های کسب‌و‌کار تأثیر می‌گذارد.

شرکت‌ها می‌خواهند برنامه‌های تست استرس مالی را برای چندین سناریو آزمایش کنند تا تأثیر بالقوه بر عملکرد مالی را درک کنند و ارزیابی کنند چه مدت ممکن است این تأثیر ادامه یابد. اگر تأثیرگذاری، مادی باشد، فرضیه‌های بودجه سابق و برنامه‌های تجاری دیگر موثر نیستند، شرکت‌ها باید برای چابک ماندن در فرضیه‌های بودجه سابق تجدید نظر کنند. در مواردی که کسب‌وکار به طور قابل توجهی تحت تأثیر قرار می‌گیرد، شرکت‌ها باید حداقل شرایط عملیاتی از جمله وابستگی‌های کلیدی به نیروی کار ، فروشندگان، مکان و فناوری را در نظر بگیرند. همچنین موضوع تقاضای سرمایه کوتاه مدت برای انجام فعالیت‌های کسب‌وکار مداوم وجود دارد. بر اساس نتیجه ارزیابی، شرکت‌ها ممکن است نیاز به افزایش سرمایه کوتاه مدت، در بازپرداخت بدهی یا پشتیبانی اعتباری اضافی از سوی بانک‌ها یا سرمایه‌گذاران داشته باشند، یا حمایت از سیاست‌های دولت را بررسی کنند. در همین زمان، شرکت‌ها باید هزینه‌های عملیاتی کلی را بررسی کنند و کاهش هزینه‌ها یا کاهش همه هزینه‌های غیر ضروری را در نظر بگیرند. 

۳. برقراری ارتباط با ذی نفعان

برقراری ارتباطات شفاف و به موقع هنگام ایجاد بستر برای تغییر شکل کسب‌وکار و ایجاد پشتیبانی مداوم از مشتریان، کارمندان، تأمین‌کنندگان، طلبکاران، سرمایه‌گذاران و مقامات نظارتی، ضروری است.

• مشتریان: شرکت‌ها می‌خواهند مشتریان را از هرگونه تأثیر در تحویل محصول یا خدمات، مصون نگه دارند. اگر تعهدات قرارداد، در نتیجه عدم انجام تعهدات تأمین کننده یا اختلال در تولید، نتواند برآورده شود، حفظ خطوط ارتباطی باز برای بازنگری در بازه زمانی با استناد به بندهای "فورس ماژور" یا "حوادث غیرمترقبه" مهم است. این اقدامات پیش‌گیرانه به کاهش خسارات تنبیهی یا بدهی‌های مرتبط با تعهدات مشتری کمک می‌کند. 

• کارمندان: برای کارمندان، برنامه‌های ارتباطی باید سعی کنند تعادل بین احتیاط و حفظ طرز فکر معمول کسب‌و‌کار را پیدا کنند.

• تهیه‌کنندگان: شرکت‌ها در رابطه با توانایی خود برای تحویل کالا و خدمات در طول بحران و برنامه‌های بازیابی آن‌ها، نیاز به برقراری تماس منظم با تامین‌کنندگان دارند تا شرکت بتواند گزینه‌های جایگزین زنجیره تأمین را به موقع در نظر بگیرد.

• طلبکاران و سرمایه‌گذاران: شرکت‌ها می‌خواهند برای شناسایی بدهی‌های حساس و جلوگیری از عدم پرداخت تعهدات، شرایط و ضوابط مربوط به قراردادهای وام را بررسی کنند. این بررسی‌ها باعث می‌شود مزیت افزوده‌ای برای شرکت‌ها فراهم شود تا بتوانند گفتگوی و ارتباطات را با طلبکاران در مورد هر گونه اصلاحات لازم در شرایط موجود یا ترتیبات باز‌پرداخت، مدیریت کنند.

• دولت و قانون‌گذاران: شرکت‌ها در هنگام برقراری ارتباط با ذی‌نفعان مربوطه، برای مشاوره در مورد قوانین احتمالی باید تیم‌های حقوقی و مدیریت ریسک خود مشاوره می‌کنند.

۴. حداکثر استفاده از سیاست‌های پشتیبانی دولت

دولت مرکزی و دولت‌های محلی در چین چندین سیاست مالی‌، بیمه اجتماعی و مالیاتی را برای حمایت از شرکت‌ها منتشر کرده‌اند. این شامل سیاست موقت کمیسیون تنظیم مقررات اوراق بهادار چین در زمینه تأمین سرمایه مجدد شرکت‌ها می‌باشد.

شرکت‌ها باید از سیاست‌های پشتیبانی دولت و سایر فرصت‌های دولتی و سازمانی در سطح کشور برای پشتیبانی و اینکه چگونه ممکن است به بهترین وجه در شرایط اختصاصی سازمان خود خدمت کنند نظارت داشته باشند. توجه به این نکته مهم است که حمایت دولت براساس صلاحیت و بخش ممکن است متفاوت باشد. شرکت‌ها باید هر یک از پیشنهادهای پشتیبانی را شناسایی، درک و مشخص کنند کدام یک از آن‌ها برای سازمان خود بهترین هستند.

اداره امور مالیاتی کشور چین مجموعه‌ای از سیاست‌ها را برای ارائه پشتیبانی برای پیشگیری و معالجه بیماری همه‌گیری منتشر کرده است، از جمله: 

• معافیت و بازپرداخت مالیات ارزش افزوده (مالیات بر ارزش افزوده) برای شرکت‌هایی که خدمات خاصی را برای کنترل اپیدمی یا تولید ضروریات کلیدی مرتبط با اپیدمی ارائه می دهند.

• ارائه کسر مالیات بر درآمد کامل شرکت‌ها برای خرید تجهیزات لازم جهت تولید لوازم مرتبط با پیشگیری اپیدمی. 

• ارائه معافیت مالیات بر درآمد شخصی در مورد پاداش‌ها و کمک‌های پرسنل مربوطه برای معالجه بیماری همه‌گیر.

• صدور خط مشی‌های دیگر که باعث تشویق کمک‌های مالی به نفع مردم می‌شود.

کاهش و معافیت‌های موقتی که بیمه‌های اجتماعی و وزارت دارایی معرفی کرده‌اند ،به کاهش بار شرکت‌ها کمک کرده است. کشورهای دیگر تحت تأثیر این بحران، از جمله سنگاپور و ژاپن، سیاست‌های مشابه دولت را ارائه می‌دهند. شرکت‌ها باید بر دسترسی به این نوع برنامه‌ها نظارت داشته و از آن‌ها برای کاهش ریسک‌های پیش رو استفاده کنند. 

۵. ایجاد انعطاف‌پذیری در آماده‌سازی برای حالت عادی جدید

هنگامی که شرکت‌ها استراتژی‌های خود را بر اساس آزمایش‌های استرس تثبیت کردند و هرگونه جهت‌گیری جدید را به ذی‌نفعان خود ابلاغ کرده‌اند، باید بر اساس برنامه‌های تجدید نظر شده ضمن نظارت بر آنچه که همچنان یک وضعیت نرمال است، آن‌ را اجرا کنند. مدیریت ارشد باید هرگونه انحراف از برنامه را به موقع گزارش دهد تا شرکت بتواند اقدامات دیگری را انجام دهد تا از تأثیر منفی بیشتر جلوگیری شود.

پس از کنترل شیوع COVID-19 ، شرکت‌ها می‌خواهند برنامه‌های تداوم کسب‌و‌کار را بررسی و بازبینی کنند. آ‌ن‌ها می‌خواهند ارزیابی کنند که برنامه‌های تداوم کسب‌وکار موجود چگونه کار می‌کنند. در صورت وجود نواقص، شرکت‌ها می‌خواهند علل اصلی، به موقع بودن عمل، عدم وجود زیرساخت‌ها، کمبود نیروی کار یا مسائل مربوط به محیط زیست خارجی را تشخیص دهند. شرکت‌ها سپس می‌خواهند دستورالعمل‌های جدید داخلی را بر اساس آموخته‌های کسب شده و همچنین برنامه‌های احتمالی محکم برای ایجاد انعطاف‌پذیری و پاسخگویی بهتر به بحران‌های آینده در نظر بگیرند.

اکنون برای بهبودی برنامه‌ریزی کنید، نه بعدا

به عنوان یک رویداد قوی سیاه، پیش‌بینی COVID-19 با علم موجود و ابزارهای پیش‌بینی بحران غیرممکن است. با این وجود، بسیاری از تجربیات وجود دارد که شرکت‌ها پس از گذر از بحران می‌توانند یاد بگیرند و ادامه دهند، و آن‌ها فرصتی برای تجزیه و تحلیل پاسخ خود داشتند.

در این میان شرکت‌ها باید با توجه به بهبودی، تصمیم‌گیری کنند و در هنگام بحران اقداماتی را انجام دهند. هنگامی که بحران به پایان رسید، مشخص خواهد شد که کدام شرکت‌ها مقاومت و چابکی دارند تا استراتژی کسب‌وکار خود را تغییر دهند تا در آینده پیشرفت کنند.

در طولانی مدت شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که کسب‌وکار، تیم مدیریتی و ابتکار عمل در مقابله با بحران چقدر قدرتمند بوده است. همچنین فرضیه‌های کسب‌وکاری که زیر زنجیره تأمین و سایر مواردی که بسیاری از مشاغل با گذشت زمان در معرض آن قرار گرفته‌اند، در نظر گرفته و تنظیم مجدد خواهد شد. 

یکی از بزرگترین نتایجی که شرکت‌ها هنگام برنامه‌ریزی برای بهبودی کسب می‌کنند، این است که مشاغل آن‌ها به چین چه ارتباطی دارند. چین به عنوان بازاری تقریباً یک و نیم میلیارد نفری و دومین اقتصاد بزرگ جهان، در مورد هر شغلی که توسعه جهانی داشته باشد، اهمیت دارد. چگونه مشاغل به فرصت‌های گسترده‌ای که ممکن است چین ارائه دهد، بازنگری و ارزیابی مجدد داشته باشد.

منبع: EY