تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

مشاوره چیزی فراتر از اندرز دادن است

سالانه مشاوران مدیریت در ایالات متحده بیش از 2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافت می كنند. بخش زیادی از این مبلغ برای داده های غیرکاربردی و توصیه هایی با قابلیت پیاده سازی بسیار ضعیف پرداخت می شود. به منظور کاهش این اتلاف ها ، مشتریان باید درک بهتری از وظایف مشاوره مدیریت داشته باشند. مشتریان باید از مشاوران چیزهای بیشتری بخواهند و در ازای آن، مشاوران نیز باید بیاموزند که خواسته های گسترده تری را پاسخگو باشند.
الناز حسن‌پور
۲۵ دی در 12 دقیقه بخوانید
مشاوره چیزی فراتر از اندرز دادن است

سخن مشاور مدیریت:

سالانه مشاوران مدیریت در ایالات متحده بیش از 2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافت می كنند. بخش زیادی از این مبلغ برای داده های غیرکاربردی و توصیه هایی با قابلیت پیاده سازی بسیار ضعیف پرداخت می شود. به منظور کاهش این اتلاف ها ، مشتریان باید درک بهتری از وظایف مشاوره مدیریت داشته باشند. مشتریان باید از مشاوران چیزهای بیشتری بخواهند و در ازای آن، مشاوران نیز باید بیاموزند که خواسته های گسترده تری را پاسخگو باشند.

این مقاله ماحصل تحقیقات فعلی درباره مشاوره موثر و شامل مصاحبه با شرکا و مدیران پنج شرکت معروف و همچنین برگرفته از تجربیات من در نظارت بر عملکرد مشاوران تازه کار و همچنین مکالمات و ارتباطات بسیاری است که با مشاوران و همچنین مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام. این تجربیات من را به سوی پیشنهاد ابزاری برای روشن کردن اهداف مشاوره مدیریت سوق می دهد.

سلسله مراتب اهداف

مشاوره مدیریت شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها اغلب این زمینه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنند. یکی از روشهای دسته بندی فعالیتها از منظر حوزه تخصص حرفه ای (مانند تجزیه و تحلیل رقابتی ، استراتژی سازمان ، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است. اما در عمل، به همان اندازه که میان این دسته بندی ها تفاوت بسیاری مشاهده می شود، در داخل همین دسته بندی ها نیز تفاوت، ملموس است.

رویکرد دیگر، مشاهده فرآیند به عنوان توالی ای از فازها می باشد: ورود، قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده ها، بازخورد، پیاده سازی و غیره. با این حال ، این مراحل معمولاً از، از هم گسستگی کمتری نسبت به آنچه اکثر مشاوران اذعان می کنند برخوردار است.

شاید یک روش مناسب برای تجزیه و تحلیل روند مشاوره، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. شفافیت در خصوص اهداف مطمئناً در موفقیت یک پروژه تأثیر بسزایی دارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره به ترتیب اهمیت آورده شده است :

1. فراهم کردن اطلاعات برای مشتری.
2. حل مسائل مشتری
3. تشخیص دادن مساله، که ممکن است نیازمند باز تعریف مساله باشد.
4. پیشنهاد توصیه هایی مبتنی بر تشخیص
5. کمک به پیاده سازی راه حل های توصیه شده.
6. رسیدن به اتفاق نظر و تعهد پیرامون اجرای اقدامات اصلاحی مورد نیاز.
7. تسهیل کردن فرآیند یادگیری مشتری - یعنی آموزش دادن مشتری، که چگونه مشکلات مشابه و این چنینی را در آینده حل کند.
8. بهبود دائمی اثربخشی سازمانی.

اهدافی که در ابتدای لیست آورده شده اند بهتر، درک و پیاده سازی می شوند و همچنین بیشتر مورد درخواست مشتریان می باشند. با این حال، بسیاری از مشاوران به دنبال رسیدن به مراتب بالاتری از آنچه که هدف پروژه شان است می باشند. موارد 1 تا 5 به طور کلی عملکردهای قانونی در نظر گرفته می شوند، گرچه اختلافاتی پیرامون هدف 5 می تواند باشد. مشاوران مدیریت كمتر به صراحت اهداف 6 تا 8 را برآورده می نمایند و مشتريان آنها نیز به احتمال زیاد از آنها درخواستی در این خصوص نمی كنند. اما شرکت های برجسته و پیشرو و مشتریان شان، از روش هایی اقدام به برآورده سازی اهداف اول می کنند که موارد دیگر را نیز در بر بگیرد. موارد 6 تا 8 بهتر است به عنوان محصولات فرعی اهداف قبلی در نظر گرفته شوند ، نه به عنوان اهداف اضافی که فقط در صورت دستیابی به موارد دیگر، مرتبط تلقی می شوند. چنین مواردی برای یک مشاوره ی موثر بسیار ضروری است ، حتی اگر به عنوان اهداف صریح و مشخص در هنگام شروع پروژه تعریف نشده باشند.

حرکت به سمت بالای هرم به سوی اهداف بلند پروازانه تر ، نیاز به افزایش مهارت و پیچیدگی در فرآیندهای مشاوره و همچنین مدیریت روابط بین مشاور و مشتری دارد. گاهی اوقات یک مشاور حرفه ای سعی می کند هدف یک پروژه را تغییر دهد حتی اگر این تغییر درخواست نشده باشد. شرکت مشاوره ممکن است راه دستیابی به مسیری که منافع شرکت مشاور را به آنچه که مطلوب مشتری است مرتبط میکند را گم کرده باشد.

اما مشاوران با اعتبار معمولاً سعی نمی کنند که پروژه ها را طولانی و کش دار و یا دامنه آنها را افزایش دهند. هر کجای هرم که این ارتباط شروع شود ، اولین کار فردی که از بیرون سازمان وارد شده است این است که به هدفی که مشتری در نظر دارد، پاسخ بدهد. در صورت نیاز ،متعاقبا هر دو طرف ممکن است بر سر رسیدن به اهداف دیگری نیز توافق کنند.

1. فراهم کردن اطلاعات برای مشتری.

شاید مهمترین دلیل هر سازمان برای کمک گرفتن، کسب اطلاعات باشد. این اطلاعات ممکن است شامل تدوین نظرسنجی ها ، مطالعات هزینه، مطالعات امکان سنجی، نظرسنجی بازار یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا کسب و کار باشد. شرکت ممکن است به دنبال تخصص ویژه یک مشاور و یا اطلاعات دقیق تر و به روزتری را که شرکت مشاوره می تواند ارائه دهد ،باشد. و یا ممکن است شرکت نتواند برای گردآوری داده های مورد نیاز، زمان و منابع داخلی خود را صرف نماید. غالبا تمام آن چیزی است که یک مشتری به دنبال آن است، اطلاعات است. اما گاهی اطلاعاتی که مشتری به آنها احتیاج دارد، با آنچه که از مشاور درخواست می شود ارائه دهد، متفاوت است. به عنوان مثال، مدیر عاملی درخواست مطالعه ای داشت که ببیند آیا معاونینش به اندازه کافی کار برایشان ایجاد میشود که هر یک برای خود یک منشی جداگانه نیاز داشته باشند یا خیر.

افرادی که به این منظور با آنها تماس گرفت این پروژه را قبول نکردند زیرا می گفتند که جواب این مساله از پیش مشخص است و این مطالعه ی بسیار پر هزینه هم معاونین را به هیچ وجه قانع نخواهد کرد. یکی از شرکای یک شرکت مشاوره می گفت ، "من مرتباً این سوال را از مشتری می پرسم که: وقتی این اطلاعات را بدست آوردید ، با آنها چه کاری خواهید کرد؟ و بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده اند. " در بسیاری از اوقات تنها چیزی که مشتری نیاز دارد این است که بتواند از داده های موجود بهتر استفاده کند. به هر ترتیب ، هیچ شخصی خارج از سازمان نمی تواند یافته های مفیدی را ارائه دهد، مگر اینکه چرایی جستجوی این اطلاعات را درک نماید و متوجه شود که چگونه از آنها استفاده خواهد شد. مشاوران همچنین باید شناسایی کنند كه چه اطلاعات مرتبطی از پیش در دسترس و موجود می باشد.

بی پروایی در پرسش از جانب هر دو طرف (مشاور و مشتری) نباید اهانت تلقی شود – بلکه می توانند بسیار هم مثمر ثمر باشد. علاوه بر این ، مشاوران حرفه ای وظیفه کشف و شناسایی نیازهای اساسی و پنهان مشتریان خود را دارند. پاسخ آنها به درخواست اطلاعات باید به گونه ای باشد که به آنها امکان کشف و برطرف کردن نیازهای دیگر را بدهد به این صورت که گویی بخشی پذیرفته شده از برنامه پروژه است.

2. حل کردن مسائل

مدیران معمولاً مشكلات سخت و پیچیده ای را برای حل شدن به دست مشاوران می سپارند. به عنوان مثال ، مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک قطعه را بسازد یا خریداری کند ، یک لاین کسب و کار را خریداری کند یا واگذار ، یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد. و یا ممکن است سوال مدیریت این باشد که چگونه می تواند سازمان را به گونه ای ساختاردهی مجدد کند که بتواند به راحتی با تغییرات سازگار شود. کدام سیاست های مالی را اتخاذ کند. یا عملی ترین راه حل برای مسئله جبران خسارت ، روحیه ، کارایی ، ارتباطات داخلی ، کنترل ، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری چیست.

جستجوی راه حل برای مشکلات از این دست قطعاً یک عملکرد بدیهی و قطعی است که به وضوح خواسته مشتری است. اما یک مشاور یک مسئولیت حرفه ای نیز بر عهده دارد و آن این است که بپرسد آیا مسئله ای که مطرح شده همان چیزی است که بیشترین نیاز به حل شدن را دارد؟ اغلب اوقات مشتری در تعریف مسئله ی واقعی به کمک بیشتری نیاز دارد. در واقع ، برخی از مقامات اینطور استدلال می کنند که آن دسته از مدیرانی که می توانند ریشه مشکلات خود را به درستی شناسایی کنند ، به هیچ عنوان به مشاوران مدیریت احتیاجی ندارند. بنابراین اولین کار یک مشاور ، کشف بستر اصلی یک مشکل است. بدین منظور ، او ممکن است سوالات زیر را بپرسد:

• در گذشته چه راه حل هایی و با چه نتایجی امتحان شده اند؟

• مشتری چه مراحلی را برای دستیابی به راه حل در ذهن خود دارد که هنوز آزمایش نکرده است؟

• کدام یک از جنبه های مرتبط با کسب و کار مشتری به خوبی پیش نمی رود؟

• اگر این مسئله "حل شود" ، راه حل آن چگونه بکار گرفته می شود؟

• چه کاری می توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل پیشنهادی مورد استقبال گسترده قرار می گیرد؟

یک مشاور مدیریت نباید توصیف اولیه مشتری را خیلی زود رد یا قبول کند. فرض کنید مشکل مطرح شده، در خصوص روحیه پایین و عملکرد ضعیف نیروهای کار ساعتی می باشد. مشاوری که این تعریف را کاملا پذیرفته باشد، ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه نشانه ها، بدون بررسی و کشف علل ریشه ای آن کند. از طرف دیگر ، مشاوری که خیلی سریع بیان مساله را رد کند، یک فرآیند مشاوره با پتانسیل بسیار خوب را پیش از شروع، خاتمه داده است. در صورت امکان ، رویکرد بهینه آن است که مشاور پروپوزال را به صورتی ساختاردهی نماید که متمرکز بر دغدغه مشتری در یک سطح قابل قبول باشد و در ضمن عوامل مرتبط دیگر را نیز بررسی کند - بعضی اوقات مشتری موضوعات حساس را به خوبی می داند اما در مطرح کردن شان با یک شخص خارج از سازمان مشکل دارد و راحت نیست. همزمانی که طرفین با یکدیگر همکاری می کنند ، ممکن است مساله باز تعریف شود. به عنوان مثال سوال ممکن است از، "چرا ما نگرش و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم؟"، به "چرا ما سیستم برنامه ریزی و زمان بندی فرآیندمان ضعیف است و سطح اعتماد در تیم مدیریتی پایین است؟" تغییر پیدا کند.

بنابراین ، یک فرآیند مشاوره مفید این گونه است که کار با مساله ای که توسط مشتری تعریف شده است آغاز می شود اما تعاریف مفیدتر به طور طبیعی با پیشرفت پروژه امکان بروز می یابند. از آنجا که اکثر مشتریان - مانند مردم به طور عام - در مساله درخواست کمک در مورد مهمترین مشکلات خود دوپهلو هستند ، مشاور باید به صورت ماهرانه نیازهای ضمنی مشتری را پاسخگو باشد. مدیران سازمان های مشتریان باید بدانند که یک مشاور قبل از تصمیم گیری برای حل یک مساله ، نیاز به بررسی کامل و کشف آن دارد و همچنین باید بدانند که تعریف مسئله می تواند با پیشرفت پروژه و مطالعه ی بیشتر، تغییر نماید. قطعا حتی بی حوصله ترین و عجول ترین مشتریان نیز در این خصوص که راه حل برای مسئله ای اشتباه و همچنین راه حلی که قابلیت اجرایی شدن نداشته باشد به هیچ وجه مفید نمی باشند، اتفاق نظر دارند.

3. تشخیص موثر

ارزشمنترین چیزی که مشاوران مدیریت بخاطر آن شناخته می شوند، مهارت و تخصص آنها در تشخیص مساله است. با این وجود، فرایندی که در طی آن تشخیص دقیق و صحیح مساله اتفاق می افتد ، گاهی اوقات روابط مشاور و مشتری را تیره و تار می کند، چرا که مدیران اغلب از کشف موقعیت های دشواری که ممکن است بخاطر آنها سرزنش شوند ، ترس و واهمه دارند. تشخیص درست چیزی بسیار فراتر از بررسی محیط خارجی ، فناوری، اقتصاد کسب و کار و رفتار کارکنان سطوح غیرمدیریتی سازمان است. مشاور همچنین باید در مورد انتخاب های مدیران که در حال حاضر اشتباه به نظر می رسند یا برخی از عواملی که نادیده گرفته شده اند و اکنون به نظر مهم می آیند، پرسش کند.

گرچه غالباً نیاز به تشخیص مستقل مساله دلیل اصلی استفاده از افراد خارج از سازمان است، اما استفاده از مشارکت اعضای سازمان مشتری در روند تشخیص مساله منجر به ساخته شدن احساس و تجربه بسیار خوب و خوشایندی می شود. در همین راستا نظر یک مشاور مدیریت این است که: «ما معمولاً اصرار داریم که اعضایی از تیم مشتری به پروژه اختصاص داده شوند. کسانی که جزییات کار را باید انجام دهند آنها هستند، نه ما. ما کمک و همراهی می کنیم، هدایت میکنیم و فشار می آوریم اما آن کسی که کار اصلی را انجام می دهد آنها هستند. هم زمانی که این فرآیندها اتفاق می افتند ، ما هر روز به مدت یک یا دو ساعت با مدیر عامل در مورد موضوعاتی که پیش می آید صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس هیات مدیره ملاقات می کنیم.

" بدین ترتیب ما مسائل استراتژیک مرتبط با مسائل جاری سازمان را تشخیص می دهیم. در این حین برخی از مهارتهای افراد کلیدی را شناسایی می کنیم - اینکه آنها چه کاری را و چگونه آن را انجام می دهند. بدین ترتیب وقتی توصیه های استراتژیک و سازمانی را ارائه می کنیم ، عموما به طور کامل پذیرفته می شوند زیرا عمیقا بررسی و تست شده اند. "

واضح است که ، هنگامی که مشتری در فرآیند تشخیص مساله مشارکت دارد ، به احتمال زیاد نقش خود را در مشکلات به تشخیص داده و بازتعریف های مجدد وظایف مشاور را به خوبی می پذیرد. به همین منظور شرکت های مشاوره برتر مکانیزمی را به عنوان نیروهای مشترک مشاور و مشتری ایجاد می کنند تا روی تجزیه و تحلیل داده ها و سایر قسمت های فرایند تشخیص مساله کار کنند. با پیشرفت فرآیند ، مدیران به طور طبیعی شروع به پیاده سازی و اجرای اقدامات اصلاحی می کنند بدون اینکه منتظر توصیه های رسمی بمانند.

4. توصیه ی اقدامات پیشنهادی

پروژه به طور مشخص با یک گزارش کتبی یا یک ارائه شفاهی که خلاصه ای از آنچه مشاور آموخته است و توصیه هایی با جزئیات در خصوص آنچه که مشتری باید انجام دهد خاتمه می یابد. سازمان های مشاوره تلاش زیادی برای طراحی گزارشهای خود انجام می دهند تا اطلاعات و تجزیه و تحلیل هایشان به طور واضح ارائه شود و توصیه ها و پیشنهادات شان به طور قانع کننده ای بر مبنای تشخیص ها و مرتبط با آنها ارائه شده باشند. بسیاری از افراد می گویند که هدف پروژه هنگامی محقق می شود که فرد متخصص یک برنامه اجرایی منطقی و منسجم از مراحل طراحی شده برای بهبود مساله ی تشخیص داده شده ارائه دهد. مشاور توصیه می کند و مشتری تصمیم میگیرد که آیا اصلا آن را اجرا کند و یا اینکه اصلا چگونه پیاده سازی را انجام دهد.

اگرچه که ممکن است این کار یک تقسیم کار معقول به نظر بیاید ، اما این برنامه ریزی و تنظیمات از بسیاری جهات ساده و همزمان نامطلوب است. بسیاری از گزارش های به ظاهر قانع کننده ای که با هزینه های هنگفت ارائه شده اند، هیچ گونه اثرگذاری واقعی ندارند زیرا - به دلیل محدودیت هایی که خارج از محدوده مفروض و تحت نظر مشاور وجود دارد – این ارتباط بین مشتری و مشاور به دلیل آنکه توصیه ها از نظر تئوری قابل قبول اند اما از منظر عملیاتی غیرقابل اجرا، خاتمه می یابد .

به عنوان مثال ، یک سرویس عمومی در سطح ملی در یک کشور در حال توسعه سالها تلاش کرد تا از طریق کنترل مالی دقیق تر عملیات غیرمتمرکز ، کارایی را بهبود بخشد. اخیراً یکی از اساتید از یکی از دانشگاه های برتر مدیریت این کشور مطالعه گسترده ای در مورد این ابزار انجام داده و 100 صفحه توصیه در این خصوص ارائه داده است. به گفته مدیر عامل ، این راه حل موانع بزرگی نظیر مقررات خدمات ساخت و ساز ، شرایط استخدام و روابط دولت های ایالتی و محلی را نادیده گرفته است. بنابراین این گزارش نیز در قفسه کتاب خانه مشتری در کنار دو گزارش گران قیمت و غیرقابل پیاده سازی دیگر توسط شرکت های مشاور بین المللی معروف قرار گرفت. از این دست اتفاقات بیشتر از آنچه مشاوران مدیریت تمایل دارند اعتراف کنند ، اتفاق می افتد، نه فقط در کشورهای در حال توسعه.

در مواردی از این دست ، هر یک از طرفین دیگری را مقصر می داند. دلایلی مانند "مشتری من توانایی و جرأت انجام اقدامات لازم را ندارد" یا "این مشاور در تبدیل اهداف به اقدامات کمک نکرده است" به عنوان عامل شکست مطرح می شوند. تقریباً تمام مدیرانی که در خصوص تجربیاتشان به عنوان مشتری با آنها مصاحبه کردم، از توصیه های غیر عملی مشاوران شکایت داشته اند. و مشاوران نیز غالباً مشتری ها را به دلیل نداشتن حس و حرکت کافی برای انجام آنچه که برای پیشبرد اجرا بدیهی و ضروری است، مقصر می دانند. متأسفانه ، این تفکر ممکن است منجر به این شود که مشتری یک بار دیگر به دنبال یک کاندیدای دیگر برای تکرار این بازی برود. در موفق ترین روابط ، تمایز سختگیرانه ای بین نقش ها وجود ندارد. توصیه های رسمی، دیگر تعجب آور نخواهند بود اگر مشتری در تشخیص و فرآیند آنها نقشی بر عهده داشته باشد و مشاور نیز دغدغه پیاده سازی و اجرای آن ها را داشته باشد.

5. پیاده سازی تغییرات

نقش مناسب مشاور در اجرا موضوعی مهم و قابل بحث در این حرفه است. برخی معتقدند که کسی که وارد اجرای توصیه ها می شود ، نقش مدیر را بر عهده می گیرد و بنابراین از مرزهای مشاوره فراتر می رود. برخی دیگر بر این عقیده اند، کسانی که اجرا را فقط به عنوان مسئولیت مشتری می دانند فاقد نگرش حرفه ای هستند ، چراکه توصیه هایی که اجرا نمی شوند (یا بد اجرا می شوند) اتلاف پول و وقت هستند. و همانطور که مشتری می تواند بدون کاهش ارزش نقش مشاور در تشخیص مساله مشارکت کند ، روشهای زیادی وجود دارد که از طریق آنها مشاور می تواند بدون غصب شغل مدیر در اجرای کار کمک کند.

یک مشاور معمولاً برای کمک به پیاده سازی و اجرای یک سیستم جدید، خواستار قرارداد دوم می شود. با این حال ، اگر روند کار تا به این مرحله مشارکتی نبوده است ، مشتری می تواند درخواست کمک به اجرا را رد کند ، زیرا یک تغییر ناگهانی در ماهیت ارتباط است. کار موثر در زمینه مسائل پیاده سازی نیاز به سطحی از اعتماد و همکاری دارد که به تدریج و در طول دوره پروژه بین طرفین توسعه می یابد.

در هر پروژه موفق ، مشاور بطور مداوم در جستجوی آن است دریابد در صورت لزوم، کدام اقدامات بهتر است انجام شود و افراد کجا آماده انجام کارهای متفاوت هستند. توصیه ها ممکن است محدود به آن مراحلی باشد که مشاور معتقد است به خوبی اجرا خواهد شد. برخی ممکن است چنین حساسیتی را تا حدی بدانند که فقط آنچه را که مشتری می خواهد بشنود، بیان کنند.

در حقیقت ، یک معضل مکرر برای مشاوران باتجربه این است که آیا آنها باید آنچه را که می دانند درست است توصیه کنند یا آنچه را که می دانند پذیرفته می شود . اما اگر اهداف پروژه شامل ایجاد تعهد ، تشویق به یادگیری و ایجاد اثربخشی سازمانی باشد ، توصیه کردن اقداماتی که انجام نخواهند شد ، فایده چندانی ندارد.

6.یک موضوع فراگیر

نگاه به اجرا و پیاده سازی به عنوان یک دغدغه اصلی، بر عملکرد حرفه ای کلیه مراحل پروژه تأثیر می گذارد. وقتی مشتری اطلاعاتی را درخواست می کند ، مشاور می پرسد که چگونه از آنها استفاده خواهد شد و قبلاً برای به دست آوردن آنها چه مراحلی طی شده است. سپس او ، به همراه اعضای سازمان مشتری ، تعیین میکند که شرکت آماده دنبال کردن چه مراحلی است و چگونه اقدامات بعدی را انجام دهند. یک مشاور به طور مداوم با طرح سوالاتی متمرکز بر اقدام ، بحث مکرر درباره پیشرفت های صورت گرفته و اعضای سازمان در تیم ، برای مرحله پیاده سازی ایجاد آمادگی می کند.

از این رو می توان گفت که مدیران باید به دنبال این باشند که در طی دوره پروژه روشهای جدید را آزمایش کنند و تا پایان پروژه و درست تا پیش از شروع اجرا و پیاده سازی تغییرات صبر نکنند. وقتی موفقیت آمیز بودن نوآوری ها ثابت می شود، نهادینه شدن آنها بسیار موثر تر از زمانی است که به سادگی و بدون اثبات ارزش آنها، توصیه می شوند. برای موثر تر بودن پیاده سازی ، باید آمادگی و تعهد برای تغییر ایجاد شود و اعضای تیم مشتری باید روش های جدیدی برای حل مشکلات برای بهبود عملکرد سازمان بیاموزند. میزان دستیابی به اهداف بستگی به این مساله دارد که هر دو طرف چقدر روند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.

احتمال استفاده و کاربری افراد از نوآوری های نهادینه شده که موفقیت آمیز بودنشان اثبات شده است بسیار بیشتر از توصیه های ارائه شده روی کاغذ است. آزمایش فرآیند های پیاده سازی، در طول یک پروژه و نه بعد از اتمام کار، نتایج بسیار خوبی داشته است.

در مجموع ، پیاده سازی موثر مستلزم اجماع ، تعهد و تکنیک های جدید حل مسئله و روشهای مدیریت می باشد.

7. ایجاد تعهد و توافق

سودمندی هر پروژه برای یک سازمان به میزان توافق اعضا حول ماهیت مشکلات، فرصت ها و اقدامات اصلاحی متناسب با آنها بستگی دارد. در غیر این صورت ، تشخیص مساله مورد قبول واقع نمی شود ، توصیه ها اجرا نمی شوند و ممکن است از ارائه داده های معتبر دریغ شود. برای ارائه توصیه های معتبر و قانع کننده ، یک مشاور باید متقاعد کننده باشد و مهارت های تحلیلی دقیقی داشته باشد. اما مهمتر توانایی طراحی و تدوین فرایندی برای (1) ایجاد توافق در مورد مراحل لازم و (2) ایجاد حرکت برای مشاهده این مراحل است. آنچه که در ادامه آمده است مشاهدات یک مشاور است که این موضوع را به خوبی جمع بندی می کند.

"از نظر من ، مشاوره موثر به معنای متقاعد کردن مشتری برای اقدام است. اما این نوک کوه یخ است. آنچه که این فرآیند را پشتیبانی می کند ، ایجاد این توافق در سازمان است به اندازه ای که اقدام منطقی پذیرفته شود - به عبارت دیگر ، نه تنها مشتری را به حرکت در می آورد ، بلکه حمایت کافی را نیز به دست می آورد تا این حرکت موفق شود. برای این کار ، یک مشاور به تکنیک های عالی حل مسئله و توانایی اقناع مشتری از طریق منطق تجزیه و تحلیل خود نیاز دارد. علاوه بر این ، بازیکنان اصلی باید به اندازه کافی توجیه و آماده شده باشند که هر یک از آنها در راه حل مشارکت داشته باشند ، تا موفقیت حاصل شود. بنابراین مشاور باید به فکر توسعه فرایندی باشد که از طریق آن بتواند شناسایی کند که چه کسی مهم است و چگونه آنها را علاقه مند و جذب کند. "

مشاوران می توانند با پرسیدن سوالات زیر ، آمادگی و تعهد مشتری را برای تغییر ارزیابی کرده و حتی توسعه دهند:

• مشتری چه اطلاعاتی را به راحتی می پذیرد یا برعکس، در برابر آن مقاومت می کند؟

• چه انگیزه های بیان نشده ای در مشتری وجود دارد که باعث می شود کمک مشاور را بخواهد؟

• این مشتری در برابر ارائه چه نوع داده هایی مقاومت می کند؟چرا؟

• اعضای سازمان چه به صورت انفرادی و چه به صورت جمعی تا چه اندازه ای حاضر به همکاری با ما برای تشخیص وضعیت موجود و حل این مشکلات هستند؟

• چگونه می توانیم روند کار را شکل دهیم و به منظور افزایش آمادگی مشتری برای اقدامات اصلاحی مورد نیاز، روی رابطه تأثیر گذار باشیم؟

• آیا این مدیران مایل به یادگیری رویکردها و روشهای جدید مدیریتی هستند؟

• آیا کسانی که در سطوح بالاتر هستند گوش فرا میدهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین دست قرار می گیرند؟ اگر پروژه ارتباطات رو به بالا را افزایش دهد ، سطوح عالی مدیریت چگونه پاسخ می دهند؟

• این مشتری تا چه اندازه تمایل به داشتن سهمی در اثربخشی و سازگاری كلی سازمانی به عنوان یك هدف قانونی و مطلوب خواهد داشت؟

مدیران نباید لزوماً انتظار داشته باشند که مشاورانشان حتما این سوالات را بپرسند. اما آنها انتظار دارند كه مشاوران در هر مرحله از پروژه درگیر مواردی از این دست باشند. مشاور ممکن است علاوه بر افزایش تعهد از طریق مشارکت مشتری در هر مرحله ، با کمک یک نفر متحد از سازمان (نه لزوما شخصی که مسئولیت پروژه را دارد) اشتیاق را برافروزد. جایگاه این فرد متحد در سازمان هر چه که باشد ، باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کند. چنین حامی ممکن است در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت ، منابع جدید اطلاعات یا مشکلات احتمالی بسیار ارزشمند باشد. این نقش شبیه به یک همكار آگاه و مطلع در تحقیقات میدانی در انسان شناسی فرهنگی است ، و اغلب هنگامی كه صریحاً به دنبال آن نباشیم ، موفقیت بیشتری حاصل می شود.

اگر مصاحبه برای جمع آوری اطلاعات به شیوه ماهرانه ای انجام شود، همزمان اعتماد و آمادگی لازم برای پذیرش نیاز به تغییر در سازمان را نیز ایجاد می کند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه ها کشف اشتباه برای پیدا کردن مقصر نیست بلکه تشویق ایده های سازنده برای بهبود است. سپس اعضا در تمام سطوح سازمان به پروژه به چشم یک عامل سودمند و مفید می نگرند نه به عنوان یک فرآیند پرسش و پاسخ و تفتیش. با ایجاد یک بستر پتانسیل مقاومت یا پذیرش، مصاحبه ها به مشاور کمک می کنند تا دریابد کدام اقدامات اصلاحی بهتر کار میکنند و موثرتر واقع می شوند. همچنین در اغلب مواقع راه حل های بهتر و تمایل بیشتر برای مقابله و رویارویی با دشواری ها نسبت به آنچه که مدیریت ارشد انتظار داشته است ، پدیدار می شود. و همچنین ممکن است مشخص شود که افرادی که مقاومت بالقوه داشته اند داده ها و دیدگاه های بسیار معتبری نزدشان دارند. مشاوران خردمند می دانند که "مقاومت" اغلب نشانه ای از برخورداری از منابع ویژه و غیرقابل دستیابی دیدگاه و بینش است.

ارتباط با مشتری اصلی به ویژه از منظر ایجاد اتفاق نظر و تعهد مهم است. از همان ابتدا ، یک رابطه موثر به جستجوی دوطرفه و همکارانه برای یافتن پاسخ های قابل قبول برای دغدغه های واقعی مشتری تبدیل می شود. در حالت ایده آل ، هر جلسه شامل گزارشی از جانب هر دو طرف در مورد آنچه که باید از آخرین جلسه تا اکنون انجام می شده است و بحث و بررسی در مورد آنچه که هر دو طرف باید انجام دهند ، می باشد. به این ترتیب فرآیندی ایجاد می شود که منجر به تأثیر متقابل می شود و به طور طبیعی با ادامه پروژه تغییراتی در دستور کار و موارد کانون توجه اتفاق می افتد.

اگرچه ممکن است تا حدی در میزان همکاری که به طور معمول اتفاق می افتد کمی اغراق آمیز صحبت کرده باشم ، اما من اینطور دریافته ام که مشاوره مدیریت موثر بسیاردشوار خواهد بود مگر آنکه این ارتباط در مسیر همکاری مشترک بسیار فراتر از انتظاری که اغلب مشتریان اکنون دارند پیش برود. مشاوره موفق بسیار گران و هزینه بر است نه فقط به دلیل بالا بودن قیمت مشاوران خوب و کارکشته، بلکه به این دلیل که مدیران ارشد نیز باید درگیر این فرآیند شوند.

8. تسهیل یادگیری مشتری

مشاوران مدیریت به دنبال این هستند که نتایجی با ارزش ماندگار از خود بر جای بگذارند. این نه فقط به معنای افزایش توانایی مشتریان در برخورد با مسائل فوری و آنی بلکه به معنی کمک به آنها در یادگیری روش های لازم برای مقابله و رویارویی با چالش های آینده است. و به این معنا نیست که افراد حرفه ای و متخصص اثرگذار، خارج از حیطه ی شغل خود کار می کنند. بلکه مشتریانی که راضی هستند، آنها را به دیگران نیز توصیه می کنند و بار دیگر در صورت نیاز از آنها کمک می خواهند.

مشاوران با مشارکت دادن اعضای سازمان در فرایندهایی که باید انجام پذیرند، یادگیری را برای آنها تسهیل می کنند. به عنوان مثال، نشان دادن یک روش مناسب یا توصیه یک کتاب مرتبط، در بسیار از اوقات خیلی بیشتر از انجام یک تجزیه و تحلیل کامل که اتفاق مورد نیاز نیز می باشد، می تواند کارساز و اثر گذار باشد. هنگامی که کار به روشی خارج از حوزه تخصصی خود مشاور نیاز دارد ، می توان سایر مشاوران یا برنامه های آموزشی را پیشنهاد داد. با این حال ، برخی از مدیران ممکن است بخواهند و یا نیاز داشته باشند که به کسب مهارت های پیچیده ای بپردازند که تنها از طریق تجربه ی راهنمایی و هدایت شده و در طول زمان می توانند آن را بیاموزند.

با مشارکت جدی مشتری در کل فرآیند مشاوره، فرصت های زیادی برای کمک به اعضا در خصوص شناسایی نیازمندی های یادگیری و آموزشی به وجود خواهد آمد. در اغلب مواقع یک مشاور می تواند فرصت هایی را در زمینه یادگیری روش های برنامه ریزی کار ، تعیین تکلیف، فرایندهای هدف گذاری و غیره فراهم آورد یا در طراحی آنها کمک کند.

با وجود این که یک مشاور متخصص اثرگذار در طول دوره پروژه دغدغه آموزش و یادگیری مدیر اجرایی مربوطه را دارد، اما رویکرد عاقلانه این است که این هدف صراحتا ذکر نشود. در واقع ممکن است مدیران از ایده "آموزش مدیریت" خوششان نیاید. صحبت بیش از حد در مورد یادگیری مشتری ممکن است بسیار –متکبرانه و یا گستاخانه – تلقی شود و تا حدی نیز اینچنین است.

یادگیری در طول پروژه ها مانند یک خیابان دو طرفه است. در هر پروژه ، مشاوران باید یاد بگیرند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه ها موثرتر باشند. علاوه بر این ، تمایل مشاوران حرفه ای برای یادگیری می تواند قابل سرایت باشد. در بهترین حالت روابط ، هر یک از طرفین تجربه ای که با دیگری دارد را به خوبی کاوش می کند تا بتواند بیشتر بیاموزد.

9. اثربخشی سازمانی

گاهی اوقات پیاده سازی موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک های جدید مدیریتی بلکه به نگرش های مختلفی در مورد عملکرد، اختیارات و امتیازات مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اصلی سازمان نیاز دارد. اصطلاح اثربخشی سازمانی به معنی توانایی سازگاری استراتژی آینده و عکس العمل به تغییرات محیطی و بهینه سازی سهم منابع انسانی سازمان استفاده می شود.

مشاورانی که این هدف را در کار خود گنجانده اند، در مهمترین وظیفه مدیریت ارشد سازمان ها -که حفظ دوام سازمان در آینده در دنیای به شدت در حال تغییر می باشد– مشارکت و همکاری به سزایی بر عهده گرفته اند. ممکن است این هدف برای بسیاری از مشاغل بیش از حد آرمانی و افزون به نظر بیاید، اما درست همانطور که یک پزشک سعی در بهبود عملکرد یک ارگان بخصوص دارد درحالیکه اثر آن بر سلامت کل بدن مشهود است، مشاور حرفه ای نیز حتی در صورت محدود و موقتی بودن انتصاب فعلی اش در سازمان ، باز هم دغدغه کل سازمان را در سر دارد.

بسیاری از پروژه ها تغییراتی را فقط در یک بعد از عملکرد سازمان ایجاد می کنند که یا دوامی ندارد و یا در آینده اثبات می شود که متضاد و در مقابل بهره وری می باشد چرا که با جنبه های دیگر سیستم هم خوانی نداشته است. اگر کارمندان سطوح پایین تر در یک بخش مسئولیت های جدیدی را به عهده بگیرند ، ممکن است در بخش دیگری اصطکاک ایجاد شود. یا یک استراتژی بازاریابی جدید که به دلیل تغییرات در محیط می تواند کاملاً منطقی به نظر برسد ، ممکن است به دلیل تأثیر پیش بینی نشده آن در تولید و برنامه ریزی ، مشکل و خلل ایجاد کند. از آنجا که پیدایش چنین عواقبی بسیار محتمل است ، مشتری باید بتواند تشخیص دهد که آیا این توصیه ها نگاه کل نگر دارد یا خیر. چرا که احتمال آن می رود که یا اجرای این توصیه ها غیرممکن باشد و یا اینکه مشکلات متعاقبی را در قسمت های دیگر سازمان ایجاد کند.

ارتقا اثربخشی کلی سازمان، بخشی از هر مرحله پروژه باید باشد. یک مشاور ضمن گوش دادن به نگرانی ها و دغدغه ی مشتری در خصوص یک بخش خاص، باید این مسائل را با آنچه که در بخش های دیگر اتفاق می افتد ارتباط دهد. ضمن کار بر روی مسائل حال حاضر، باید به نیازهای آینده نیز بیندیشد. ضمن دریافت توضیحات مدیران در مورد اینکه چرا پیشرفت کار دشوار است ، مشاور باید سایر موانع احتمالی را نیز در نظر بگیرد. با این روش ها ، یک مشاور حرفه ای ضمن پرداختن به موضوعات فوری و آنی سازمان، با داشتن حساسیت و دغدغه پیرامون ابعاد فراتر، به اثربخشی کلی مجموعه کمک می کند. و مشتریان نباید به طور پیش فرض تصور کنند مشاورانی که سوالات گسترده تری را مطرح می کنند فقط به دنبال آنند که آنها را با کارهای بیشتر به تله بیندازند.


در نهایت بررسی اینکه دغدغه حال حاضر مشتری چگونه و در کجای کل مجموعه قرار می گیرد ، مسئولیتش بر دوش خود شخص مشاور حرفه ای است. خیلی به ندرت تغییر مهمی در استفاده از منابع انسانی فقط به این دلیل که مشاور آن را توصیه کرده است اتفاق می افتد. مشاوران حرفه ای می توانند از طریق روشها و چگونگی استفاده از رویکردشان در انجام فرآیند مشاوره، تأثیر گذاری بیشتری داشته باشند. به عنوان مثال ، اگر مشاوری بر این عقیده است كه بخشهایی از سازمان نیاز به برقراری ارتباط و تعامل بهتر دارند ، می تواند به طور جامع نظر دیگران را درباره آنچه مورد بحث است بپرسد یا نیروهای وظیفه پروژه را از افراد از سطوح یا بخشهای مختلف پیشنهاد دهد. هنگامی که یک مدیر متوجه می شود که سلاح مخفی یک مشاور در حل برخی از مشکلات ، تجزیه و تحلیل پیچیده ای نبوده است، بلکه به سادگی (و ماهرانه) پرسیدن و جویا شدن پیشنهادات از افرادی که نزدیک ترین درگیری را با پروژه دارند،بوده است، مدیر نیز ارزش ارتباط بهتر رو به بالا در سازمان را می آموزد. بهترین متخصصان مشاوره، نه با نوشتن گزارش یا توصیه کتاب در این زمینه بلکه با مدل سازی روش های انگیزه بخشی که به خوبی کار می کنند ، مشتریان را به بهبود اثربخشی سازمان شان تشویق می کنند.

مشاوران جنگجویان جنگ های صلیبی نیستند که بخواهند سبکها و فرضیات مدیریت را اصلاح کنند. اما تشخیص یک مشاور حرفه ای باید شامل ارزیابی کلی اثربخشی سازمانی باشد و فرایند مشاوره باید به کاهش هرگونه مانعی در برابر پیشرفت کمک کند. مشاوران خوب عملگرا هستند ، واعظ نیستند ، اما عملکرد آنها با اعتقادات آنها سازگار و هم مسیر است. وقتی فرآیند مشاوره، تجربیات را با روشهای موثرتر مدیریت شبیه سازی می کند ، می تواند نقش ارزشمند خود را در عملکرد مدیریت ایفا کند.

10.تأکید بیشتر بر فرآیند

در آینده شاهد این خواهیم بود که موضوعاتی مانند اجماع، تعهد، یادگیری و اثربخشی افزایش خواهند یافت. البته این‌ها الزاما جایگزینی برای اهداف مرسوم مشاوره مدیریت نخواهند بود، بلکه در عوض در مطلوب تر شدن نتایج تاثیر خواهند گذاشت.

البته باید گفت که میزان امکان استفاده از این موضوعات در روشهای دستیابی به اهداف سنتی تر، به درک و مهارتی که کل رابطه مشاوره با آن مدیریت می شود بستگی دارد.

چنین اهدافی در مقالات حوزه توسعه سازمان و در نوشته های مشاوران رفتاری بیشتر از حوزه مشاوره مدیریت مورد توجه قرار گرفته اند. اما اهداف رفتاری زمانی به بهترین وجه حاصل می شوند که با رویکردهای سنتی تر ادغام شوند. و مشتریان حق دارند انتظار داشته باشند كه همه مشاوران مدیریت، از هر تخصصی، به روابط و فرآیندهای انسانی حساس بوده و مهارت لازم در بهبود توانایی سازمان در حل مشکلات آینده و حال را داشته باشند.

این ایده که موفقیت مشاور صرفاً به تخصص تحلیل و توانایی ارائه گزارش های متقاعد کننده بستگی دارد ، در حال از بین رفتن است ، یکی از این دلایل این است که نسبت به سالهای شکوفایی و رونق "مشاوره استراتژی"، اکنون افراد بیشتری در خود سازمان ها هستند که تکنیک های تحلیلی مورد نیاز را می دانند. لذا به طور فزاینده ای، بهترین مشاوران مدیریت هدف خود را نه تنها توصیه راه حل بلکه کمک به نهادینه سازی فرآیندهای مدیریت موثر تعریف می کنند.

 این روند برای شرکتهای مشاوره بسیار قابل توجه و مهم است زیرا به مهارتهای فرایندی نیاز دارند که لازم است تأکید بیشتری بر استخدام و سیاستهای توسعه کارکنان شان شود. این مساله همچنین برای مدیرانی که نه تنها به مشاوره تخصصی بلکه به کمک عملی در بهبود عملکرد آینده سازمان نیز نیاز دارند ، به همان اندازه قابل توجه است.

در صورتیکه مدیران اهداف گسترده تری را که یک مشاور عالی می تواند در دستیابی به آنها کمک شان کند بشناسند، مشاوران را آگاهانه تر انتخاب کرده و انتظار بیشتری نیز از آنها خواهند داشت. و همانطور که مشتری ها نحوه بیان نیازهای جدید را می آموزند ، مشاوران خوب نیز می آموزند که چگونه آنها را برطرف کنند.


منبع: hbr

الناز حسن‌پور
بیشتر بخوانید
مقاله مرتبط
برقراری ارتباطات موثر در دنیای دیجیتال

برقراری ارتباطات موثر در دنیای دیجیتال

احمد زنده‌دل
۲۱ تیر در 15 دقیقه بخوانید