سخن مشاور مدیریت:

گروهی از افراد مستعد می‌دانند که چگونه توجه مخاطب را جلب کنند، تصمیم او را متمایل نمایند و تبدیل به رایی خلاف رای نخستشان کنند. با ملاحظه موضوعات مربوط به ترغیب، میتوان پی به گیرایی و خنثی سازی تفکر ناگهانی افراد به مانند یک جادو برد. منظور از گیرایی، روش آسان استفاده از جذبه و فصاحت بیان برای متقاعد نمودن دیگران به انجام آنچه آنها می‌خواهند، نمی‌باشد. بلکه به معنای این است که چگونه دیگران را مشتاق به انجام کار درخواست شده نمایند، چرا که اگر ترغیب به نفع آنها باشد، دیگر انتظار تلافی نخواهند داشت.

بخش خنثی کننده تجربه این است که این ترغیب کنندگان اغلب توجهی به مهارت قابل توجه خود ندارند یا قادر به انتقال آن به دیگران نمی باشند . روش آنها با افراد، یک هنر است و به عنوان یک اصل، هنرمندان اجرای بهتری نسبت به شرح دادن، دارند. اکثر آنها نمی‌توانند به افرادی که دارای کسری عادی از جذبه و علم بیان نمی‌باشند، کمک کنند اما باید با چالش بنیادی رهبری سر و کله بزنند: به کارهایی که دیگران انجام دادند، دست یابید. این چالش برای مجریان شرکتی که هر روز باید بسنجند چگونه در تلاش برای انگیزاندن و هدایت نیروی کار مستقل باشد، آشنا می‌باشد. بازی کارت در این مورد که «چرا من رئیس هستم» را انجام دهید. حتی اگر در مورد چیزهایی که نگران هستید، رفتاری انجام ندهید یا دلسرد نشوید، این مورد در دنیایی که تیم‌های میان کارکردی، فعالیتهای مشترک انجام می دهند و مشارکت‌های بین شرکتی سبب محو خطوط قدرت شده است، خالی از جایگاه نمی‌باشد. در چنین محیطی، مهارتهای ترغیب، تاثیر بیشتری بر رفتار دیگران نسبت به ساختارهای قدرت رسمی دارند.

هیچ رهبری نمی‌تواند بدون داشتن مهارت ترغیب، موفق شود. اما در این مهارت، علوم سختی وجود دارد و کالبد بزرگ تحقیقات روانشناختی بیان می‌کند که: یک قانون اساسی برای شکست دوستان و تاثیرگذاری بر افراد وجود دارد.

به جایی که شروع کردیم برمی‌گردیم. مهارتهای ترغیب، ضرورت بیشتری از همیشه دارند، اما نحوه کسب این مهارتها توسط مجریان چگونه است اگر کارشناسان مستعد نتوانند از آنها عبور کنند؟ به علوم نگاهی می‌اندازیم. طی پنج دهه گذشته، دانشمندان رفتاری، آزمایشاتی که درک قابل توجهی در مورد روش تعاملی که افراد را به قبول شکست، موافقت یا تغییر سوق می‌دهد را اجرا نموده‌اند. این تحقیق نشان می‌دهد که ترغیب با جذب مجموعه محدودی از نیازها و محرک‌های انسانی که از ریشه عمیق برخوردارند،انجام می‌شود و در نتیجه به روشهای قابل پیش‌بینی انجام می‌گیرد. به عبارت دیگر، ترغیب، بر اصول اساسی که آموخته، فراگرفته و بکار برده شده است، غالب است. اجرا کنندگان با داشتن مهارت در این اصول می‌توانند با دقت علمی بیشتر عمل کنند و سبب حصول اطمینان از توافق عام، قطع معاملات و موفقیت در کسب امتیازات ‌شوند. در ادامه، من شش اصل مهم ترغیب را توصیف نمودم و چند روشی که مجریان از آنها در سازمان‌هایشان استفاده نمودند را پیشنهاد نمودم.

اصول دوست داشتن:

انسانها به سمت افرادی متمایلند که میدانند آن افراد نیز تمایل متقابل به آنها دارند.

راهکار:

تشابهات واقعی را کشف کن و خالصانه تحسین کن .

پدیده «خرده‌فروشی شناخته شده با نام میهمانی Tupperware»، نمایشی آشکار از عملکرد این اصل است. میهمانی نمایش محصولات Tupperware با میزبانی یک فرد که همیشه زنان می‌باشند برگزار می شود که هر فردی چند تن از دوستان، همسایگان و خویشان را به خانه‌اش دعوت می‌کند. مهربانی میزبان به مهمانان زمینه را مساعد می نماید تا آنها از او خرید کنند، عملی پویا که با مطالعه 1990 در مورد تصمیمات گرفته شده برای خرید در میهمانی نمایشی، تایید شده است. محققانی چون جاناتان فرمرن و هری دیوسیل، که ناشرانی در مجله تحقیقات مصرف کننده بودند، دریافته بودند که علاقه مهمانان به میزبان‌شان به اندازه تصمیمات خریدشان، دو برابر شده است. بنابراین وقتی میهمانان پارتی Tupperware چیزی می‌خریدند، آنها فقط به خاطر خوشایند خودشان خرید نمی‌کردند. آنها برای خوشایند میزبان‌شان نیز خرید می‌کردند.

حقیقت میهمانی‌های Tupperware برای کسب و کار، کلی می‌باشد. آیا شما می‌خواهید افرادی را تحت تاثیر قرار دهید، یا دوستا خودرا شکست دهید. چگونه؟ تحقیق کنترل شده، چند عامل را شناسایی نموده است که سبب افزایش دوست داشتن می‌شود. اما دو عامل بطور خاص وادار کننده عبارتند از تشابه و تحسین. تشابه از نظر لغوی به معنای در کنار هم قراردادن افراد است. در یک آزمایش که در مقاله 1968 در مجله شخصیت گزارش شد، شرکت کنندگان بطور فیزیکی بعد از یادگیری این موضوع که آنها باورهای سیاسی و ارزشهای اجتماعی را به اشتراک میگذارند، کنار هم قرار گرفتند. و در مقاله 1963 در مورد دانشمندان رفتاری آمریکا، محقق ات.بی.ایوانز از داده‌های آماری پرونده‌های شرکت بیمه استفاده نمود تا نشان دهد که مشتریان تمایل بیشتری به خرید حق بیمه از فروشنده‌ای دارند که از نظر سن، مذهب، سیاست یا حتی عادات سیگار کشیدن همانند خودشان است.

مدیران می‌توانند از تشابهات برای ایجاد پیوند با فرد اخیراً استخدام شده، رئیس دپارتمان دیگر یا حتی مدیر جدید، استفاده کنند. گفتگوهای غیررسمی در طول کار روزانه سبب ایجاد فرصتی ایده‌آل برای کشف حداقل یک حوزه لذت مشترک ،یک سرگرمی، هم گروهی در تیم بستکبال یا موارد دیگر می‌شود. موضوع مهم، ایجاد ارتباط سریع است چرا که سبب ایجاد احتمال حسن نیت و اعتماد در هر برخورد بعدی می‌شود. بهتر است زمانی که افرادی که در صدد ترغیبشان بودید به جانب شما متمایل شدند ، حمایت از پروژه جدید را نشان دهید.

تحسین نمودن، با حالت دلربایی و حالتی آشتی، عامل تاثیرگذار بر احساس است. گاهی اوقات، نباید تحسین، حالت شایستگی به خود گیرد. محققان دانشگاه کارولینا شمالی طبق نوشته‌ای در مجله روانشناسی اجتماعی تجربی دریافتند که مردان به فردی توجه بیشتری دارند که بیشترین تملق را برایشان می‌نمایند، حتی اگر اظهارات او نادرست باشد. الن برسجیلد و الاین هاتفیلر و الستر،در کتابشان به نام جاذبه بین فردی، داده‌های تجربی را ارائه نمودند که نشان می‌داد اظهارات مثبت در مورد خصوصیات، گرایش یا عملکرد فرد دیگر به طور واقعی و به نوبه خود سبب ایجاد دوست داشتن می‌شود، و منجر به تمایل به تسلیم در برابر خواسته‌های فردی می‌شود که از او تحسین کرده بود.

در طول ترویج یک رابطه پرثمر، مدیران چیره دست از تحسین برای التیام فرد آسیب دیده یا بی‌حاصل استفاده می‌کنند. فرض کنید، شما مدیر یک واحد کوچک در سازمانتان هستید. کارتان طوری می‌باشد که در تماس مکرر با مدیر دیگری ـ به نام دان ـ هستید که شما او را دوست ندارد. مقدار کار شما برای او اهمیت ندارد. بدتر اینکه او هرگز باور ندارد که شما بهترین کاری که می‌توانید را برایش انجام می‌دهید. انزجار از نگرش او و فقدان اعتماد آشکار او برای قابلیت‌ها و حسن نیت شما، سبب شده است که شما با وجودی که باید زمانی بیشتر را با او صرف کنید، ولی اینگونه نباشید، در نتیجه عملکرد هر دو شما، واحد او و واحد شما، رو به وخامت می‌رود.

تحقیق در مورد تحسین، به استراتژی برای تثبیت رابطه اشاره دارد. شما باید چیزی را در دان برای تحسین صادقانه او بیابید، حتی اگر پیدا کردن آن سخت باشد، این تحسین می‌تواند در مورد نگرانی او برای افراد واحدش باشد، خانواده دوستی او باشد یا یک اخلاق کاری باشد. در برخورد بعدی با او، از این خصیصه او تعریف کنید. حداقل آشکارا سازید که شما به آنچه او ارزش می‌دهد، ارزش می‌گذارید. پیش‌بینی من این است که دان، احساس منفی را کم می‌کند و راهی پیش روی تان میگذارد تا او را متقاعد به شایستگی و نیات خوبتان نمایید.

اصل مقابله به مثل

مردم مایلند به خاطر خوبی که به انها نمودید ،به طریقی آنرا تلافی نمایند.

راهکار: سعی کنید انچه برای خود می پسندید را به دیگران عرضه کنید تا موارد مورد پسندتان را بدست آورید.

احتمالاً، تحسین ، بیان اثری گرم و شیرین در مورد دان است چرا که با وجود بدخلقی او، او یک انسان است و تابع تمایل انسانی و آنگونه که دیگران با او رفتار می‌کنند با آنها رفتار می نماید. اگر شما تجربه این را داشتید که به همکار خود لبخند بزنید چرا که او به شما لبخند می‌زند، می‌توانید عملکرد این اصل را دریابید.

موسسات خیریه به مقابله به مثل متکی هستند تا به آنها در افزایش وجوه کمک شود. برای مثال، سالهاست که سازمان کهنه‌کاران آمریکایی از کار افتاده از نامه برای افزایش استادانه بودجه استفاده می‌کنند، در ابتدا میزان پاسخ به درخواست های انها 18% بود. اما وقتی گروه شروع به گذاشتن یک هدیه کوچک در پاکت نمودند، میزان پاسخ تقریباً تا 35% دو برابر می‌شود. هدیه- لیبل‌هایی دارای آدرس شخصی ـ بسیار کم بودند اما علت این تفاوت دریافتی خیرین نبود بلکه علت چیزی دیگر بود.. آنچه سبب کاریی نامه شده بود بر کارایی دفتر کار نیز اثرگذاشته بود. البته، این موضوع چیزی بیش از فوران روحیه فصلی بود که تامین کنندگان را مجبور به خرید هدایای به نمایش گذاشته شده در بخش خرید در زمان تعطیلات می‌نماید. در سال 1996 مدیران خرید، به مصاحبه کننده مجله Inc رضایت دادند که بعد از قبول هدیه از تامین کننده، آنها مایل به فروش تولیدات و خدماتی که در غیر این صورت خردیاری نمی‎شد، می‌باشند. همچنین این هدیه‌ها دارای اثر شگفت‌انگیز بر نگهداری بودند. من خوانندگان کتابم را ترغیب نمودم تا مثالهایی از اصول تاثیر کار در زندگی خودشان را به من ارسال کنند. یکی از خوانندگان، کارمند ایالت اُرگون، نامه‌ای فرستاد که در آن نامه، دلایل تعهد به مدیر خود را ارائه نمود:

او به من و پسرم هدیه‌های کریسمس داد و هدیه‌هایی برای روز تولدم داد. هیچ ارتقاء شغلی نداشتم، و تنها انتخاب من انتقال به بخش دیگر بود. اما خودم اصرار به انتقال داشتم. سن مدیرم به سن بازنشستگی می‌رسید و من فکر می‌کردم که من میتوانم بعد از بازنشستگی او از این دپارتمان منتقل شوم ولی هم اکنون خود را موظف می‌دانم که بمانم چرا که او با من رفتارخوبی داشته است.

نهایتاً، گرچه هدیه دادن، یکی از برنامه‌هایی می‌باشد که دارای قانون مقابله به مثل است. در کاربردهای پیچیده‌تر، مزیت موجود در نخستین محرک برای هر مدیری که درصدد تقویت گرایشات مثبت و روابط شخصی سودمند در اداره می‌باشد عبارتند از:

مدیران می‌توانند رفتار مطلوب کارگران و کارمندان را از طریق ابراز ، تحریک نمایند. خواه،این رفتار، حس اعتماد، روحیه همکاری یا رفتاری خوشایند باشد، مدیران باید رفتاری که آنها می‌خواهند از دیگران ببینند را مدلسازی کنند، همین مورد در مدیرانی که با موضوعات ارائه اطلاعات و تخصیص منابع روبرو می‌باشند، صدق می‌نماید اگر شما یکی از اعضای کارکنانتان را در خدمت همکاری که فاقد کارگر کافی می‌باشد و شروع به یک کار ضرب‌العجلی نموده است، بگذارید. شما به طور قابل توجهی شانس گرفتن کمک متقابل در زمان مورد نیاز از ان همکارتان را افزایش دادید. وقتی همکارتان از کمک شما تشکر می‌کند، شانس شما با گفتن این جمله بیشتر خواهد شد «خواهش می‌کنم، خوشحالم که کمک کردم و برای من مهم است که روی کمک شما در زمان نیاز حساب کنم.»

اصل اثبات اجتماعی:

افراد به دنبال راهنمایی افرادی شبیه به خود هستند.

راهکار: از وجود اشنایان به عنوان الگویی بارز جهت تحریک دیگران(که با ان افراد آشنایی دارند) استفاده کنید.

افراد بشر به خاطر اینکه موجودات اجتماعی هستند به خاطر نشانه‌های مربوط به چگونگی تفکر، احساس و عمل، به افراد پیرامون‌شان متکی هستند. ما به طور مستقیم از این موضوع آگاهی داریم، اما درک مستقیم از طریق آزمایشاتی تایید شده است مثل آزمایشی که در سال 1982 در مجله روانشناسی کاربردی توصیف شد. گروهی از محققان، خانه به خانه کلمبیا، کارولینا جنوبی رفتند و خواستار هدایایی برای کمپین خیریه بودند و در هر خانه لیستی از ساکنان همسایه‌ای که به آنها کمک نموده بودند را به آنها نشان می‌دادند. محققان دریافتند که هر چه لیست هدیه دهندگان بیشتر بود، افراد با احتمال بیشتری اقدام به هدیه دادن می‌کردند.

وجود نام دوستان و همسایه‌ها در لیست به نظر افرادی که از آنها کمک درخواست می‌شد ، یک نوع مدرک اجتماعی در مورد چگونگی پاسخگویی آنها می‌باشد. اما وقتی در این مدرک ، نام غریبه‌ها دیده می‌شد، چندان تاثیری در متقاعد سازی تنها نمی گذاشت. در آزمایش دهه 1960، که اولین بار در مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی توصیف شد، از ساکنان نیویورک سیتی خواسته شد تا کیف گمشده‌ای را به صاحبش برگردانند. وقتی آنها می‌فهمیدند که یک نیویورکی دیگر قبلاً سعی در انجام این کار کرده است، با احتمال بیشتری سعی می‌کردند کیف را برگردانند. اما وقتی می‌فهمیدند که فردی از یک کشور دیگر سعی به برگرداندن کیف نموده است تاثیری بر تصمیم آنها نمی گذاشت.

درسی که مجریان از این دو آزمایش می‌گیرند این است که ترغیب در زمانی که از طرف آشنایان می‌باشد، موثر است. این علم از آنچه اکثر کارشناسان فروش قبلاً می‌دانستند، پشتیبانی می‌کند: شهادت مشتریان راضی زمانی به بهترین نحو عمل می‌کنند که مشتری راضی و مشتری آینده، شرایط مشابهی را به اشتراک گذارند. این درس به مدیری که با کار فروش یک نوآوری شرکتی جدید روبرو می‌باشد، کمک می‌نماید. تصور کنید که سعی می‌کنید فرایندهای کاری سازمان‌تان را ساده و موثر نمایید. گروهی از کارمندان کهنه‌کار با این کار مخالفند. به جای سعی برای متقاعد نمودن کارکنان از مزایای کاریتان، از یک کهنه کاری که از این نوآوری حمایت می‌کند بخواهید تا در جلسه تیمی در این باره صحبت نماید. شهادت یک میهن‌پرست سبب افزایش شانس متقاعد نمودن گروه نسبت به سخنرانی مدیری دیگر می شود. به بیان ساده، تاثیر افقی بهتر از عمودی، اعمال می‌شود.

اصل ثبات

افراد، خود را با تعهدات آشکارشان تطبیق می‌دهند.

راهکار: سعی کنید تعهدات افراد، بطورفعال، عمومی و داوطلبانه بیان شود.

دوست داشتن، نیرویی قدرتمند است، اما کار ترغیب چیزی بیش از بیان احساس گرم به شما، ایده شما یا محصول شماست. افراد، نه تنها نیاز به دوست داشتن شما دارند بلکه نیاز به احساس تعهد نمودن به آنچه که شما می‌خواهید برای آنها انجام دهید، دارند. تغییرات خوب، روشی معتبر برای ایجاد حس وظیفه نمودن افراد در قبال شما می‌باشد.

تحقیق خودم نشان داده است که اکثر افراد، زمانی که جایگاهی به نفع موقعیت خود دارند، ترجیح می‌دهند به آن بچسبند. سایر مطالعات این یافته را تقویت نموده است و به نشان دادن این مورد ادامه می‌دهد که چگونه یک تعهد کوچک و به نظر ناچیز، اثر قدرتمندی بر اقدامات آتی دارد. محققان اسراییلی در سال 1983 در بولتن روانشناسی شخصیت و اجتماعی بیان نمودند که چگونه آنها از نیمی از ساکنان یک مجتمع آپارتمانی بزرگ خواستند تا عریضه ای را به نفع تاسیس یک مرکز تفریحی برای معلولین امضا کنند. علت کار، خوب بود و درخواست، کوچک بود، بنابراین تقریبا از هر کسی که خواسته شد،او قبول به امضا نمود. دو هفته بعد، در روزهای جمع‌اوری اعانه برای معلولین، از کلیه ساکنان مجتمع خواسته شد تا این عریضه را امضاء کنند. کمی بیش از نیمی از آنهایی که امضا نکرده بودند، همکاری نمودند. اما به طور شگفت‌انگیز، 92% افرادی که امضا کردند، پولی هدیه دادند. ساکنان مجتمع آپارتمانی احساس می‌کردند که موظفند به اندازه تعهداتشان خرج کنند چرا که این تعهدات فعال، عمومی و داوطلبانه است. این سه مشخصه ارزش ملاحظه به طور مجزا را دارد.

شواهد تجربی قوی وجود دارد که نشان می‌دهد که انتخاب فعالانه به طور قابل توجهی جهت هدایت اجرای فردی آینده متحمل‌تر از انتخاب مشابهی می‌باشد که بیان نشده است. با توجه به نوشته بولتن روانشناسی اجتماعی و شخصیت در سال 1996، دلیاسیوفی و راندی گارنر، آزمایشی را توصیف می‌نماید که در آن از دانشجویان یک گروه خواسته می‌شود تا فرم چاپی را پر کنند که بیانگر این است که آنها به طور داوطلبان خواهان شرکت در پروژه آموزش ایدز در مدارس دولتی هستند. دانشجویان گروه دیگر که برای همین پروژه داوطلب شده بودند جای مربوط به شرکت در پروژه را خالی گذاشتند، یعنی نمی‌خواهند شرکت کنند. چند روز بعد وقتی داوطلبان، گزارش کار نمودند، 74% آنهایی که حضور داشتند جزء گروهی بودند که باپر کردن فرم، تعهدشان را امضا نمودند.

این استدلال‌ها برای مدیری که خواهان ترغیب زیردستان به پیروی از مسیر عمل خاصی می‌باشند، روشن است:

کتبا اعلام کنید. فرض کنید شما می‌خواهید کارمندانتان گزارشات را در اسرع وقت تحویل دهند. وقتی باور کردید که قرارداد را بردید، از او بخواهید تا تصمیم را در یادداشتی بطور خلاصه بیان کند و به شما بفرستد. به این طریق، شما این احتمال که او به تعهدش عمل می‌کند را افزایش می‌دهید چرا که به عنوان یک قانون، افراد به آنچه نوشته‌اند، پایبند می مانند.

تحقیق در ابعاد اجتماعی تعهد بیان می‌کند که جملات کتبی در زمانی که آنها عمومی می‌شوند، قدرتمندتر است. در آزمایش کلاسیک، که در سال 1955 در مجله روانشناسی اجتماعی و ناهنجاری توصیف نمود، از دانشجویان خواسته می‌شود تا طول خطوط نشان داده شده در صفحه را برآورد نمایند. از برخی از دانشجویان خواسته شد تا گزینه‌هایشان را روی قطعه کاغذی بنویسند و آن را امضا کنند و کاغذ را به آزمایشگر دهند. سایرین، گزینه‌های انتخابی‌شان را روی لوح قابل پاک کردن می‌نویسند سپس فوراً آن لوح را پاک می‌کنند. به برخی دیگر آموزش داده شده است که تصمیماتشان را پیش خود نگه دارند.

سپس، کل آزمایشات ارائه شده به این سه گروه شامل این شواهد بودند که ممکن است انتخابهای اولیه آنها، غلط باشد. افرادی که تصمیماتشان را در ذهن نگه داشتند، با احتمال بیشتر برآوردهای اصلی‌شان را بازنگری می‌کنند. صداقت بیشتر در اولین حدس‌های زده شده توسط دانشجویان گروهی می‌باشد که تصمیمات را نوشتند و فوراً پاک کردند. اما در حدود وسیعتر، افرادی که تمایل چندانی به تغییر گزینه‌های اصلی‌شان ندارند آنهایی می‌باشند که امضا نمودند و آنها را به محقق تحویل دادند. این آزمایش به طور برجسته بیان می‌کند که چه تعدادی از افراد می‌خواهند در انتخابشان ثابت قدم باشد. مجدداً موضوع کارمندی را در نظر بگیرید که گزارشات را دیر تحویل می دهد.برای تشخیص قدرت این تمایل، شما باید تعهدتان را با اطمینان حاصل نمودن از اینکه به نظر عمومی می‌رسید، تقویت کنید. یک روش کار این است که ایمیلی به کارمند بفرستید که بیان کند، «فکر می‌کنم برنامه شما همان برنامه‌ای است که نیاز داریم. من آن را به دیانه در قسمت تولید و فیل در قسمت حمل و نقل نشان دادم و آنها فکر می‌کنند که این هدف، درست است». به هر روش چنین تعهداتی، فرمالیزه می‌باشد، آنها نباید هرگز مانند تصمیماتی باشد که هر فردی در سال جدید به طور اختصاصی می‌گیرد و سپس آنها را رها می‌کند. آنها باید به طور عمومی گرفته شوند و به طور قابل رویت پست شوند.

بیش از 300 سال قبل، ساموئل بوتلر، یک دوبیتی نوشت که به طور مختصر شرح می‌دهد که چرا تعهدات باید داوطلبانه باشد تا مداوم و موثر باشد: «او که مخالف با اراده‌اش بود، هنوز مایل به نظر خودش می‌باشد.» اگر تعهدی، اجباری، به زور یا از خارج تحمیل شود، یک تعهد نمی‌باشد،بلکه یک بار ناخواسته است. فکر کنید اگر رئیس‌تان شما را تحت فشار قرار دهد تا اهدایی برای کمپین کاندید سیاسی داشته باشید، چه واکنشی خواهید داشت. آیا شما بیشتر تمایل به انتخاب کاندیدی دارید که خودتان می‌خواهید؟ احتمالاً این طور نیست. در حقیقت در سال 1981 در کتابی به نام واکنش روانشناسی، شارون.اس.برهم و جک.دبلیو برهم، داده‌هایی ارائه نمودند که بیان می‌نماید شما به روشی عکس، رای می‌دهید تا تنفرتان را از اجبار رئیس بیان کنید.

این نوع پس‌زنی در اداره نیز رخ می‌دهد. اجازه دهید مجدداً به مثال کارمند تنبل برگردیم. اگر شما بخواهید، تغییری پایدار در رفتار او ایجاد کنید، باید از راهکار تهدیدات یا روشهای فشار جهت کسب نظر مثبت از او، استفاده کنید. احتمالاً او هر گونه تغییر در رفتارش را ناشی از تهدید خواهد دانست به جای اینکه یک تعهد مشخص به تغییر بداند. روش بهتر، شناسایی چیزی می‌باشد که کارمند به طور موثق در محل کار به آن ارزش می‌دهد و سپس توصیف چگونگی سازگاری گزارشات به موقع با آن ارزشها می‌باشد. این موضوع سبب می شود که کارمند دلایلی برای ایجاد بهبود در خودش داشته باشد و وقتی به آنها اقرار می‌کند، به هدایت رفتارش تا زمانی که شما او را کنترل نکنید، ادامه می‌دهد.

اصل اختیار:

افراد به متخصصان احترام می‌گذارند.

راهکار: تخصص هایتان را آشکارا در معرض نمایش گذارید ،تصور نکنید که دیگران از انها باخبرند.

دو هزار سال قبل، شاعر رومی به نام ویرجیل، این اندرز را برای افرادی که در جستجوی انتخاب درست بودند بیان نمود: «باور کنید که یک متخصص هستید». ممکن است این اندرز، خوب باشد یا نباشد، اما به عنوان توصیفی از آنچه افراد واقعاً انجام می‌دهند، نمی‌توان مغلوب آن شد. برای مثال وقتی رسانه‌های خبری، دیدگاههای تصدیق شده یک کارشناس در مورد یک موضوع را ارائه می‌دهند، اثر آن بر نظرات عمومی، چشمگیر است. شرح اخبار نظرات کارشناسی در نیویورک تایمز مرتبط با تغییر 2% در نظر عموم کل ملت است، این مورد با توجه به مطالعه سال 1993 می باشد که در فصلنامه نظرات عمومی توصیف شد.

محققانی که در بررسی علوم سیاسی آمریکایی در سال 1987 مواردی را به رشته تحریر درآوردند دریافتند که وقتی دیدگاه کارشناس روی آنتن تلویزیون ملی می‌رود، نظر عموم تا 4% تغییر می‌کند. ممکن است یک مکتب مذهبی استدلال نماید که این یافته‌ها تنها شرحی از سلطه‌پذیری رام عموم است. اما توصیف منصفانه این است که هدف فراوانی پیچیدگی زندگی معاصر، پیشنهادات کارشناسی به خوبی انتخاب شده است که سبب ارائه راهی ارزشمند و کارآمد برای تصمیمات خوب می‌شود. در حقیقت، برخی از سوالات شرعی، مالی، پزشکی یا فنی می‌باشند و نیاز به شناخت کارشناسی بسیار برای پاسخ دادن به آنها می‌باشد، ما انتخابی جز تکیه بر تخصص نداریم.

اغلب به طور شگفت‌انگیز، افراد به اشتباه فرض می‌کنند که دیگران، تجربه‌شان را تشخیص و مورد تقدیر قرار می دهند.

از آن جایی که دلیل خوبی برای به احترام گذاشتن به کارشناسان وجود دارد، مجریان باید این زحمت را بکشند و اطمینان دهند که آنها تخصص‌شان را قبل از تلاش برای اعمال نفوذ، کسب نمودند. اغلب به طور شگفت‌انگیز، مردم به اشتباه فرض می‌کنند که دیگران تجربه‌شان را تشخیص و مورد تقدیر قرار می دهند. این همان چیزی است که در بیمارستانی که من و برخی از همکاران مشاوره می کردیم،اتفاق افتاد. کارمندان ورزش درمانی به خاطر اینکه بسیاری از بیماران دچار سکته شده شان از برنامه‌های روتین ورزشی به محض مرخصی از بیمارستان، امتناع می‌ورزیدند، دچار ناامیدی می‌شدند. مهم نیست که چقدر کارکنان بر اهمیت ورزش منظم خانگی تاکید دارند. حقیقت این است که فرایند دستیابی مجدد به عملکردی مستقل، مهم است. مصاحبه با برخی از بیماران به ما در دقت نمودن به مساله کمک می‌کند. آنها با زمینه و آموزش پزشکانشان، آشنا هستند، اما بیماران کمتر در مورد گواهینامه‌های ورزش درمانگران که اصرار بر ورزش کردن آنها دارند، آگاهند. این موضوع، موضوعی ساده بود و این فقدان اطلاعات باید رفع می شد: ما صرفاً از مدیر درمان خواستیم تا همه پاداشها، گواهینامه‌ها و مجوزهای کارکنانش را بر روی دیوارهای اتاق درمان نصب کنند. نتیجه کار جالب توجه بود: قبول کردن ورزش توسط بیماران به 34% افزایش یافت و از آن پس هرگز کاهش نیافت.

آنچه را که ما به طور بی‌اندازه‌ای خوشایند یافتیم، نه فقط مقدار افزایش پذیرش می‌باشد بلکه چگونگی این پذیرش نیز می‌باشد ما هیچ بیماری را احمق فرض نمی‌کنیم و به او تشر نمی‌زنیم. ما آنها را از این پذیرش، آگاه می‌سازیم. هیچ چیزی، نه زمان و نه منابع صرف شده برای یک فرایند، نباید جعلی باشد. تخصص کارکنان، واقعی می‌باشد و باید همه‌مان آن را قابل رویت‌تر سازیم.

کار مدیرانی که خواهان ارائه ادعایی در رابطه با تخصص هستند تا حدودی دشوارتر است. آنها نمی‌توانند به سادگی دیپلم‌شان را به دیوار نصب کنند و منتظر توجه هر کسی باشند. این کار به ظرافت اندکی نیاز است. خارج از ایالات متحده، مرسوم است که افراد، زمانی را صرف تعامل اجتماعی قبل از شروع کار برای اولین بار می‌نمایند. آنها اغلب قبل از شب جلسه یا مذاکره برای شام دور هم جمع می‌شوند. این دور هم جمع شدن سبب آسانترسازی بحث‌ها می‌شود و به مخالفت‌های بی‌پرده کمک می‌کند.

یافته‌های‌مان در مورد دوست داشتن و تشابه را به یاد آورید. آنها فرصتی برای بیان تخصص ایجاد می‌کنند. شاید بیان حکایتی در مورد موفقیت در حل مساله‌ای مشابه به مساله دستور جلسه آنها در نشست فردا، مهم باشد. یا شاید شام، زمانی برای توصیف سالهای صرف شده برای کسب مهارت در یک رشته پیچیده باشد. این بیانات نباید به روشی اغراقی بلکه به صورت یک مکالمه معمولی گفته شود.

همیشه زمانی برای جلسات معارفه طولانی وجود ندارد. اما حتی در مسیر یک مکالمه مقدماتی که اکثر جلساتمان بعد از آن شروع می‌شود، همیشه فرصتی برای لمس آشکار زمینه و پیشینه مرتبط با شما به عنوان بخش طبیعی تبادل دوستانه وجود دارد. افشاسازی اولیه اطلاعات شخصی به شما شانس ایجاد تخصص اولیه در بازی را می‌دهد، بنابراین وقتی بحث به تجارت می‌کشد، آنچه شما باید بگویید منطبق با احترامی است که لایق آن هستید.

اصل کمیابی

افراد بیشتر تمایل به چیزهایی دارند که از آن کم دارند.

راهکار: مزایا و اطلاعات انحصاری بی‌نظیر را به طور برجسته بیان کنید.

انجام مطالعات پی در پی نشان می‌دهد که آیتم‌ها و فرصت‌هایی که ارزشمندتر دیده می‌شوند، مواردی هستند که کمتر در دسترس هستند. این مورد یک بخش بسیار مفید اطلاعاتی برای مدیران است. آنها می‌توانند اصل کمیابی را با تعادل‌های سازمانی محدودیت زمان، محدودیت تامین و پیشنهادات یکسان، کنترل کنند. اطلاعات درست یک همکار از یک پنجره فرصت بسته سبب تجهیز چشمگیر عمل می‌شود.

مدیران می‌توانند نحوه چارچوب بندی پیشنهاداتشان را نه بر حسب آنچه افراد بدست آوردند بلکه بر حسب آنچه از دست دادند، از خرده فروشان فراگیرند اگر آنها بر حسب اطلاعات عمل نکنند. قدرت «زبان از دست دادن» در مطالعه خانه‌داران کالیفرنیا در سال 1988 در مجله روانشناسی کاربردی، نوشته شد. به نیمی از آنها گفته شده بود که اگر خانه‌شان را کاملاً عایق بندی کنند، روزانه مقدار معینی پول صرفه‌جویی می‌کنند. به نیم دیگر گفته شد که اگر آنها نتوانند عایق‌بندی کنند آنها روزانه پول زیادی از دست می‌دهند. به طور قابل توجه، اکثر افرادی که خانه‌شان را عایق‌بندی کردند افرادی بودند که با زبان از دست دادن با آنها حرف زده شده بود. پدیده مشابهی در تجارت رخ می‌دهد. طبق مطالعه سال 1994 در مجله فرایندهای تصمیم انسانی و رفتار سازمانی» رقم اتلافات بالقوه در تصمیم‌گیری مدیران سنگین‌تر از بهره‌های بالقوه است.

کارشناسان ترغیب، نهایت ایمنی

با سپاس از چندین دهه تحقیق تجربی سخت کوشانه توسط دانشمندان رفتاری، شناخت ما در مورد نحوه و چرایی ترغیب هرگز گسترده‌تر، عمیق‌تر یا با جزئیات نشده است. اما این دانشمندان، اولین دانشجویان در این رابطه نبودند. تاریخ مطالعات ترغیب، تاریخی باستانی و محترم است و سبب ایجاد فهرست بلندی از قهرمانان و شهیدان شده است.

دانشجوی مشهور در زمینه تاثیر اجتماعی، ویلیام مک گویر، در فصلی از کتابچه روانشناسی اجتماعی، ویرایش سوم ادعا می‌نماید که در میان بیش از چهار هزاره تاریخ غرب به ثبت رسیده شده، چهار قرن وجود دارد که منجر به شکوفایی مطالعه ترغیب به عنوان یک هنر، شده اند. نخست، دوره سن پریکلس آتنی‌های باستان، دومین دوره در طول سالهای جمهوری روم رخ داد ، سپس دوره ای می باشد که در زمان رنسانس اروپایی ظاهر شد و دوره اخر بیش از صد سال ادامه یافت و شاهد ظهور تبلیغات مقیاس بزرگ، اطلاعات و کمپین‌های رسانه‌های جمعی بود. هر کدام از سه قرن قبل که به ترغیب نظام‌مند پرداختند در شکوفایی به موفقیت بیشتری رسیدند ولی ناگهان، مقامات سیاسی اقدام به کشتن افراد ماهر در زمینه ترغیب نمودند.

اطلاعات مربوط به فرایند ترغیب، تهدید است چرا که با ایجاد پایه قدرت، به طور کامل از فردی که تحت کنترل مقامات سیاسی می‌باشد جدا می‌شود. در رویارویی با منبع رقابتی نفوذ، حاکمان قرنهای گذشته ، تردیدهایی در مورد حذف افراد نادری داشتند که کاملا مشخص شده بود چگونه نیروهایی که سران دولت هرگز قادر به انحصار آنها نبودند را مثلاً با زبان کاملاً هوشمندانه، بکارگیری اطلاعات استراتژیک و بینش روانشناختی هدایت نمودند .

شاید بدیهی می‌باشد که اعتقاد بسیار به ماهیت، بیشتر بیانگر آن است که کارشناسان ترغیب دیگر با تهدید افرادی که قدرت سیاسی را اداره می‌کنند، روبرو نمی‌شوند. به خاطر اینکه حقیقت مربوط به ترغیب، تسخیر محض افراد با استعداد نمی‌باشد کارشناسان هر زمینه‌ای می‌توانند احتمالاً آسانتر زندگی کنند. در حقیقت از آنجایی که اکثر افراد قدرتمند علاقمند به حفظ قدرتشان هستند آنها علاقه بیشتری به کسب مهارتهای ترغیب نسبت به از بین بردن این مهارت‌ها دارند.

در چارچوب بندی پیشنهاداتتان، مجریان نیز باید به یاد آورند که اطلاعات انحصاری متقاعد کننده‌تر از داده‌های بطور وسیع در دسترس است. یکی از دانشجوهای دوره دکترای من، به نام آمرام نیشینسکی، پایان‌نامه خود را در سال 1982 در مورد تصمیمات خرید خریداران عمده‌فروش گوشت گاو انجام داد. او مشاهده نمود که آنها دو برابر سفارش‌شان، خرید می‌کنند که به خاطر شرایط آب و هوایی آن سوی مرزها می‌باشد، احتمالاً کمبود گوشت گاو خارجی در آینده نزدیک به وجود می‌آید. اما وقتی آنها مطلع می‌شدند که هیچ کسی از این اطلاعات خبر ندارد، سفارش‌شان را به 600% افزایش دادند.

قدرت ترغیب انحصاریت، توسط هر مدیری که دارای اطلاعاتی می‌باشد که به طور گسترده در دسترس نمی‌باشد، کنترل می‌شود و او از ایده یا نوآوری که مایل به پذیرفته شدنش در سازمان است، حمایت می‌کند. دفعه بعدی که این نوع اطلاعات به میز شما می‌رسد، عاملان مهم سازمان‌تان گردهم می‌آیند. به نظر می‌رسد که اطلاعات بی‌معنی هستند اما انحصاریت آنها به آنها معنا می‌دهد. اطلاعات را روی میزتان قرار می‌دهید و می‌گویید، «این گزارش را امروز دریافت نمودم این گزارش تا هفته بعد پخش نمی‌شود اما می‌خواهم آن را به شما دهم تا نظری بیاندازید». سپس شنوندگان شما به آینده دلگرم می‌شوند.

اجازه دهید اینجا نکته‌ای را بیان کنم که باید آشکار شود. بدون ارائه اطلاعات انحصاری، بدون تشویق نمودن به عمل در زمان حال، فرصت را برای همیشه از دست می‌دهید. اغفال همکاران به تسلیم شدن، نه تنها به لحاظ اخلاقی قابل اعتراض است، بی‌پروا نیز می‌باشد. اگر فریبی در کار باشد ـ که یقیناً خواهد بود ـ تمایل به پیشنهادی که اصولاً روشن شده است، خاموش می‌شود. این امر سبب عدم اطمینان به فریبنده می‌شود. قانون مقابله به مثل را به یاد آورید.

جمع بندی مطلب

هیچ چیز پنهان یا مبهمی در مورد شش اصل ترغیب وجود ندارد. در حقیقت، این اصول به سادگی شناخت شهودی‌مان در مورد روشهای ارزیابی اطلاعات توسط افراد و تصمیم‌گیریها را تدوین می‌کنند. در نتیجه، دستیابی به این اصول برای اکثر افراد، آسان است حتی آنهایی که تحصیلات رسمی در زمینه روانشناسی ندارند. اما در سمینارها و کارگاه‌هایی که من اجرا نمودم، یاد گرفته‌ام که دو نکته را مکرر مورد تاکید قرار دهم.

اول اینکه، گرچه شش اصل و کاربردهای آنها به طور جداگانه برای آشکارسازی موضوع، بحث شد، آنها باید در ترکیب با اثرشان بکار برده شوند. برای مثال در زمان بحث در مورد اهمیت تخصص، من پیشنهاد نمودم که مدیران از مکالمه‌های غیررسمی، اجتماعی برای بیان تجربیاتشان استفاده کنند. این مکالمه، فرصتی برای کسب و ارائه اطلاعات را می‌دهد. وقتی شما به مهمان شام‌تان نشان می‌دهید که دارای مهارتهایی هستید و مسائل تجاری را تجربه نمودید، شما در مورد تمایلات و تنفرات زمینه‌ای همراهتان نیز آگاه می‌شوید ـ اطلاعاتی که به شما در ارائه تشابهات واقعی کمک می‌کند. با ارائه سطح تخصص‌تان و بیان گزارش، قدرت متقاعد کردن‌تان را دو برابر می‌نمایید. و اگر شما در دعوت شریکتان به بیرون موفق شدید، شما می‌توانید سایر افراد را نیز به امضاء موارد ترغیب نمایید.

نکته دیگری که می‌خواهم بر آن تاکید نمایم این است که قانون اخلاقیات برای علوم نفوذ اجتماعی بکار می‌رود درست همان طور که در هر فن‌اوری دیگری بکار می‌رود. نه تنها به لحاظ اخلاقی در تله انداختن و فریفتن دیگران، تصدیق نمی‌شود و اشتباه است. در عمل نیز کاری ناخوشایند است. روشهای فشار بالا یا متقلبانه تنها در کوتاه مدت عملی هستند. اثرات بلندمدت آنها، زیان‌آور هستند بخصوص در سازمانی که نمی‌تواند بدون سطح اعتماد و همکاری اساسی، عمل کند.

نکته قابل توجهی را بازگو میکنم که رئیس سازمان یک کارخانه نساجی بزرگ با یک کارگاه آموزشی که با رهبری من کار می‌کرد مرتبط بود. او معاون خود در شرکت را توصیف نمود که سبب انحراف در تعهدات عمومی سران سازمان به روشی بسیار ماهرانه شده بود. او به جای اینکه به زیردستانش، زمان صحبت و فکر کردن دقیق در مورد پیشنهاداتشان بدهد، آنها را به طور تکی به جایی که شلوغ بود می‌برد و مزایای طرح را با جزئیات جامع شرح می‌داد. سپس آنها را متقاعد می‌کرد، او می‌گفت «برای من مهم است که شما در تیم من باشید»، آیا می‌توانم روی حمایت شما حساب کنم؟» آنها مات و مبهوت و مشتاق از او پیروی می کردند ،بنابراین به سر کار برمی‌گشتند، روسای شرکت با این درخواست موافقت می‌نمودند. اما به خاطر اینکه تعهدات، حس داوطلبانه نداشت، هرگز روسای شرکت آن را دنبال نمی‌کردند و در نتیجه نوآوریهای معاون بی‌نتیجه می‌ماند.

این داستان، تاثیر عمیقی بر سایر شرکت کنندگان کارگاه داشت. برخی دچار شوک می‌شدند چرا که انها رفتار خود را ماهرانه می‌دانستند. اما آنچه سبب از بین رفتن دلسردی می‌شد، حالت واقع بر چهره رئیس بخش در زمانی بود که او در مورد اضمحلال آسیب‌رسان پیشنهادات ناظرش می گفت و او لبخند می‌زند.

تنها می‌توانم بگویم که کاربرد فریبکارانه یا اجباری اصول نفوذ اجتماعی به لحاظ اخلاقی نادرست است و به لحاظ عملی اشتباه مصرانه است. همین اصول اگر به طور مناسب بکار روند می‌توانند سبب هدایت درست تصمیمات شوند. متخصص قانونی، تعهدات اصیل، تشابهات موثق، استدلال اجتماعی واقعی، اخبار انحصاریت و تعهداتی که بطور آزادانه ایجاد شده سبب ایجاد گزینه‌هایی می‌شوند که احتمالاً به نفع طرفین است. و هر روشی که احتمالاً به نفع متقابل فرد باشد، کسب و کاری خوب است، آیا این طور فکر نمی‌کنید؟ البته نمی‌خواهم شما را در فشار قرار دهم، اما اگر موافقید، خواهم پذیرفت و اگر یادداشت برای من بنویسید، بر من تاثیرگذار می‌شود.

منبع: HBR