کسب‌وکار خود را در دوران بحران ویروس کرونا رهبری کنید

سخن مشاور مدیریت:

روند شیوع ویروس کرونا با سرعت زیادی در ایران ادامه دارد و هر روز اتفاقات پیش‌بینی نشده‌ای رخ می‌دهد. با توجه به اپیدمی کرونا مشکلات زیادی برای کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ رخ داده است و نمی‌توان تاثیرات اقتصادی و اجتماعی کرونا را بر جامعه نادیده گرفت.

در این مقاله مارتین ریوس و همکارانش به عنوان شریک ارشد شرکت مشاوره مدیریت بوستون (BCG) بر اساس تحلیل وضعیت مشتریان خود آموخته‌هایی را استخراج و به اشتراک گذاشته‌اند. استفاده از این آموخته‌ها می‌تواند به ما در ایران نیز کمک کند تا با موفقیت بیشتری بحران پیش آمده را پشت سر بگذاریم.

بحران Covid-19 در حال حاضر به مرحله بحرانی جدیدی رسیده‌‌ است که در آن سیستم‌های بهداشت عمومی نیاز به اقدام قاطعانه برای مهار رشد در بازارهای جدید در خارج از چین دارند. 

واضح است که تاکید اصلی باید بر مهار و کاهش خود بیماری باشد. اما تاثیرات اقتصادی نیز قابل‌توجه هستند، و بسیاری از شرکت‌ها مسیر خود را به سمت درک، واکنش نشان‌ دادن و آموختن از وقایعی که با سرعت روی می‌دهند، در پیش گرفته‌اند. پیچ و خم‌های غیرقابل پیش‌بینی با هر چرخه خبری آشکار می‌شوند و ما فقط یک تصویر کامل از گذشته خواهیم داشت.

با این حال، با توجه به درجات بسیار متفاوت آمادگی در بین شرکت‌ها، پتانسیل بیشتر برای ایجاد اختلال، و ارزش آمادگی بهتر برای بحران‌های آتی، ارزش آن را دارد تا هرآنچه را که تاکنون آموخته‌‌ایم خلاصه کنیم. براساس تحلیل و پشتیبانی مداوم ما از مشتریانمان در سراسر جهان، ما ۱۲ درس زیر را برای پاسخ به آشکار کردن وقایع، برقراری ارتباط، و استخراج و اعمال آموخته‌ها به کار گرفته‌ایم.

1- اطلاعات خود را روزانه به‌روز رسانی کنید

رویدادها با سرعت حیرت آوری نمایان می‌شوند و تصویر به صورت روزانه تغییر می‌کند. تنها چند روز پیش، به نظر می‌رسید که شیوع بیماری بیشتر به چین محدود شده و تحت کنترل است. اخیراً تعداد زیادی از مراکز شیوع که به سرعت هم بر تعداد آن‌‌ها افزوده می‌شود، فراتر از چین ظهور کرده‌اند، فاز جدیدی را نمایش می‌دهد و به‌طور بالقوه استراتژی‌های جدید کاهش را به جای مهار کردن نیاز دارند. تیم ما در ابتدا تصمیم گرفت هر ۷۲ ساعت به‌روز رسانی کند، اما تصمیم خود را به یک چرخه روزانه تغییر دادیم، نه تنها برای به روز رسانی داده‌ها، بلکه برای بازسازی چشم‌انداز کلی‌مان.

2- از چرخه‌های تبلیغاتی/ خبری آگاه باشید

سازمان‌های خبری اغلب به جای تمرکز بر تصویر کلی شرایط، بر اخبار جدید تمرکز می‌کنند و گاهی اوقات بین واقعیت، نظرات شخصی و شایعات تمایز قایل نمی‌شوند. اخبار دیروز احتمالاً چارچوب اینکه سازمان شما امروز چگونه درباره بحران فکر می‌کند را شکل می‌دهد. هنگام مواجهه با اطلاعاتی که سریعا تغییر می‌کنند، خواه یک تکنولوژی جدید یا یک بحران در حال ظهور، ما یک تمایل سیستماتیک اولیه برای نادیده گرفتن سیگنال‌های ضعیف داریم، سپس قبل از اینکه یک دیدگاه سنجیده‌ شده اتخاذ کنیم نسب به مسئله پیش آمده بیش از حد واکنش نشان می‌دهیم. همانطور که آخرین اخبار را دنبال می‌کنید، قبل از اقدام بر مبنای آن اخبار، منبع اطلاعات را با دقت بررسی کنید.

3- تصور نکنید که اطلاعات باعث ایجاد آگاهی می‌شوند

در دنیای متصل ما، کارکنان دسترسی مستقیم به منابع زیادی از اطلاعات دارند. رهبران ممکن است به‌طور منطقی نتیجه‌گیری کنند که اطلاعات و گزارش بسیار زیادی در بیرون وجود دارد که نیازی به انجام هیچ کار اضافی ندارند. با این حال، ما دریافته‌ایم که ایجاد و به‌اشتراک‌گذاری گسترده یک خلاصه به‌روز و مستمر از حقایق و معانی، ارزشمند است، بنابراین زمان برای بحث در مورد اینکه حقایق چه هستند یا بدتر از آن، داشتن برداشت‌های متفاوتی درباره واقعیت‌ها، هدر نمی‌رود.

4-از متخصصان و پیش‌بینی‌ها با دقت استفاده کنید

وجود متخصصان اپیدمیولوژی، ویروس‌شناسی، بهداشت عمومی، لجستیک و سایر رشته‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری است. اما روشن است که نظرات کارشناسی در مورد مسائل بحرانی مانند: سیاست‌های مهار بهینه و تاثیر اقتصادی متفاوت است و خوب است که با منابع متعدد مشورت کنید. هر بیماری همه‌گیری غیرقابل‌پیش‌بینی و منحصر‌به‌فرد است و ما هنوز هم در مورد ویژگی‌های مهم این بیماری در حال یادگیری هستیم. ما نیاز داریم یک رویکرد تکرارشونده و کاربردی را برای درک آنچه که در حال رخ‌دادن است و آنچه که کاربردیست به کار گیریم  اگرچه از راهنمایی یک کارشناس بهره می‌گیریم.

5- به طور مداوم درک خود از اتفاقاتی که در حال رخ دادن است را بازبینی کنید

 ترکیبی از یک تصویر جامع از وضعیت و یک برنامه برای رسیدگی به آن، زمانی که بر روی کاغذ ثبت شد، می‌تواند به یک منبع اینرسی تبدیل شود. یک ضرب‌المثل چینی به ما یادآوری می‌کند که ژنرال‌های بزرگ باید صبح‌ها  دستورها را صادر کنند و  عصر آن‌ها را تغییر دهند.

اما سازمان‌های بزرگ به ندرت انعطاف‌پذیر هستند. مدیران اغلب در مقابل انتشار برنامه‌ها تا زمانی که کاملاً مطمئن باشند مقاومت می‌کنند و سپس تمایلی به تغییر آن‌ها به دلیل ترس از غیرقاطع به نظر رسیدن یا انتشار اطلاعات غلط و ایجاد اغتشاش در سازمان ندارند. سندی کارا است که بتواند در یک بازه ی زمانی مناسب بهترین رویکرد را برای یادگیری و سازگاری با یک وضعیت به سرعت در حال تغییر ایجاد کند. 

6- از تشریفات اداری آگاه باشید

موضوعات بحث‌برانگیز، حساس و یا مورد توجه معمولاً توسط مدیریت ارشد، امور شرکت‌ها،‌ امور قانونی، مدیریت ریسک و گروهی از بخش‌های وظیفه‌ای، مورد بررسی قرار خواهند گرفت. هر یک از آن‌ها پیشنهاداتی در مورد بهترین نحوه ارتباطات را خواهند داشت که منجر به یک دیدگاه کلی یا محافظه‌کارانه و یک فرآیند کند و سنگین خواهد شد.

ایجاد یک تیم قابل‌اعتماد کوچک و دادن آزادی عمل کافی به آن‌ها برای اتخاذ تصمیمات تاکتیکی سریع، حیاتی است. زمانی که هر روز اطلاعات جدید قابل توجهی آشکار می‌شود، مدیریت بیش از حد ارتباطات می‌تواند مخرب باشد. به جای تنظیم سرعت فرآیندهای داخلی برای مواجهه با رویدادهای بیرونی، از سرعت پردازش رخدادهای خارجی به عنوان یک راهنما برای فرآیندهای داخلی استفاده کنید.

یک سند دیجیتال زنده می‌تواند با اجتناب از انتشار و تایید اسناد متعدد، سرعت را افزایش دهد و همچنین ریسک را کاهش دهد، چرا که درصورت نیاز به راحتی می‌تواند به روز رسانی و یا خارج شود. علاوه بر این، با ایجاد تمایز مشخص بین حقایق، فرضیات و شایعات به مخابره کردن یک تصویر کامل‌تر و دارای جزئیات بیشتر کمک کند.

7-دقت کنید که واکنش شما در میان این هفت بعد متعادل است:

ارتباطات: کارمندان احتمالاً در معرض اطلاعات متناقض قرار می‌گیرند و احساس اضطراب یا سردرگمی در مورد بهترین دوره اقدامات می‌کنند. مطمئن شوید که سیاست‌ها را سریعا، به وضوح و به شیوه‌ای متعادل اطلاع‌رسانی می‌کنید. علاوه بر این، اطلاعات زمینه‌ای و استدلال پشت سیاست‌ها را منتقل کنید تا کارمندان بتوانند درک خود را عمیق‌تر کنند و همچنین در موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده، مانند: تعطیلات کارمندان در یک مکان محدود یا نحوه مدیریت پیمانکاران، اقدام کنند.

نیازهای کارکنان

محدودیت در سفر و اجتماعات نیاز به دسترسی به آموزش، مراقبت‌های بهداشتی، آذوقه روزانه و نظایر آن را برای کارمندان موجب می‌شود. باید راه‌کارهایی را برای آن‌ها پیش‌بینی و توسعه دهید و یک مرکز اطلاعاتی ایجاد کنید که کارمندان بتوانند تمام اطلاعاتی که نیاز دارند را پیدا کنند. بسیاری از این نیازها به صورت منطقه‌ای مختص خواهند بود و نیازمند رویکردی چندسطحی برای سیاست گذاری هستند.

سفر

مطمئن شوید که سیاست‌های مسافرتی از نظر جایی که کارمندان می‌توانند به آن سفر کنند، دلایل سفر، اختیارات مورد نیاز و زمانی که سیاست بازبینی خواهد شد واضح هستند.

دورکاری

در سیاست‌های خود شفاف باشید، جایی که آن‌ها کاربرد دارند، نحوه کار آن‌ها و زمانی که بررسی خواهند شد. کار در خانه در برخی مناطق جغرافیایی مانند چین نادر است و نیاز به توضیح بیشتر باید پیش‌بینی شود.

تثبیت زنجیره تامین

تلاش برای تثبیت زنجیره‌های تامین با استفاده از تامین مواد اولیه، منابع جایگزین و کار با تامین‌کنندگان برای حل تنگناها. در جایی که راه‌حل‌های سریع ممکن نیست، برنامه‌های توسعه هم‌کاری و راه‌حل‌های موقت ایجاد کنید و برنامه‌ها را به همه ذینفعان مربوطه اطلاع دهید.

پیگیری و پیش‌بینی کسب‌وکار

این احتمال وجود دارد که این بحران نوسانات غیرقابل‌ پیش‌بینی ایجاد کند. چرخه‌های سریع گزارش‌دهی را ایجاد کنید تا متوجه چگونگی تحت تاثیر قرار گرفتن کسب‌وکار خود شوید، کجا نیاز به کاهش دارد و اینکه چگونه عملیات‌ها به سرعت بهبود می‌یابند. یک بحران به معنی مصونیت از مدیریت عملکرد نیست و بازارها دیر یا زود قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها به طور موثر چالش را مدیریت می‌کنند.

بخشی از راه‌حل گسترده‌تر بودن

به عنوان یک شهروند سازمانی باید از دیگران در زنجیره تامین، صنعت، جامعه و دولت محلی حمایت کنید. توجه کنید که چگونه کسب‌وکار شما می‌تواند در مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، غذا و یا چند حوزه دیگر مشارکت کند. بر روی اشتراک بین نیازهای حاد اجتماعی و توانمندی‌های ویژه خود تمرکز کنید - به عبارت دیگر، با هدف خود زندگی کنید.

8- از اصول تاب‌آوری در سیاست‌‌گذاری‌ها استفاده کنید

کارایی در یک دنیای پایدار بدون غافلگیری وجود دارد و این طرز فکر اغلب در شرکت‌های بزرگ مسلط است. اما هدف اصلی مدیریت چالش‌های پویا و غیرقابل‌ پیش‌بینی، تاب‌آوری است - توانایی بقا و رشد از طریق وقایع غیرقابل‌ پیش‌بینی، در حال تغییر و بالقوه نامطلوب. تحقیقات ما در مورد سیستم‌های انعطاف‌پذیر نشان می‌دهد که آن‌ها عموماً شش ویژگی مشترک دارند که باید در واکنش‌ به بحران‌ها منعکس شوند:

فراوانی

دسترسی به ظرفیت تولید بیشتر می‌تواند به هموار کردن نوسانات زنجیره تامین کمک کند. در کوتاه‌مدت، شرکت‌ها ممکن است نیاز به نگاه فراتر از منابع معمولی برای راه‌حل‌ها داشته باشند، اما در بلند مدت، فراوانی می‌تواند طراحی شود.

تنوع

داشتن رویکردهای چندگانه برای اجرا ممکن است کارایی کمتری داشته باشد اما در شرایط بحرانی انعطاف‌پذیری و تاب‌آوری بیشتری دارند. به همان اندازه تنوع ایده‌ها می‌تواند توسعه راه‌حل را افزایش دهد. یک تیم مدیریت بحران شناختی را کنار هم قرار دهید که ایده‌های بیشتری در مورد راه‌حل‌های بالقوه دارند، به خصوص اگر فرهنگ شرکت، بیان و احترام به دیدگاه‌های مختلف را ترویج کند. از برخورد با بحران به شیوه یک بعدی – فقط به عنوان یک مشکل مالی یا لجستیکی– دوری کنید و تیم بحران خود را بر مبنای آن تشکیل دهید.

واحدبندی

سیستم‌های بسیار یکپارچه ممکن است کارآمد باشند، اما در برابر اثرات زنجیره‌ای نزول ناگهانی آسیب‌پذیر هستند یا حتی ممکن است در صورت اختلال موجب فروپاشی کل سیستم شود. در مقابل، یک سیستم چندبخشی - که در آن کارخانه‌ها، واحدهای سازمانی یا منابع عرضه می‌توانند به روش‌های مختلف ترکیب شوند – تاب‌آوری بیشتری ارائه می‌دهد. زمانی که یک تامین‌کننده کلیدی شیر ترمز برای تویوتا چند سال پیش دچار آتش‌سوزی شد، تامین تنها طی چند روز، به دلیل توانایی مبادله بین تامین‌کنندگان، حتی برای اجزای بسیار متفاوت، برقرار شد. از خود بپرسید که چگونه می‌توانید سیستم تامین خود را، در کوتاه مدت و بلند مدت، به صورت چند بخشی بازسازی کنید.

تحول پذیری

سیستم‌ها می‌توانند برای بهینه‌سازی و بازده حداکثر یا برای تحول‌پذیری ساخته شوند، در پرتو فرصت‌ها، مشکلات یا اطلاعات جدید. پاسخ گویی به بحران‌های پویا از جمله Covid-19، یک ارزش مضاعف برای تحول‌پذیری ایجاد می‌کند. هیچ پاسخ صحیح‌تری وجود ندارد و هر پاسخ از پیش تعیین‌شده ممکن است در طول زمان اشتباه یا منسوخ شود. اما تکرار و یادگیری راه‌حل‌های موثرتر ممکن است. در حالی که درس‌های زیادی با نگاه به گذشته یاد گرفته می‌شود، انجام کاری در حال حاضر، دیدن آنچه موثر واقع می‌شود و بازبینی نتایج احتمالاً موثرترین استراتژی در کوتاه‌مدت خواهد بود.

احتیاط

ما نمی‌توانیم دوره رخدادها یا تاثیراتش را بر Covid-19 پیش‌بینی کنیم اما می‌توانیم سناریوهای نزولی و زیان آن‌را تصور کنیم و تاب‌آوری را تحت آن شرایط بسنجیم. برای مثال: می‌توانیم سناریوهایی برای یک همه‌گیر شدن جهانی ویروس کرونا، یک همه‌گیری چند منطقه‌ای و یک همه‌گیری که به سرعت منتشر شده است را، اجرا کنیم. اکنون که تمرکز را از مهار همه‌گیری کرونا در چین به پیشرفت این بیماری در مناطق جدید تغییر داده‌ایم ، به نقطه عطف دیگری با عدم قطعیت بالا رسیدیم. بهتر است شرکت‌ها نگاهی تازه به سناریوهای بدترین حالت ممکن داشته باشند و استراتژی‌های احتمالی برای هر یک درنظر بگیرند.

نهادینه کردن

شرکتها در سیستمهای گسترده صنعتی ، اقتصادی و اجتماعی ذینفع هستند که تحت فشارهای زیادی نیز قرار دارند.کسانی که نمی‌توانند به زنجیره عرضه و یا اکوسیستم به طور جامع نگاه کنند، تاثیر محدودی خواهند داشت. راه‌حل‌هایی که برای یک شرکت منفرد با هزینه یا چشم‌پوشی از منافع دیگران حل می‌شوند، باعث ایجاد بی‌اعتمادی و آسیب به کسب‌وکار در طولانی‌ مدت می‌شود. بالعکس، حمایت از مشتریان، شرکا، مراقبت‌های بهداشتی و سیستم‌های اجتماعی در زمان مشکلات می‌تواند به طور بالقوه باعث ایجاد حسن‌نیت و اعتماد شود. یکی از عناصر کلیدی مقابله با استرس اقتصادی، زنده نگه‌داشتن ارزش‌ها درست زمانی که ممکن است آن‌ها را فراموش کنیم، می‌باشد.

9- اکنون برای بحران بعدی آماده شوید

کرونا یک چالش تک مرحله‌ای محسوب نمی‌شود. ما باید انتظار مراحل دیگری برای اپیدمی کنونی و بیماری‌های همه‌گیر بیشتری را در آینده داشته باشیم. تحقیقات ما در مورد اثربخشی واکنش‌های سازمانی به بحران‌های پویا نشان می‌دهد که یک متغیر وجود دارد که پیش‌بینی‌کننده احتمالی موفقیت نهایی است، آماده‌سازی و پیش‌دستی کردن. آماده شدن برای بحران بعدی (یا فاز بعدی بحران فعلی احتمالاً) در حال حاضر بسیار موثرتر از یک پاسخ واکنشی موقت در زمان وقوع بحران است.

10- آمادگی ذهنی کافی نیست

شرکت‌های زیادی سناریوهای مختلفی برای ایجاد آمادگی ذهنی برای موقعیت‌های غیر منتظره اجرا می‌کنند. با این حال، این سناریوها باید با توجه به مهم‌ترین ریسک‌هایی که در هر زمان مشخص برای کسب‌وکارها وجود دارد، به روز و شخصی‌سازی شوند. این ریسک‌ها حتی در چند روز اخیر با ظهور مراکز شیوع جدید تغییر کرده‌اند.

اما به هرحال آمادگی ذهنی به تنهایی کافی نیست. بعضی چیزها ممکن است به خوبی درک شوند اما به عنوان یک توانایی تلقی نشود. بنابراین سناریوها باید به طور ایده‌آل با مانورهایی برای شبیه‌سازی و یادگیری از رفتارها تحت فشار پشتیبانی شوند. تشکیل یک اتاق شبیه‌سازی با یک تیم اختصاصی کوچک که برای تصمیم‌گیری و اجرای آن اختیار دارد، می‌تواند پیچیدگی سازمانی را در آن زمان کاهش دهد.

11- چیزهایی را که یاد گرفته‌اید را نشان دهید

به جای آن که پس از فرونشینی بحران، نفس راحتی بکشید و به روال عادی بازگردید، تلاش‌هایی باید صورت‌ گیرد تا یک فرصت یادگیری ارزشمند به هدر نرود. حتی در حالی که بحران آشکار می‌شود، واکنش‌ها و تاثیرات آن باید ثبت شوند تا بعداً مورد بررسی قرار گیرند و درس‌هایی از آن‌ها گرفته شوند. شرایط در حال تکامل به سرعت ضعف سازمانی موجود را آشکار می‌سازد، مانند ناتوانی در گرفتن تصمیمات سخت و یا گرایش بیش از حد به اجماع، که فرصت‌هایی برای بهبود ایجاد می‌کند.

برای مثال: ایمنی خطوط هوایی یکی از موثرترین سیستم‌های یادگیری جهانی است که ما در این زمینه داریم. هر بار حادثه‌ای از حوادث کوچک تا حوادت ناگواری که منجر به ازبین رفتن جان‌ها می‌شود، رخ می‌دهد، علل اصلی با توجه به پروتکل‌های از پیش تعیین شده مورد بررسی قرار می‌گیرند و توصیه‌های لازم ارائه می‌شوند. تعجب‌آور نیست که پرواز به لطف یادگیری‌های تجمعی و سازگاری با ناگواری‌های قبلی به یکی از امن‌ترین راه‌های سفر تبدیل شده‌است.

12- برای یک دنیای تغییر یافته آماده شوید

ما باید انتظار داشته باشیم که بحران کرونا کسب‌وکارها و جامعه را در مسیرهای مهمی تغییر دهد. برای مثال این احتمال وجود دارد که حوزه‌هایی مانند خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری‌های بهداشت عمومی تقویت شود. همچنین این احتمال وجود دارد که شرکت‌ها چگونگی پیکربندی زنجیره‌های تامین خود را تغییر داده و روند کاهش وابستگی به چند کارخانه بزرگ را تقویت کنند. وقتی بخش ضروری بحران هدایت شد، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که این بحران چه تغییراتی را ایجاد می‌کند و چه چیزی آموخته‌اند تا بتوانند در برنامه‌های خود آن‌ها را منعکس کنند.

منبع: HBR