سخن مشاور مدیریت:

مقدمه

برای سازمان‌ها توجه هم‌زمان و به یک اندازه به دو هدف مهم خود یعنی اهداف مالی و اهداف و رسالت اجتماعی، بسیار مشکل است. شرکت‌های تجاری اعلامیه‌های رسمی و پر زرق و برقی در مورد مسئولیت‌های اجتماعی خود بیان می‌کنند، اما هنگامی که سود سهامدارانشان در معرض تهدید قرار می‌گیرد، از شدت پایبندی به آن‌ها اغلب کاسته می­شود. کسب و کارهای «اجتماعی» و غیرانتفاعی ]کسب و کارهای اجتماعی به کسب و کارهایی گفته می‌شود که هدف اصلی آن‌ها رساندن نفع و سود به جامعه است و هدف اصلی آن‌ها اهداف مالی نیست. البته که برای بقای خود نیازمند منابع مالی هستند؛ مانند خیریه‌ها، مدارس غیرانتفاعی و ...[ اغلب در جهت مخالف این مسیر حرکت می‌کنند، یعنی تلاش برای امتیاز گیری با هدف حیات مالی.

اتفاق مشابه زمانی می‌افتد که شرکت‌ها سعی می‌کنند، کسب و کارهای جدید با حفظ شرکت‌های قدیمی ایجاد کنند. شرکت‌ها تلاش می‌کنند از هر دو کسب‌وکار خود حمایت کنند، اما وقتی از نظر مالی در مضیقه قرار می­­گیرند، در اغلب موارد یکی از آن‌ها برنده می‌شوند. ​

این نوع تجارت کردن را «پارادوکس‌های استراتژیک» می‌نامند. برای مدیریت اثربخش آن‌ها، رهبران به چیزی بیش از فقط و فقط حل کردن یک مسئله نیاز دارند و علاوه بر این به چهارچوبی که با هدف پشتیبانی طراحی ‌شده هم نیاز دارند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که این چهارچوب باید شامل سه عنصر مهم باشد: محافظان سازمانی (organizational guardrails)، تصمیم‌گیری پویا (dynamic decision making) و رهبری (در واقع هر دو آن‌ها با هم را رهبری می‌گویند) (leadership) می‌نامیم.

محافظان سازمانی

محافظان سازمانی برای اطمینان از این امر طراحی شده‌اند که اگر یک گروه قدرت بیشتری داشته باشد، گروه ضعیف‌تر از حمایت بیشتری برخوردار ‌شود. آن‌ها می‌توانند در موقعیت‌های مختلف کمک‌کننده باشند.

می‌خواهیم آنچه در شرکت Digital Divide Data (شرکت تفکیک دیتای دیجیتال) اتفاق افتاد بررسی کنیم. این شرکت یک کسب‌وکار اجتماعی است که آموزش و استخدام کارگران ضعیف (از نظر اقتصادی) را برای انجام پروژه‌های برون‌سپاری IT انجام می‌دهد. مؤسس شرکت و تیم مدیریت اولیه می‌دانستند که بیشتر بر روی مأموریت خود تمرکز کرده‌اند تا پول درآوردن، برای همین اطمینان حاصل کردند که هیئت‌مدیره آن‌ها شامل افرادی با ویژگی‌های سرسختی، سخت‌گیری و روشن نسبت به مسائل تجاری می‌شود. این تصمیم به حفظ شرکت کمک کرد. یکی از اعضای هیئت‌مدیره متوجه نشانه‌هایی از آشفتگی و بی‌نظمی شد؛ درنتیجه به جستجو در منابع پرداخت و به این نتیجه رسید که اگر شرکت تفکیک دیتای دیجیتال درباره پول درآوردن جدی نباشد، باید ظرف چند ماه تعطیل شود. سپس رهبران ارشد تغییراتی جدی و ضروری را انجام دادند و شرکت را به مسیر خود بازگرداند.

مشابه همین مورد، اما در انتهای دیگر طیف، در شرکت یونیلور (Unilever) با به کارگیری دو فرد به نام‌های بن کوهن (Ben Cohen) و جری گرینفیلد (Jerry Greenfield)، مأموریت مسئولیت اجتماعی شرکت، به خطر خواهد افتاد؛ بنابراین آن‌ها با هیئتی مستقل از مدیران مذاکره کردند که مراقب مأموریت مسئولیت اجتماعی خود باشند و فراتر از سود و رشد فکر کنند.

تیم مدیران ارشد کورنینگ (Corning)، نوع دیگری از محافظان سازمانی را ایجاد کرد. مدیران با آگاهی از اینکه گروه‌های فنی چون احساس می‌کنند جریان‌های درآمدی موجود را از آن‌ها دور می‌شود، تمایل به تضعیف نوآوری دارند، جریان سازی پروژه‌های نوآوری را تحت حمایت مدیر کل، در بخش جداگانه‌ای از شرکت قرار دادند.

تصمیم‌گیری پویا

محافظان سازمانی این کار را به تنهایی نمی‌کند. تصمیماتی که در فصل بهار گرفته می‌شود و منابع را به یک سو هدایت می‌کند، ممکن است در پاییز زمانی که موضوعات تغییر کرده ‌است، نیازمند بازبینی باشد. این موضوع نیازمند تصمیم‌گیری پویاست. بهترین رهبران در سازمان‌های دو منظوره، تصمیمات کلان خود را بر اساس یک سری اصول اساسی تعیین شده می‌گیرند و در سطح کلان به آن‌ها پایبندند مگر در برخی تصمیمات کوچک و سطح پایین. این امر به خصوص در سازمان‌هایی با اهداف دو گانه مالی و اجتماعی اهمیت بیشتری دارد. رهبران شرکت تفکیک دیتای دیجیتال در ابتدا افراد محروم در کامبوج را بدون توجه به صلاحیت حرفه‌ای آنان - مانند زنانی که از قاچاق جنسی نجات پیدا کرده بودند و یا افرادی که دارای معلولیت‌های جسمی جدی بودند- استخدام کرده بودند. این کار در راستای مأموریتشان بسیار خوب بود، اما مؤثرترین راه برای بهینه‌سازی سود نبود. بعد از آن، شرکت عملیات خود را برای رسیدن به اهداف مالی اصلاح کرد: این شرکت به رسالت استخدام کارگران محروم پای بند ماند و اکنون آن‌ها را برای مهارت‌های تحلیلی و ظرفیت یادگیری به نمایش می‌گذارد. ​ شرکت تفکیک دیتای دیجیتال همچنین در هنگام انتخاب موقعیت‌های جدید کاری، با نگاه حفظ شرکت، هم به لحاظ مأموریت اجتماعی و هم از نظر پایداری مالی، درگیر تصمیم‌گیری پویا می‌شود.

شرکت‌های انتفاعی نیز مجبور به بازبینی تصمیمات به عنوان فرصت‌های جدید و بروز مشکلات جدید می­شوند. لولوئمون (Lululemon)، تولیدکننده پوشاک یوگا، در ابتدا بر اساس یک فرهنگ غیرمتمرکز و کارمند محور رشد کرده بود. مدیر عامل جدید در نظر داشت سریع‌تر رشد کند و شرکت را سهامی عام کند. برای این امر از متخصصان بازاریابی و عملیات بهره برد. تمرکز آن‌ها بر رشد و بهره‌وری، برخی از نقاط قوت اصلی شرکت را تحت تأثیر قرار داد. در نهایت، شرکت مجدداً مسیر خود را به سمت توسعه کارکنان و اهداف رشد سریع تغییر داد. به طور خلاصه، این شرکت به شکلی پویا در طول زمان و در ابتدا با تأکید بر فرهنگ اولیه و سپس تجارت، به مسیر خود ادامه داد.

رهبری

سازمان‌های دو منظوره به رهبرانی نیاز دارند که متعهد به فرهنگ مدیریتی ایجاد شده در درون شرکت هستند. این نیاز به چیزی است که آن را رهبری (وجود دو عنصر به صورت هم‌زمان: تصمیم‌گیری پویا و محافظان سازمانی) می‌نامیم و نه صرفاً بنیان‌گذار و یا مدیر عامل. تمام تیم ارشد باید هر دو تفکر را پذیرا باشد و ارزش‌های خود را به مدیران و کارمندان در سراسر سازمان منتقل کند. در غیر این صورت، تنش‌های ذاتی بین دو هدف سازمان، تحت فشار قرار می‌گیرد و نتیجه از بین رفتن اهداف خواهد بود. رهبران باید این تنش‌ها و روابط متقابل بین آن‌ها را به عنوان تغییرات زمینه‌ای به صورت مداوم تنظیم و تعدیل کنند. در ابتدا، جرمی هاکن اشتین (Jeremy Hockenstein)، بنیان‌گذار شرکت تفکیک دیتای دیجیتال، رهبران ارشدی که پارادوکس‌های مأموریت دو سویه شرکت را پذیرفته بودند، استخدام کرد و این کار به خوبی عمل کرد. ولی در نهایت برخی از مدیران اجرایی بیش‌تر بر اهداف تجاری متمرکز شدند تا رسالت اجتماعی و هاکن اشتین مجبور شد آن‌ها را رها کند. کار درست هم همین بود. در ابتدا سعی می­کردند ترکیبی از ایدئالیست‌ها و مصلحت‌گراها را به موقعیت‌های مدیریتی ارتقا دهند، اما در طول زمان، رهبران متوجه شدند که مدیران «هیبریدی» (hybrid) دارای ذهن تجاری و عمل‌گرا، برای شرکت بهتر عمل می‌کنند. نهایتاً شرکت فعالیت‌های ارتقا خود را بر این اساس تغییر داد.

نتیجه‌گیری

در این مقاله، تعدادی از سازمان‌های دو منظوره بزرگ و کوچک، انتفاعی و غیرانتفاعی را توصیف کردیم که رهبران آن‌ها با موفقیت، پارادوکس‌های استراتژیک مأموریت‌های خود را هدایت کرده‌اند. آن‌ها این کار را با ایجاد محافظان سازمانی، تصمیم‌گیری پویا و رهبری(در نظر گرفتن هر دو هم‌زمان با هم) انجام داده‌اند. با این حال حقیقت این است که چنین موفقیت‌هایی نادر هستند. به این دلیل که این شیوه‌ها از نظر احساسی و شناختی چالش زا هستند.

در مواجهه با این چالش‌ها، رهبران گاهی تنها یک یا دو روش را می‌پذیرند. این امر اغلب مفید است، اما اتخاذ تنها یک تمرین، می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد. برای مثال، هاکن اشتین در سال‌های ابتدایی تأسیس شرکت تفکیک دیتای دیجیتال، مدیران ارشد و اعضای هیئت مدیره را با همسو کردن ذهنیت به کار گرفت، اما محافظان سازمانی قوی ایجاد نکرد و وقتی متوجه قضیه شد که سازمان در مرز ورشکستگی قرار گرفته بود.​

در نهایت، آنچه ما در این تحقیق آموختیم، این است که این سه عمل محافظان سازمانی، تصمیم‌گیری پویا و رهبری، بهترین کار برای هماهنگی و همسویی در کارهاست، چون هر یک از آن‌ها به طور طبیعی دیگری را حمایت و تقویت می‌کند؛ اما نکته قابل توجه این است که انجام این کار آسان نیست، اما نتیجه انجام این کار می‌تواند برای همه افراد قابل توجه باشد.

منبع: HBR