سخن مشاور مدیریت:

تمام سازمان ها به چیزی که من آن را "سلسله مراتب هدف" می نامم احتیاج دارند. بدون داشتن چنین چیزی تقریبا غیر ممکن است که بتوان به صورت موثری کارها را اولویت بندی کرد.

تجربه شخصی من :

در بدو ورود من به BNP Paribas Fortis دو بانک چابک و جوان از این شرکت پیشی گرفته بودند. اگرچه شرکت ما برای سال ها پیشگام بازار بوده ولی محصولات جدید با چند ماه تاخیر نسبت به سایر رقبا به بازار عرضه میشده است و در حقیقت زمان ارائه محصول ما در طی سه سال گذشته دو برابر شده بود. پشت این مسئله مشکل عمیق تری وجود داشت . ما بیش از 100 پروژه بزرگ در دست اجرا داشتیم (هر کدام با ارزش بیش از 500.000 یورو). هیچ کس از نتیجه سرمایه گذاری های انجام شده اطلاعی نداشت و یا حتی سود نهایی پیش بینی نشده بود. بانک از ابزاری برای مدیریت پروژه ها استفاده می کرد اما نبود پایبندی برای به روز نگه داشتن سیستم کل فعالیت را بی حاصل کرده بود. ظرفیت راه اندازی در مقابل استراتژی تعیین کننده این بود که چه پروژه ای در چه زمانی شروع شود. اگر پرسنل در دسترس بوده اند پروژه آغاز می شده است و اگر در دسترس نبوده اند پروژه متوقف و نابود می شده.

اولویت بندی در سطح استراتژیک و عملیاتی تفاوت بین موفقیت و شکست است ولی خیلی از سازمان ها این کار را خیلی نامناسب انجام می دهند.

نمونه شکست خورده:

یک نمونه واقعی دیگر:‌ یک شرکت خدمات پستی که بسته های پستی را به مشتریان خود می رساند. مانند هر شرکت پستی دیگری در حال تلاش برای حفظ بقا در دوره افزایش رقابت با راهکارهای جایگزین دیجیتال است. رهبران ارشد کارمندان را در تعدادی از رویدادهای مراکز اجتماعات جمع کردند و مدیرعامل از آنها خواست تا بر دو اولویت اجرایی تمرکز کنند : بهره‌وری (کاهش زمان ارسال) و سطح رضایت مشتری (اطمینان پیدا کردن از اینکه مشتریان تجربه داشته اند).

ماری ، یکی از پرسنل ، این پیام را دریافت کرد. همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه در حال رساندن بسته ها درب منزل فردی مسن، از او خواست که به داخل خانه بیاید تا و با هم مکالمه ای داشته باشند. تمایل شخصی ماری بر این بود که مدتی را با فرد مسن سپری کند. به طوری کلی کار مثبتی به حساب می آمد و قطعا بر روی افزایش رضایت مشتری تاثیر گذار بود. ولی کمی بعد ناگهان میخ کوب شد. اما تکلیف بهره وری چه می شود؟ حتی اگر چند دقیقه با مشتریان به گفت و گو می پرداخت، زمان های تحویل بسته افزایش می یافتند. اما او در این موقعیت چه تصمیمی باید می گرفت ؟ هزاران پرسنل در این شرکت به صورت روزانه با چنین شرایط انتخابی روبه رو می شده اند.

این مشکل یک مسئله همه جایی است. مدیران ارشد شرکت پستی تصور می کردند که اولویت های شفافی را بیان کرده بودند  اما در واقع آنها یک دو راهی اجرایی ایجاد کرده بودند که از سردرگمی استراتژیک شروع شده بود.

نمونه موفق:

این شرایط را با شرکت های موفق دیگر مقایسه کنید. به طور مثال ، خط هوایی کم هزینه Ryanair که به طور کاملا شفاف مشخص است که یک عملیات بی حاشیه  و بهره وری ، اولویت های اجرایی هستند و بهره وری نسبت به سطح رضایت مشتری مهم تر است. کسانی که برای Ryanair کار می کنند می دانند که اولویت چیست و در راستای آن زمان کاری خود را صرف چه مسئله ای کنند.

اولویت بندی سطح موفقیت پروژه های استراتژیک را افزایش می دهد ، سطح هم راستایی و تمرکز تیم مدیران ارشد حول اهداف استراتژیک را بالا می برد ، شفاف کننده تردیدها در تیم های اجرایی در هنگام مواجهه با تصمیمات است و از همه مهمتر یک طرز تفکر و فرهنگ برای امور اجرایی می سازد.

البته که رهبران به سادگی تصمیمات اشتباهی را اتخاذ می کنند و امور اشتباهی را اولویت بندی می کنند. ولی طبق تجربه 20 ساله من در سطح ارشد امور اجرایی ، مشکلی که بیشتر دیده می شود این است که رهبران به طور کلی تصمیمی اتخاذ نمی کنند. به صورت شفاف بیان نمی کنند که چه مسئله ای برای آنها اهمیت دارد. به صورت خلاصه اولویت بندی نمی کنند.

نحوه تشخیص وجود یا عدم وجود اولویت در تیم ها:

در بین شرکت هایی که سابقه همکاری با آنها را دارم و سایر شرکت ها مانند Apple  ، Amazon ، Lego ، Ikea و Western Union که توانسته اند سطح بالایی از درک اولویت ها را پرورش بدهند، مزایا ایجاد شده چشم گیر هستند. شرکت هایی که شروع به اولویت بندی می کنند می توانند کاهش چشم گیر هزینه ها را تجربه کنند ( در تجربه من حدود 15%) در شرایطی که امور غیر اساسی متوقف می شوند و حجم انرژی مضاعف تجمیع می شود.

تعداد اولویت های پذیرفته شده در هر سازمان نشانه خیلی خوبی است. قابل ذکر است که اگر طبع ریسک پذیری یک تیم مدیریت ارشد خیلی پایین باشد (یا اینکه فاقد توانایی و یا عدم تمایل به اتخاذ تصمیم های سخت داشته باشند)، آنها تمایل خواهند داشت که طیف گسترده ای از اولویت ها را داشته باشند. آنها نمی خواهند ریسک عدم سازگاری و از دست دادن فرصت بازار، نداشتن آخرین تکنولوژی و سایر موارد را بپذیرند. اما در تجربه من موفق ترین مدیران ارشد تمایل بیشتری به ریسک پذیری و داشتن تمرکز بسیار عمیق بر روی تعداد بسیار کمی از اولویت ها را دارند. این مدیران می دانند که چه مسئله ای امروز و چه مسئله ای فردا اهمیت دارد. در افراطی ترین حالت این ممکن است به آن معنا باشد که ، به سادگی تنها یک اولویت داشته باشیم. هرچه تمرکز بیشتر باشد ، بهتر می شود.

سلسله مراتب هدف

به شخصه تجربه بیش از 20 سال اولویت بندی ، انتخاب و مدیریت پروژه ها را دارم. در این مدت ساختاری را توسعه داده ام که نام آن را "سلسله مراتب هدف" می نامم. استفاده از این ابزار به تیم های مدیریتی کمک می کند تا تفکرات استراتژیک و پروژه های خود را اولویت بندی کنند.

هدف

هدف سازمان چیست و بهترین روش برای دستیابی به آن چیست؟‌ چشم انداز استراتژیک پشتوانه این هدف چیست؟ 

اولویت ها

با توجه به چشم انداز و هدف تعیین شده چه مسائلی بیش تر از همه در حال و آینده برای سازمان اهمیت دارند؟ اولویت های حال حاضر و دو الی پنج سال آینده چه هستند؟

پروژه ها

با توجه به پاسخ دو سوال گذشته ، کدام پروژه ها اهمیت استراتژیک بیشتری دارند که باید منابع مورد نیاز آنها به طور کامل تامین شوند. کدام پروژه ها در راستای اهداف ، چشم اندازها و اولویت ها هستند و کدام یک از آنها باید متوقف و به طور کامل حذف شوند؟

منابع انسانی

حال که درباره اولویت های استراتژیک و پروژه ها شفافیت ایجاد شده که بیشترین اهمیت را هم دارند ، بهترین افرادی که می توانند در آن پروژه ها نقش اجرایی داشته باشند چه کسانی هستند؟

عملکرد 

به طور معمول شاخصه های ارزیابی عملکرد پروژه ها با ورودی های پروژه گره خورده اند (به طور مثال محدوده ، هزینه و زمان). ارزیابی آنها به مراتب از ارزیابی خروجی های پروژه آسان تر هستند (به طور مثال مزایا ، تاثیرات و اهداف). با وجود سختی ارزیابی خروجی برای شرکت ها ، این خروجی ها هستند که در حقیقت بیشترین اهمیت را دارند. ریز دستاوردهای وابسته به خروجی که عملکرد و ارزش ایجاد شده حقیقی را ارزیابی می کنند چه مواردی هستند؟ توجه خود را به ورودی کاهش دهید و در عوض بر خروجی ها تمرکز کنید.

اثرات و نشانه های پیاده سازی موفق:

در بهترین صورت اولویت بندی ، مکالمات استراتژیک و همراستایی را در راس سازمان بهبود می بخشد که توسط همین افراد در طی زمان به سایر بخش های سازمان هم منتقل می شود. هنگامی که شما این مطلب را برای تیم مدیریت ارشد روشن سازید ، اولویت ها در سازمان نهادینه می شوند و تبدیل به بخشی از فرهنگ سازمانی می شوند.

به اولویت های سازمان خود فکر کنید. آیا تمام فعالیت های متنوع شما به بهترین صورت در راستای اهداف کلی سازمان شما هستند؟ بهترین شکل استفاده از ظرفیت های مالی و اجرایی فعلی و آینده سازمان شما چیست ؟ در صورت رخ دادن یک رکود اقتصادی اولویت های شما چگونه تغییر خواهند کرد؟

یک درک درست از اولویت های سازمانی که به بهترین شکل شفاف سازی شده باشد ، به همراستایی پروژه ها و برنامه ها با استراتژی های سازمانی کمک می کند. در حقیقت واقعیت یک سازمان پیچیده تر از هر چیزی است که مطرح می شود. در بعضی موارد اهداف استراتژیک شفاف نیستند و یا حتی وجود ندارند. معمولا یک خلاء و شکاف بین همراستایی اهداف استراتژیک سازمان و همین موارد در واحدها و عملکردهای مختلف سازمان وجود دارد. 

در واقعیت همراستا سازی تمام پروژه ها و برنامه های سازمان با اهداف استراتژیک غیر ممکن است. اطمینان پیدا کردن از اینکه در کمترین حالت ، مهمترین پروژه ها و طرح ها - در حدود 20 درصد بالایی - به طور کامل با اهداف استراتژیک هم راستا باشند ،  قابلیت دسترسی بیشتری را دارد.

با اجرا کردن سلسله مراتب هدف ، مدیران ارشد می آموزند که تغییر اولویت  یک واقعیت حیات سازمانی است. در واقع هر وقت یک سازمان یک اولویت را متوقف می کند ، سازمان متمرکز تر می شود. هر اولویت حذف شده فرصتی برای یادگیری و داشتن عملکرد بهتر در آینده است. اولویت ها تغییر می کنند  و اگر به درستی مدیریت شوند ظرفیت تغییر بنیادین سازمان را نیز دارند ، فقط در صورتی که مدیران ارشد تصمیمات سخت و مهمی بگیرد. 

درباره نویسنده:

آنتونیو نیتو رودریگز (antonionietorodriguez.com) یک متخصص پیشرو در مدیریت پروژه و پیاده سازی استراتژی است. آنتونیو مدیر دفتر مدیریت پروژه Vaccines GlaxoSmithKline و عضو سابق هیئت مدیره Project Management Institute بوده است. در گذشته وی به عنوان رئیس مدیران طرح در BNP Paribas Fortis برای هیئت مدیره بوده است. وی نویسنده کتاب The Focused Organization و دارای بیش از ده سال سابقه تدریس به مدیران ارشد در Instituto de Empresa ، Duke CE ، Solvay Business School و Vlerick می باشد.

منبع: HBR