سخن مشاور مدیریت:

امروزه سازمان ها در شار ثابتی هستند. صنایع در حال تحکیم خود، بیزنس مدل‌های جدید در حال ظهور، تکنولوژی های نو در حال توسعه، و رفتارهای مصرف کننده در حال نمو است. مدیران اجرایی خواستار سرعت هرچه بیشتر هستند. این مسأله آنان را وادار ساخته تا به سرعت به تغییرهای بزرگ روش عملکرد شرکت ها و چگونگی انجام شدن کار ها پاسخ بدهند. به بیان آری دی جس[1]، نظریه پرداز کسب و کار، «توانایی یادگیریِ سریع تر از رقبا می تواند تنها مزیت رقابتی پایدار باشد».

من در مورد آموزش های آرامش بخش روان شناسی یا حتی آموزش های کلاسی ساختار یافته صحبت نمی کنم. من در مورد مقاومتِ جانب دارانه علیه انجام کارهای جدید، پویش افق ها به دنبال فرصت های رشد، و وادار ساختن خود به کسب بسیار سریع توانایی های گوناگون در عین انجام شغل خود، صحبت می کنم. این نیاز به اشتیاق به تجربه کردن، و دوباره نوآموز شدن دارد: یک مفهوم بسیار ناراحت کننده برای خیلی از ما.

با این وجود، پس از دهه ها کوچینگ و مشاوره به هزاران مدیر اجرایی در صنایع گوناگون، من و همکارانم با افرادی مواجه شده ایم که در این نوع از یادگیری موفق بوده اند. ما چهار نگرش، که بدون شک آن ها دارند، متمایز ساخته ایم: امیال و اشتیاق، خود آگاهی، کنجکاوی و آسیب پذیری یا شکنندگی. آن ها واقعا می خواهند مهارت های جدیدی را بفهمند و در آن استاد شوند؛ خود را خیلی واضح و شفاف  می بینند؛ مدام به سؤال های خوب فکر می کنند و آن ها را می پرسند؛ و اشتباهات خود را در گذر از منحنی یادگیری تحمل می کنند.

البته، این مسائل برای خیلی از آن ها نسبت به سایر افراد بدیهی تر است. اما، با طراحی پژوهشی در روان شناسی و مدیریت و نیز کار با کارفرما و مشتری، چندین ابزار ذهنی ساده بسیار مناسب مشخص کرده ایم که هر کس می تواند برای تقویت تمامی چهار نگرش را بهبود بخشد؛ حتی نگرش هایی که غالبا ثابت هستند (میل و اشتیاق، کنجکاوی و آسیب پذیری).

میل و اشتیاق

ساده است که اشتیاق را همان طور که هست یا نیست ببینیم: شما می خواهید که مهارت جدیدی را یاد بگیرید یا نمی خواهید؛ شما میل و انگیزه داشتن آن را دارید یا ندارید. اما یادگیرنده های عالی می توانند سطح میل و اشتیاق خود را بالا ببرند؛ و این همان نکته کلیدی است، چون هر کس مقصر چیزهایی است که مانع  بهبود آن چه که برای موفقیت او حیاتی است، می شود.

به آخرین باری که شرکت شما روند جدیدی را اتخاذ کرد فکر کنید؛ متوقف کردن و بازرسی کردن سراسری یک سیستم گزارش گیری، جایگزینی یک پلتفرم CRM، بازسازی زنجیره تأمین. مشتاق همراهی با این ها بودید؟ من شک دارم. پاسخ ابتدایی شما احتمالا توجیه یاد نگرفتن است. (این کار زمان زیادی می گیرد. فقط روش قدیمی برای من کار می کند. شرط می بندم که این فقط برای مدت بسیار کوتاهی است). این اولین راه بندان ما به هنگام مواجهه با یادگیری است: ما بر روی اشتیاق های منفی خود تمرکز می کنیم و نداشتن اشتیاق را به صورت ناخودآگاه در خود تقویت می نماییم.

وقتی که می خواهیم واقعاً چیزی را یاد بگیریم، بر نقاط مثبت آن تمرکز می کنیم (هرچه که از یادگیری آن کسب می کنیم) و آینده ی شادمانی را در به دست آوردن آن جایزه ها تجسم می کنیم. این کار، ما را به سمت انجام آن سوق می دهد. محققین دریافته اند که انتقال تمرکز از چالش ها و مشکلات به مزایا، روش خوبی برای افزایش میل و اشتیاق به انجام چیزهایی است که در ابتدا برای ما غیرجذاب بوده اند. برای مثال، وقتی که نیکل دتلینگ[2]، روان شناس دانشگاه یوتا، بندبازان و اسکیت بازان را برای ترسیم خود در حال سود بردن از یک مهارت خاص تشویق می کرد، آن ها انگیزه بیشتری برای تمرین آن داشتند.

چند سال پیش، مدیر بازاریابی ارشدی را کوچ می کردم که در یادگیری کلان داده ها[3] مردد بود. با این که بیشتر همکاران او تصمیم به تغییر نگرش خود گرفته بودند، اما او خود را متقاعد کرده بود که زمان کافی برای ورود به آن ندارد و این موضوع اهمیت چندانی در صنعت او ندارد. در نهایت متوجه شدم که این مشکل میل و اشتیاق برای او وجود داشته و او را تشویق کردم تا به چیزهایی فکر کند که می توانست به سرعت بازاریابی مبتنی بر داده را افزایش دهد و به خود او کمک کند. او تصدیق کرد که این کار برای شناخت بیشتر شاخه های مختلف مشتریان اصلیش که در حال پاسخ به تبلیغات آنلاین و کمپین های بازاریابی در فروشگاه تیم او بودند، مفید خواهد بود. سپس او را به تصور شرایطی دعوت کردم که اگر به آن اطلاعات دست یابد در یک سال آینده خواهد داشت. او شروع به نمایش انگیزه هایی کرد؛ مثل «ما روند های مختلفی را به طور همزمان در فروشگاه و به صورت آنلاین، تست خواهیم کرد؛ ما در مورد اینکه کدام  کار و برای چه کسی درست عمل خواهد کرد اطلاعات خوبی داریم؛ و می توانیم زمان و پول زیادی را به وسیله راحت شدن هرچه سریع تر از شر روند کمتر مؤثر خود حفظ کنیم.» می توانستم تقریبا افزایش میل و اشتیاق او را حس کنم. در کمتر از چند ماه او یک متخصص تحلیل داده استخدام کرد، به شکل روزانه نکته های اصلی را از او یاد می گرفت، و شروع به تأمل مجدد در مورد کمپین های کلیدی خود در سایه چشم انداز و مهارت های جدید خود کرد.

خود آگاهی

طی دهه گذشته و پس از آن، بیشتر رهبران با مفهوم خود آگاهی به مقدار زیادی آشنا شده اند. آن ها دریافته اند که نیاز دارند تا بازخوردی از خود  دریافت کنند و بدانند که سایرین آن ها را چگونه می بینند. اما هنگامی که این مسأله به  نیاز به یادگیری می رسد، متأسفانه هنوز ارزیابی ما از خود (آن چه که می دانیم و نمی دانیم، مهارت هایی که داریم و آن هایی که نداریم)، می تواند غیردقیق باشد. در مطالعه ای که توسط دیوید دانینگ[4] انجام گرفته است، روان شناس دانشگاه کورنل، 94 درصد اساتید دانشگاه اعلام کرده اند که «بالاتر از میانگین کار» فعالیت می کنند. به روشنی بیشتر نیمی از آن ها (بسیار بیشتر از آن) اشتباه می کردند و مسلماً خودفریبی، تمایل آنها به توسعه را تقلیل داده بود. تنها 6 درصد از پاسخ دهندگان خود را به گونه ای می دیدند که چیزهای زیادی برای یادگیری به عنوان یک معلم اثرگذار دارند.

در کارم متوجه شدم افرادی که این فرایند را در مغز خود آغاز می کنند، خود را بسیار دقیق ارزیابی می نمایند: آن ها می پذیرند که چشم انداز آن ها اغلب متعصبانه یا ناقص است و بنابراین برای واقع بینی بیشتری تلاش می کنند، که آن ها را برای شنیدن و انجام فعالیت با نظرات سایرین آزادتر می گذارد. نکته، در توجه به این مسأله است که صحبت شما با خودتان، در مورد خودتان چگونه است و بعد از آن توجه به سوال در مورد میزان نفوذ و اعتبار آن «صحبت با خود»[5]، است.

فرض کنید که رئیس شما به شما گفته است که تیم شما به مقدار کافی قوی نیست و نیاز به بهتر شدن در ارزیابی و توسعه استعدادها دارید. واکنش اولیه شما ممکن است چیزی مثل این باشد که: «چی؟ او اشتباه می گوید. تیم من قدرتمند است». اکثر ما به صورت دفاعی به این گونه انتقادات پاسخ می دهیم. اما به محض آن که مشخص کردید به چه فکر می کنید، از خود بپرسید: آیا این فکر دقیق است؟ چه اطلاعاتی در مورد پشتیبانی از این فکر دارم؟ در فرایند تأمل ممکن است کشف کنید که شما اشتباه می کنید و رئیس شما درست می گوید، یا این که حقیقت جایی بین این دو نقطه است.  آنچه که شما برای گزارش های خود پوشش می دهید همان چیزهایی است که خود انجام می دهید که یکی از آن ها ناسازگاری با ضرب الاجل جلسات است. با این وجود، دو مورد دیگر درخشان تر هستند. صدای درونی شما مفید ترین صدا به هنگامی است که در این روش متعادل حقایق این وضعیت را گزارش می دهید. این صدا باید به عنوان یک «شاهد منصفانه» به کار برود تا شما را آزاد بگذارد که مناطقی که می توانستید بهبود دهید و چگونگی انجام آن کار را ببینید.

یکی از مدیر عامل هایی که می شناختم متقاعد شده بود که مدیر و رهبر خوبی است. واقعا دانش صنعتی بسیار زیاد و شم درونی عالی در مورد رشد کسب و کار خود داشت، و هیأت مدیره او این نقاط قوت را می دانست. اما او تنها به افرادی گوش می داد که نگاه خود او را تأیید کنند و ورودی های مربوط به کمبودها را نادیده بگیرند؛ تیم او احساس شرکت داشتن و انگیزه ی کار کردن نداشت. هنگامی که او نهایتاً شروع به سوال نمودن از فرضیات خود کرد ( ایا همه اعضای تیم من متمرکز و اثرگذار هستند؟ اگر نه، آیا چیزی هست که بتوانم آن را به شکل دیگری انجام دهم)، بسیار بیشتر از نیازهای توسعه ای خود آگاه شد و آغوش خود را برای بازخورد گرفتن باز کرد. او متوجه شد که داشتن چشم انداز استراتژیک کافی نیست؛ او باید آن ها را همراه با گزارش های خود به اشتراک بگذارد و آنها را به جلسات دعوت کند و سپس اولویت های مشخصی تعیین نماید (که توسط یک چهارم اعضای تیم و اهداف فردی، بررسی پیشرفت منظم و جلسات عیب یابی حمایت می شود).

کنجکاوی

کودکان در ضرورت خود برای یادگیری و ماهر شدن بیرحم هستند. همان طور که جان مدینا[6] در کتاب خود با نام «قوانین ذهن» می نویسد: «این نیاز به توضیح دادن، آنقدر با قدرت به تجربه ی آن ها چسبیده و بخیه شده است که برخی از دانشمندان آن را به عنوان یک پیشران توصیف می کنند؛ همان طور که گشنگی، تشنگی و سکس را پیشران می دانند.» کنجکاوی همان چیزی است که باعث می شود ما آن را به قدری امتحان کنیم تا نهایتاً بتوانیم آن را انجام دهیم، یا به چیزی آن قدر فکر کنیم تا نهایتا آن را بفهمیم. یادگیرنده های خوب این پیشران کودکی را حفظ می کنند، یا آن را از طریق سایر کاربردهای «صحبت با خود» مجددا به دست می آورند. به جای تمرکز بر بی علاقگی های اولیه در موضوعی جدید و تقویت آن، آنان یاد می گیرند که در مورد آن از خود «سوالات کنجکاوانه» بپرسند و آن سؤالات را با انجام فعالیت ها پیگیری کنند. کارول سانسون[7]، محقق روان شناس، دریافته است که به طور مثال، افراد می توانند خواسته ی خود در مورد پیگیری وظایف ضروری را افزایش دهند؛ آن هم به وسیله فکر به این که چگونه می توانستند کار را به شکل جالب تر دیگری انجام دهند. به بیان دیگر، آن ها صحبت با خود را از« این کسل کننده است که...» به «جالب می شد اگر می توانستم....؟» تغییر می دهند.

با اطلاع از زبانی که در تفکر استفاده می کنید (چطور...؟ چرا...؟ تعجب می کردم...؟)، و پس از آن ترسیم آن هنگامی که نیاز به کنجکاوی در آن دارید، می توانید استراتژیمشابهی را پیرامون چیزهایی که الان در زندگی کاری خود به آن علاقه مندید، به کار گیرید. سپس تنها یک قدم برای پاسخ به سؤالی که از خود پرسیده اید، بردارید: یک مقاله بخوانید؛ از یک متخصص پرس و جو کنید؛ یک معلم بیابید؛ به یک گروه ملحق شوید؛ یا هرچیزی که احساس می کنید آسان ترین کار است.

اخیراً با وکیل شرکتی کار کرده ام که شرکت او یک شغل بزرگ تر به او پیشنهاد داده است که نیاز به دانش قانون استخدام دارد (حوزه ای که او به عنوان تنها وجه کسل کننده تخصص حقوقی به آن می نگرد).به جای تلاش برای متقاعد کردن او، از او پرسیدم که در مورد چه چیزی کنجکاو است و چرا. گفت: «رقص باله. من مجذوب تاریخ آن شده ام. شگفت زده ام که چطور توسعه یافته، و این که آیا پاسخی به افسردگی بوده است یا نه (نوعی از شادی هنری است. من رقاص های عالی را دیده ام و به این فکر می کنم که چرا آن ها کارهای خاصی را انجام می دهند.»

من توضیح دادم که «زبان کنجکاوی» می توانست برای قانون استخدام نیز به کار گرفته شود. او به شوخی می گوید: «در شگفتم که چطور هر کسی این را هیجان انگیز می یابد؟» به او گفتم که واقعاً یک نقطه ی خوب برای شروع است. او شروع به بلند فکر کردن در مورد پاسخ های ممکن کرد؛ «شاید برخی از وکلا آن را به عنوان راهی برای محافظت از کارکنان خود و شرکت خود می دانند...». و سپس چندین سؤال کنجکاوانه بیان کرد: «چطور می توان بیشتر در مورد این دانست که مرا به یک وکیل بهتر تبدیل کند؟».

خیلی زود، آن قدر خوب فریب خورد که با همکارانی ارتباط برقرار کرد که در قانون استخدام تجربه داشتند. از آنها پرسید که چه چیزی را در مورد این موضوع جالب یافته اید و چطور به دانش آن دست پیدا کردید، و پاسخ های آنان سؤالات دیگری را به وجود آورد. پس از گذشت چند ماه، او یاد گرفت که برای آن وجه از نقش جدید خود، آنچه را که نیاز داشت بداند.

دور بعد که شما خواستید چیزی را در اداره یاد بگیرید، یا حس کردید که چون همکاران شما در حال انجام چیزی هستند، شما هم باید خود را برای پرسیدن و پاسخ به چندین سؤال کنجکاوانه در مورد آن تشویق نمایید – چرا بقیه در مورد این هیجان زده هستند؟ چقدر ممکن است که شغل من آسان تر شود؟ -  و سپس به دنبال پاسخ های آن بگردید. شما نیاز دارید که تنها یک چیز را در مورد موضوع «کسالت آور» که کنجکاوی شما را شعله ور می کند بیابید.

شکنندگی

وقتی که ما در بعضی چیزها خوب یا حتی عالی می شویم، به ندرت می خواهیم که به عقب برگردیم و در چیزهای دیگر خوب نباشیم. بله، اکنون ما آموخته ایم که آزمایش ها و «شکست های سریع» را در کار بپذیریم. اما همچنین آموخته ایم که در نقاط قوت خود بازی کنیم. بنابراین ایده ی بد بودن در چیزی، احساس بی دست و پا بودن و کند بودن، مجبور به پرسیدن سؤالات «احمقانه» و «من نمی دانم در مورد چه چیزی حرف می زنید»، و نیاز به راهنمایی گام به گام دوباره و دوباره طی هفته ها و گاه ماه ها بسیار ترسناک و دلهره آور است. یادگیرنده های عالی به خود اجازه می دهند تا به اندازه کافی در برابر پذیرش آن حالت مبتدی بودن شکننده باشند. در حقیقت، آن ها به شکل معقولانه ای در آن راحت هستند – به وسیله مدیریت «با خود صحبت کردن» هایشان.

منبع: HBR