واکنش به ویروس کرونا، حداقل مرکز فرماندهی پایدار

سخن مشاور مدیریت:

شیوع کروناویروس، شرایط اقتصادی جهان، از جمله کشور ما را به نحوی تغییر داده است که پیامدهای پیش‌بینی نشده‌ای در انتظار کسب‌ و کارها است. برای جلوگیری و کاهش ریسک‌های مالی، عملیاتی و انسانی در شرایط عدم قطعیت کنونی، شرکت مشاوره مدیریت مک‌کنزی (McKinsey)، مدلی برای مدیریت بحران معرفی کرده است که به بهینه سازی تصمیم‌گیری و واکنش سریع به تغییرات کمک شایانی می‌کند.

این مدل به رهبران سازمان‌ها برای حفظ یکپارچگی و هماهنگی واکنش‌های سازمان به وضعیت متغیر حال حاضر، چهارچوب منعطفی ارائه می‌کند تا بهترین راه‌حل را طراحی، آزمایش و انتخاب کنند.

با شروع به کار مجدد مشاغل کم خطر از ۲۳ فروردین و شکسته شدن قرنطینه عمومی، لزوم رعایت نکات بهداشتی و ایمنی نیز در محیط‌های کاری بیش از پیش احساس می‌شود که در این مقاله برای برنامه‌ریزی آن نکاتی ارائه شده است.

حداقل مرکز فرماندهی پایدار

در خلال همه‌گیری ویروس کرونا، شرکت‌ها به واکنش بحرانی هماهنگ شده‌ای توسط مدیریت ارشد نیاز دارند تا به متخصصان و مدیران استقلال لازم برای اجرای راه‌حل‌های عملی و خلاقانه را بدهد.

مرکز فرماندهی یکپارچه یک نوش‌داروی فرموله شده نیست. ابزاری کارآمد برای هماهنگی پاسخ‌های فعال سازمان به یک بحران بزرگ است. موهبتی به گستره قدرت یک تشکیلات اقتصادی است که به رهبران و متخصصان این فرصت را می‌دهد تا رویکردهای خود را به سرعت آزمایش کنند، موثرترین راه‌حل‌ها را نگه داشته، تعمیق بخشند و جلوتر از تغییرات محیط حرکت کنند.

در صدها مباحثی که طی چند هفته گذشته داشتیم، به تلاش‌های کنونی بسیاری از شرکت‌ها در فرآیند ساخت مراکز فرماندهی خود برای مقابله با ویروس کرونا توجه کردیم. احساس می‌شود بینش به دست آمده از این تجربه مشترک از اهمیت گسترده‌ای برخوردار است.

در بحران‌های ناشناخته؛ مانند شیوع ویروس کرونا، مرکز فرماندهی بر روی مهارت‌های رهبری و توانمندی‌های سازمانی تمرکز می‌کند و به رهبران بهترین شانس را برای پیشی گرفتن از رویدادها به جای واکنش به آن‌ها می‌دهد.

ارزیابی، تصمیم‌گیری، طراحی و ارائه: درس‌هایی از بحران‌های گذشته

شکست‌های متداول مدیریت بحران، برخاسته از نیازها در بحران است که به چهار روش قابل درک است.

• پی بردن به وضعیت موجود و ایجاد بینش دقیقی از نحوه پیشروی و پیامدهای ناشی از آن در سازمان است.

• رهبران باید به سمت تصمیم‌گیری و طراحی اقدامات فوری لازم و استراتژیک پیش بروند.

• به سرعت مدلی عملیاتی، عملگرا و انعطاف‌پذیر ایجاد کنند. این مدل در حالت ایده‌آل، براساس تست استرس متناسب با سناریوها و فرضیه‌های محتوایی است. این امر بایستی به ارزش‌های شرکت و جامعه نیز پیوند بخورد.

• شرکت‌ها باید راه‌حل‌ها را به روشی منظم و کارآمد، با انعطاف‌پذیری کافی و نهادینه ارائه دهند تا تحولات اصلی دیرهنگام را پوشش دهد. در بحران واقعی، مشکلات در این چهار دسته قرار می‌گیرد:

۱- بررسی ناکافی.

در صورت سهل انگاری در مرحله بررسی، تعیین دقیق و کامل عمق، وسعت و سرعت بحران با شکست مواجه می‌شود. شرکت‌ها معمولا در ارزیابی‌های اولیه تعصبات خوش‌بینانه خود را منعکس می‌کنند و سپس در ارزیابی مجدد بعدی هم به همین منوال عمل می‌کنند. در نهایت، امیدهای دروغین موجود در این ارزیابی‌های نادرست به طور واضحی غیرقابل اتکا می‌شوند. با این حال، در این مرحله بحران تشدید شده، زمان و منابع ارزشمندی به هدر رفته است. 

۲- تصمیم‌گیری ضعیف.

بیشتر بحران‌هایی به شکل ضعیفی مدیریت می‌شوند، با تصمیم‌گیری ضعیف تعریف می‌شوند. تصمیم‌های بد ممکن است ناشی از عوامل بسیاری مانند؛ اقدام بر اساس اطلاعات ناقص باشد (تعصب در اقدام). طبق تجربیات ما، اکراه در اقدام تا زمانی که «همه واقعیت‌ها روشن شود»، سفسطه‌ای رایج است. تمایل تصمیم‌گیران برای توصیف وضعیت جدید و ناآشنا با تجربه‌های گذشته (تشخیص الگو)، یک مشکل جدی دیگر است.

خطای شناختی تفکر گروهی و فشارهای سیاسی معمولا منجر به گمراهی تصمیم‌گیران می‌شود. اعتبارها - و گاهی مشوق‌های جبرانی- معمولا در پروژه‌های بزرگ در معرض خطر است. در نتیجه، فشارهای ناخواسته‌ای برای حل مشکلی پیش‌بینی نشده که وضوح آن نادیده گرفته شده یا اهمیت آن برای اصلاح جداول زمانی و بودجه تقلیل یافته است، می‌تواند اعمال شود. با این نگرش، مسائل فنی نسبتا جزئی می‌تواند به مشکلات عمده تبدیل شده با حتی منجر به شکست‌های فاجعه‌بار شود.

۳- طراحی راه‌حل محدود.

بسیاری از بحران‌ها یک یا چند دلیل فنی دارند – مشکل به خودی خود- که باید با راه‌حل‌های متناسب مورد توجه قرار گیرد. این راه‌حل‌ها یا بایستی به تازگی ابداع شده باشند یا به یک حوزه جدید وارد شده باشند. سازمان‌ها پاسخگو نباید خود را با راه‌حل‌هایی با طراحی ضعیف و ناکافی محدود کنند. راه‌حل فنی فوری برای تشخیص COVID-19 - نقطه شروع راه‌حل‌های درمانی - تست مؤثر است.

نوعی تست به نام آزمایش واکنش زنجیرهای پلیمر (PCR) که در چین، اروپا و کره جنوبی توسعه یافته است، به استانداردی برای آزمایش کارآمد تبدیل شده است و در حال حاضر در دنیا به شکل انبوه به تولید می‌رسد. این تست برای اولین بار کمی بعد از انتشار COVID-19 در چین، در ژانویه سال ۲۰۲۰ در آلمان ساخته شده است. هرچند در ایالات متحده، وجود یک نوع تست ناکارآمد، پذیرش نوع کارآمد تست را برای دوره اولیه مهم انتشار ویروس به تاخیر انداخت.

۴- ارائه ناموفق.

برای هر کسی با تجربه واقعی مدیریت بحران، عدم موفقیت در اجرا یک خطر دائمی است. شکست‌های کوچک احتمالی می‌توانند در بیشتر برنامه‌های خوب طراحی شده باعث شکست‌های بزرگ‌تر شود. راه‌حل‌های اشتباه می‌تواند باعث وفاداری بی‌مورد مدیرانی شود که مبتلا به «اعتیاد عملیاتی» هستند: به جای شناخت ریشه مساله، جناح‌های مسئول به دنبال وصله کردن برای حفظ واکنش نادرست هستند.

شرایط پر هرج و مرج لزوما باعث اختلال می‌شود، اما حضور رهبران پاسخگو با قدرت قضاوت درست، آزادی عمل و در صورت لزوم عمل به صورت بداهه می‌تواند تاخیرها و شکست‌های اجرایی را به حداقل برساند.

ساختار واکنش به COVID-19

مرکز فرماندهی برای رفع این چهار چالش، تحت فشارهای سنگین بحران بزرگ طراحی شده است. مطمئنا شرکت‌ها و مؤسسات با شیوع COVID-19 با چنین بحرانی روبه‌رو هستند که سبب محدودیت سفر، بسته شدن مرزها، اختلال در زنجیره تأمین و متوقف شدن مشاغل در سرتاسر جهان شده است. شکل بالا نمونه‌ای از ساختار واکنش به COVID-19 را نشان داده است.

در این مثال، ساختار مرکز فرماندهی حول پنج تیم برنامه‌ریزی شده است که هر کدام مسئول تعدادی جریانات کاری هستند. مرکز فرماندهی به عنوان یک ساختار چابک طراحی شده است که هماهنگی بین آن‌ها توسط یک تیم یکپارچگی انجام می‌گیرد اما اختیار عمل کافی به رهبران تیم‌ها برای کار روی تنگناها و پویا نگه داشتن پاسخ‌ها، داده شده است.

تیم یکپارچگی مرکز فرماندهی

تیم یکپارچگی مرکز فرماندهی وظیفه هماهنگی ساختار مرکز فرماندهی بزرگ‌تر را به عهده دارد. هدف آن، تعیین لحن کلی پاسخ به COVID-19 است که به صورت تنها منبع حقایق، به صورت بلادرنگ، برای تمام اطلاعات و اقدامات مربوط به انتشار و واکنش‌های متناسب با آن، عمل می‌کند.

این تیم باید ارتباط نزدیک دوطرفه خود را با تمامی تیم‌ها حفظ کند. این تیم توسط یک رهبر ارشد در رده معاونت هدایت می‌شود و شامل یک متخصص اپیدمیولوژی، هماهنگ کننده پروژه و یک تحلیل‌گر برنامه‌ریزی سناریو است. سازمان بایستی این تیم را برای فرماندهی توانمند سازد تا هر منبعی که به نظر می‌رسد برای یکپارچگی تنگاتنگ و انجام کارها در چهار تیم دیگر لازم است، فراهم شود. خلاصه مسئولیت‌های تیم به شرح زیر است:

- اقدام به عنوان تنها منبع حقایق به منظور حل مسئله

- اطمینان از استقرار منابع کافی در صورت نیاز هر زمان و هر کجا

- هماهنگ کردن پرتفولیویی از اقدامات درمانی در میان جریانات کاری تمامی تیم‌ها، بر اساس سناریوها و اهداف

- هم‌سو کردن رهبران تیم‌ها در سناریوها، با کمک جلسات و اقدامات دیگر در صورت لزوم

«سازمان‌های پاسخگو نباید خودشان را به راه‌حل‌هایی با طراحی ضعیف و ناکافی محدود کنند»

حفاظت از نیروی کار

برای اکثر سازمان‌ها، نمی‌توان انتظار داشت کسب‌ و کارشان در زمان شیوع COVID-19 به مانند سابق و مورد انتظار ادامه داشته باشد. آن‌ها نیاز دارند برنامه‌ای پایدار با دستورالعمل‌های محافظه‌کارانه سلامتی و ایمنی برای حمایت از کارمندانشان تدوین کنند. این برنامه بایستی برای پذیرش تغییرات در سیاست‌های لازم در زمان شیوع به قدر کافی منعطف باشد. مقایسه تلاش‌های شرکت با اقدامات سازمان‌های دیگر در حوزه کاری آن‌ها با اندازه‌ای مشابه، برای تعیین سیاست‌های صحیح و سطح حمایت برای افرادشان مفید است.

کارآمدترین مدل‌های محافظت از نیروی کار، زبانی شفاف و ساده برای مدیران محلی در مورد نحوه برخورد با COVID-19 ارائه می‌دهد که با دستورالعمل‌های WHO، سازمان‌های بهداشت ملی (مانند مراکز ایالات متحده برای فرماندهی و پیشگیری از بیماری) و آژانس‌های سلامت محلی به صورت پایدار سازگار است.

این مدل بایستی درجه‌ای از اختیار عمل کافی را برای مدیران فراهم نماید تا به آن‌ها برای مقابله با هر موقعیتی که به سرعت در حال تحول است، اجازه تصمیم‌گیری و اقدام بدهد. ارتباط آزادانه دوسویه نیز مهم است تا مدیران بتوانند بر پیروی از سیاست‌ها در حین تکمیل شدن نظارت داشته باشند و کارمندان با اطمینان بتوانند ملاحظات خود درباره ایمنی شخصی و همچنین نگرانی‌های دیگر ابزار کنند.

تیم حفاظت از نیروی کار پیشنهادی شامل رئیس منابع انسانی (رهبر تیم)؛ رهبر تمام وقت منابع انسانی؛ نمایندگانی از نیروهای امنیتی، حقوقی؛ ارتباط با کارمندان و یک بازرس است. تیم محافظت از نیروی کار مسئول جریانات کاری زیر است:

- تدوین مقالات مختصری از سیاست‌ها، معیارهای تشدید مسئله، اولویت‌های تماس و اقدامات (شامل اقدامات پیشگیرانه) درصورت لزوم

- مدیریت ارتباطات چند کاناله شامل بازخوردهای محرمانه و کانال‌های گزارش‌دهی

- هم‌سوسازی سیاست‌ها و مشوق‌ها برای شخص ثالث و پیمانکاران ساختمانی و املاک

- برقراری یا حفظ بسترهای ارتباطی برای به کارگیری کارمندان از خانه (زیرساخت‌های لازم شامل شبکه خصوصی مجازی، تلفنی و آمادگی پهنای باند) در صورت لزوم شامل؛ ابزارهای نرم‌افزاری مبتنی بر همکاری که دارای قابلیت‌های کنفرانس صوتی و ویدئویی، اشتراک‌گذاری صفحه گجت (Screen sharing)، نوشتن روی صفحه (whiteboarding)، نظرسنجی، ارسال پیام و دیگر قابلیت‌های تعاملی باشد.

- کمک برای مدیریت بهره‌وری، استفاده از ابزارهایی مانند ساعت کاری منعطف؛ با رعایت هنجارهای فاصله اجتماعی و پایه‌گزاری تست‌های ارزیابی سلامتی

- تهیه «نقشه‌های موضوعی» و شفاف‌سازی مسئولیت‌ها و ضرب الاجل‌ها برای حل موضوعات

- همکاری با رهبران سیاسی و مقامات بهداشتی محلی، استانی و ملی

تثبیت زنجیره تأمین

شرکت‌ها باید میزان و مدت زمانی احتمالی زنجیره تامین‌شان (شامل تأمین‌کنندگان ردیف اول، دوم و سوم)، قرار گرفتن در معرض مناطقی که انتقال عمومی را تجربه می‌کنند و سطوح موجودیشان را باز تعریف کنند. با توجه به اینکه در چین (جایی که تعداد کمی از موارد جدید مبتلایان COVID-19 در آنجا گزارش شده‌اند) اکنون بیشتر شرکت‌ها در وهله اول روی تثبیت فوری متمرکز شده‌اند و بیشتر کارخانه‌ها دوباره شروع به کار کرده‌اند.

علاوه بر شروع به کار مجدد تأمین‌کنندگان پشتیبان، شرکت‌ها باید استراتژی‌های پل زدن، شامل سهمیه بندی تأمین، ظرفیت رزرو کردن تدارکات (حمل‌ونقل زمینی، راه آهن و پروازهای هوایی)، استفاده از انبارهای پس از فروش ، به دست آوردن اولویت بالاتر از تأمین‌کنندگان را مرور کنند. شرکت‌ها باید برای مدیریت تأمین کالاهایی که در هنگام بازگشت به کار ممکن است دچار افزایش غیرمعمول در تقاضا شوند، برنامه‌ریزی کنند.

در برخی موارد استراتژی‌های تثبیت بلندمدت ممکن است ضروری باشد. در این صورت، شرکت‌ها مجبور به انجام برنامه‌ریزی به روز شده برای تقاضا، بهینه‌سازی بیشتر شبکه ارتباطات خود و شناسایی تأمین‌کنندگان جدید هستند. این روش‌ها ممکن است به صورت عمومی برای تضمین تاب‌آوری زنجیره تأمین ماندگار در برابر خطراتی فراتر از COVID-19 پس از پایان بحران استفاده شود.

تیم تثبیت زنجیره تأمین شامل افراد زیر خواهد بود؛ رئیس تدارکات (رهبر تیم)، مدیر تدارکات، تحلیلگر زنجیره تأمین، مدیران زنجیره تأمین منطقه‌ای و مدیر لجستیک. این تیم چهار جریان کاری را مدیریت خواهند کرد:

- اطمینان از شفافیت ریسک در سطوح یک، دو و سه تأمین‌کنندگان؛ حمایت از راه اندازی مجدد تأمین‌کنندگان؛ مدیریت سفارشات و اطمینان از صلاحیت تأمین‌کنندگان جدید

- مدیریت بنادر، ظرفیت رزرو شده لجستیک و بهینه‌سازی مسیرها

- شناسایی قطعات و قسمت‌های بحرانی، جیره‌بندی قطعات در صورت لزوم و بهینه‌سازی مناطق

- توسعه فروش مبتنی بر سناریو و برنامه‌ریزی عملیات برای تقاضای سطح SKU و مدیریت برنامه‌ریزی برای تولید و منابع

جذب مشتری

شرکت‌هایی که به معنای واقعی در زمان بروز اختلال راه خود را پیدا می‌کنند، معمولا موفق می‌شوند چرا که بر بخش‌های اصلی مشتریان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند و نیازها و فعالیت‌های آن بخش را پیش‌بینی می‌کنند. برای مثال اکنون در چین، در حالی که تقاضای مصرف‌کنندگان رو به کاهش است اما چنین نیست که ناپدید شده باشد. مردم به طرز چشم‌گیری به خرید آنلاین و سفارش انواع کالا، شامل مواد غذایی و محصولاتی که قابل تحویل روی آورده‌اند.

شرکت‌ها باید به عنوان بخشی از روند خود برای توزیع چندکاناله (multi channel distribution) در کانال‌های آنلاین سرمایه‌گذاری کنند. این سرمایه‌گذاری بایستی شامل تضمین کیفیت و تحویل کالایی باشد که به صورت آنلاین فروخته شده است. به خاطر داشته باشید که تغییر در ترجیحات مشتریان ممکن است بعد از پایان شیوع به حالت قبل باز نگردد.

تیم جذب مشتری شامل، مدیر فروش و بازاریابی (رهبر تیم)، یک تحلیلگر مالی و مدیرانی برای ارتباط با مشتریان، انگیزه دهی به مشتریان و SKUها می‌شود. تیم جذب مشتری سه جریان کاری را مدیریت خواهد کرد:

- برقراری ارتباط با مشتریان B2B (از طریق سایت اختصاصی) و توسعه اطلاع‌رسانی ریسک مبتنی بر سناریو

- مداخله در صورت نیاز در سرتاسر سفر مشتری برای جلوگیری از نشتی؛ آموزش کارمندانی که با مشتریان ارتباط نزدیک دارند و نیز نظارت بر اجرای خدمات مشتریان

- توسعه ارتباطات با مشتریان در مورد شرایط، روش در زمان شیوع کرونا و همچنین گزارش‌های واقعیت محور در مورد مسائل مربوط به COVID-19

تست استرس مالی

شرکت‌ها لازم است سناریوهای تجاری متناسب با شرایط کاری مخصوص به خود را توسعه دهند. کارشناسان با استفاده از تجزیه و تحلیل (Analytics) می‌توانند ارزش‌هایی را برای متغیرهای بحرانی که روی درآمد و هزینه‌ها تأثیر می‌گذارند، تعریف کنند. شرکت‌ها بایستی برای هر سناریو، امور مالی خود را (شامل جریانات نقدی، سود و زیان و ترازنامه) مدل‌سازی کنند و محرک‌هایی را که ممکن است نقدینگی را مختل کنند، شناسایی نمایند.

برای هر محرک در هر سناریو، شرکت‌ها بایستی اقداماتی را برای تثبیت سازمان تعریف کنند. چنین اقداماتی می‌تواند شامل بهینه‌سازی حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، معیارهایی برای کاهش هزینه‌ها و واگذاری یا اقدامات جهت ادغام یا کسب مالکیت دیگر شرکت‌ها (M&A) باشند.

تیم تست استرس مالی شامل: مدیر مالی (CFO، رهبر تیم)، مدیر توسعه کسب و کار یا استراتژی سازمان، رئیس خزانه‌داری، نماینده‌ای از کارشناسان حقوقی و یک یا چند تحلیلگر مالی هستند. این تیم دو جریان کاری را مدیریت می‌کند:

- توسعه سناریوهای مرتبط بر اساس آخرین دیدگاه‌های اپیدمیولوژیک و اقتصادی

- جمع‌آوری داده‌های مالی مرتبط بر اساس سناریوهای مختلف، به ویژه الزامات سرمایه در گردش

شروع سریع: حداقل مرکز فرماندهی پایدار

یک مشکل شایع در طراحی مرکز فرماندهی، پیچیدگی غیرضروری است. یک روش خوب برای جلوگیری از این مشکل، هدف قرار دادن «حداقل مرکز فرماندهی پایدار» است. شرکت‌هایی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، به سرعت ملزومات اساسی ساده را برای در حال اجرا نگه داشتن عملیات جمع‌آوری می‌کنند. گروه اصلی مرکز فرماندهی، که ممکن است تمام رهبران تیم‌ها را شامل شود، در صورت لزوم، با تحول بحران، ساختار را شکل می‌دهد. تجربه به چهار نکته اساسی اشاره دارد که بایستی بلافاصله در جای خود قرار گیرد:

۱. سازمان مرکز فرماندهی

تیم‌ها بایستی به سرعت تشکیل شوند و نقش‌های انفرادی، مسئولیت‌ها و پاسخگویی آن‌ها روشن شود. انعطاف‌پذیری یک اصل مهم خواهد بود، چرا که نقش‌ها در گذر زمان، گاهی کاملا سریع تغییر می‌کنند. همچنین مهم است که رهبران مرکز فرماندهی گاهی بدون فرصت هماهنگی با دیگر رهبران، مجاز به گرفتن تصمیمات متناسب با زمان (به موقع) باشند.

۲. اجرای هماهنگ

جلسات باید به مواردی که در آن بحث‌های اساسی انجام شده و اقدامات لازم تصمیم‌گیری می‌شوند، محدود شود. با این حال، باید به اندازه کافی مکرر باشند تا همکاری در تیم تقویت شود. مطمئن شوید در جلسات به موضوعات ضروری پرداخته می‌شود و بهترین پیشنهاد برای جریان‌های کاری مرتبط به کار برده می‌شود. افراد مسئول تیم برای هر جریان کاری، بایستی فرصت نظر گرفتن از رهبران هماهنگ‌کننده را داشته باشند.

راه‌حل‌ها باید آزمایش شوند و تصمیمات اتخاذ شده برای متعهد شدن به روش‌های مؤثر باشند و روش‌های ناکارآمد کنار گذاشته شوند. شرکت‌کنندگان در جلسه را با دقت انتخاب کنید؛ جلساتی که تنها متشکل از رهبران ارشد هستند، تمایل به تشویق گزارش‌دهی از پایین به بالا در مقابل مباحثه‌های سازنده و حل مسئله واقعی دارند.

جلسه با تعداد زیادی از مدیران خط مقدم و مشارکت‌کنندگان انفرادی می‌تواند بیش از حد بر موضوعات تاکتیکی به جای مشکلات اصلی متمرکز شود. دشواری اجرای هماهنگ با کیفیت بالا در حفظ ساختار اساسی پایه و پس از آن اجازه انعطاف‌پذیری داده شود تا هنگامی که لازم است تغییر محوری (pivot) در سازمان داده شود.

۳. شناسایی مسائل

ابتدا مرکز فرماندهی مسائل بحرانی موجود در هر جریان کاری را، با فرض اینکه هر کدام از آن‌ها به مرور زمان متحول می‌شود، شناسایی می‌کند. مسائل بایستی در یک نقشه شامل ریسک‌ها و تهدیدات شرح داده شوند. به صورت کلی، این نقشه‌ها هسته اصلی بیان مشکلات را برای وضعیت بحران نشان می‌دهند و به گروه کمک می‌کنند تا چالش‌ها به صورت شفاف و نسبتا سریع بیان و حل نماید.

تهیه نقشه‌ها می‌تواند به دو دسته ریسک‌های فوری و قابل پرداختن؛ و تهدیدات پیش‌بینی نشده و درحال به وجود آمدن تقسیم شود. نقشه ریسک‌ها می‌تواند طولانی‌تر و جامع‌تر باشد، در حالی‌که نقشه تهدیدات می‌تواند به بزرگ‌ترین مشکلات، مواردی که می‌توانند با ادامه بحران اختلالات چشم‌گیری ایجاد کنند، بپردازد.

برخی از ریسک‌های شناخته شده COVID-19، مانند مواردی که کارمندان مسافر با آن مواجه‌اند، می‌تواند با سیاست‌هایی مانند محدودیت سفر به آسانی به آن پرداخته شود. تهدیدات پیش‌بینی نشده که می‌تواند با ادامه بحران پیش بیایند، می‌تواند در کارگاه‌های «پیش از مرگ*» پیش‌بینی شود. تیم‌های مرکز فرماندهی در آن پاسخ‌های احتمالی را ارائه می‌دهند. برای مثال، یک شکاف ناگهانی ممکن است در زنجیره تأمین به دلیل سیاست‌های اعمال شده فراتر از فرماندهی شرکت ایجاد شود.

*پیش از مرگ یا premortem یک استراتژی مدیریتی است که در آن تیم پروژه تصور می‌کند که یک پروژه یا سازمان شکست خورده است و سپس به صورت عقب‌گرد به روی آن کار می‌کنند تا مشخص شود چه مسئله بالقوه‌ای می‌تواند منجر به عدم موفقیت پروژه یا سازمان شود.

هنگامی که شرکت‌ها به درک خوبی از مسائل بحرانی در تمام جریانات کاری رسیدند، در این مرحله انجام محاسبات مالی (ترازنامه، صورت سود و زیان و جریانات نقدی) روی مسائل و پاسخ‌های مرتبط با آن مفید است. این امر سناریوهای مناسب برای مسائل مشخص را برجسته می‌کند و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا دیدگاه خود را در مورد مسائل، احتمال وقوع، زمان و بزرگی آن شکل دهند.

۴. برنامه واکنش

رهبران ممکن است دستیابی به اهداف معقول را در طول بحران بسیار دشوار بدانند. بسیاری از معاملات معمولا باید با توجه به تعداد زیادی از محدودیت‌های واقعی که سازمان با آن مواجه است و در عین حال تمایل به داشتن نتایج ایده‌آل صورت گیرند. هنگامی که اهداف واقع‌گرایانه بیشتری در مبادلات تجاری منعکس شوند، می‌توان به آن‌ها چند milestone تخصیص داد و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مناسبی برای آن‌ها تعریف کرد تا مسیر پیشرفت به سمت آن‌ها با روش‌های ساده قابل ردیابی باشد.

المان‌های دیگر

چند المان دیگر می‌تواند در مسیر تکامل مرکز فرماندهی مفید واقع شود. برای بحران COVID-19، این المان‌ها می‌تواند شامل تصاویر عملیاتی متداول (Common Operating Pictures) باشد که نمایش واحدی روی وضعیت فعلی واکنش به ما می‌دهد؛ داشبورد KPIها، برای تأیید امیدواری یا عدم امیدواری رسیدن به نتایج؛ و موقعیت‌های گوش‌ دادن (Listening posts)، که شاخص‌های هشدارهای اولیه‌ای هستند که می‌توانند به تغییرات آینده در مسیر بحران اشاره کنند.

چالش فرهنگ سازمان

حقیقت سخت در مورد رهبری مؤثر کسب‌ و کار این است که این رهبران در بسترهای قدرتمند اجتماعی و فرهنگی فعالیت می‌کنند. بزرگ‌ترین سازمان‌ها، با صدها هزار کارمند، ممکن است اینطور به نظر برسد که در شرایط نرمال تجاری، براساس یک ساختار «کنترل و فرماندهی» عمل می‌کنند. واقعیت از این پیچیده‌تر است.

درحالیکه سازمان‌های بزرگ از بسیاری ساختارها و فرایندهای بالا به پایین و هرم مانند استفاده می‌کنند، اما اینها فقط زمانی کارایی دارند که نتایج قابل پیش‌بینی باشند. از طرف دیگر، روش‌های روتین شده کار، مانع خلاقیت و انعطاف‌پذیری لازم سازما‌ن‌ها برای واکنش سریع در زمان بحران می‌شود.

ارائه ساختار یکپارچه مرکز فرماندهی که ما پیشنهاد می‌دهیم، به مثابه یک دفترچه راهنمای دقیق نیست. یک طرح کلی است که نیازمند دستکاری زمینه‌ای متناسب هر سازمان است. فرم شرح داده شده برای شرکت‌های بزرگ با زنجیره تأمین جهانی بیشترین کاربرد را دارد. برای مؤسسه‌های مالی، این ساختار به ثبات زنجیره تأمین اهمیت کمی قائل است و وزن بیشتری را به تست استرس مالی می‌دهد.

با این وجود، این ساختار برای هر سازمان بزرگ قابل تنظیم است و می‌تواند به طور مؤثر برای هر بحران استفاده گردد. از دیدگاه کسب‌و‌کار، شیوع COVID-19 نوع خاصی از بحران است که با بحران‌هایی که تنها یک شرکت بزرگ چند ملیتی را متأثر می‌کند کاملا متفاوت است. بلکه بیشتر شبیه به بحران مالی سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۰۹ است که به عنوان شوک بزرگی برای بخش عمدهای از فعالیت‌های اقتصادی جهان معرفی می‌شود: این تمام دلایلی است که سازمان‌ها نیاز دارند تا رهبری و توانمندی‌های خود را بر یک مرکز فرماندهی سریع العمل و یکپارچه متمرکز کنند.

با حمایت و مشارکت رهبری ارشد، ساختار مرکز فرماندهی می‌تواند یک سری پارامترهای سازمانی فراهم آورد که شرکت‌ها برای برون‌رفت از اختلالات ناشی از بحران شیوع COVID-19 به آن نیاز دارند. این رویکرد کار ساز است چرا که واکنشی هماهنگ را به وجود می‌آورد که توسط مدیریت عالی سازمان هدایت شده و در عین حال به متخصصان و مدیران استقلال لازم می‌دهد تا راه‌حل‌های خلاقانه و واقع بینانه را به اجرا درآورند.

منبع: mckinsey