روانشناسی در کارآمد بودن مدیریت بحران

سخن مشاور مدیریت:

این مقاله به نقد این ایده از بیشتر مدیران که معتقد هستند آن چه یک مدیر خوب را مشخص می‌کند چشم‌انداز اوست، می‌پردازد. مدیران کمی بیشتر درباره رهبرانی که بینش آن‌ها قانع‌کننده و ماندگار است توضیح می‌دهند، آن‌ها دریافتند که معمولاً هیچ یک از رهبران با یک چشم‌انداز شروع نکردند و در آنجا متوقف نشدند.

در عوض آن‌ها با یک نیت مخلصانه برای گروهی از مردم شروع به کار کردند و با اتکا به نظرات آن‌ها یک “چشم‌انداز و هدف متعالی” به وجود آمد. آن‌ها سپس همراه با مردم برای تغییر و فهم آن چشم‌انداز به پشتیبانی یکدیگر پرداختند. چشم‌انداز رهبران چون افراد را اسیر می‌کند ممکن است عاملی برای اینکه چگونه آن‌ها را به یاد می‌آورند باشد اما این پشتیبانی آن‌هاست که در حقیقت افراد را آزاد می‌کند.

هنگامی‌که از گروهی از مدیران پرسیدم: چه چیزی یک مدیر خوب را مشخص می‌کند؟ به‌ندرت باید مدت زمانی طولانی منتظر بمانم تا کسی بگوید: "چشم‌انداز" و همگی به‌اتفاق آرا برای تائید این نظر به علامت تأیید سر تکان می‌دهند. من این سؤال را تعداد دفعات بی‌شماری طی بیست سال گذشته از مدیران ارشد، مدیران میانی و دانش آموزان جوان در رشته‌ها، صنایع و کشورهای مختلف پرسیده‌ام و جواب همیشه یکسان است: داشتن یک چشم انداز باعث حرکت و الهام بخشی انسان‌هاست. توسعه، چیرگی، آزادی، برابری، رستگاری یا هرچه که آن را بنامی، اگر دیدگاه یک مدیر به ما جهت و امید دهد ما از آن پیروی خواهیم کرد.«اگر کسی چشم انداز نداشته باشد، نمی‌تواند خود را مدیر بداند»

به اعتقاد من افسون داشتن چشم‌انداز، نشانی از یک مشکل بزرگ‌تر است: جزیه مفهوم رهبری. چشم‌اندازها تخیل ما را اسیر نگه می‌دارند اما به‌ندرت تأثیر مثبتی روی بدن‌های ما دارند. در حقیقت ما معمولاً جسم‌مان را برای تحقق خیال‌هایمان قربانی می‌کنیم و این موضوع را خواه با مردن برای کشورمان یا با خسته کردن بیش از حد خودمان برای شرکت‌هایی که برای آن‌ها کار می‌کنیم، جشن می‌گیریم.

چشم‌اندازها مانند رهبران و عرفا با طلب زندگی‌مان و نوید دادن آینده عمل می‌کنند. در بعضی موارد، فداکاری ارزش آنچه بدست می‌آوری را دارد و در بعضی موارد این طور نیست. همان‌طور که قربانی کردن بیهوده می‌تواند ما را به آتش بکشد، یک خیال هم می‌تواند ما را نابود کند. هنگامی که یک رهبر فقط به دیدگاهش فکر می‌کند، رهبری کامل نیست.

محدودیت‌های اینگونه رهبری‌های معطوف به خیال در زمان‌های بحران، عدم قطعیت و تغییرات بنیادین به وضوح مشاهده می‌شود. برای مثال همه‌گیری ویروس کرونا را در نظر بگیرید: هیچ‌کس چنین چیزی را در چشم‌اندازهای سال ۲۰۲۰ تصور نمی‌کرد. بحران‌ها همیشه رویاها را محک می‌زنند و اکثر رویاها در این گونه شرایط از بین می‌روند.

مثلاً هنگامی که یک آتش سوزی در کارخانه‌ای اتفاق افتاده، بلایای طبیعی رخ داده یا درآمدها افت ناگهانی کرده‌اند، ما نیازی به برنامه‌ای برای اقدام نداریم. ما از قبل برای تغییر انگیزه داشته‌ایم، اما اکثر اوقات دست و پای بیهوده می‌زنیم. آنچه ما نیاز داریم نوعی اتکا و پشتیبانی است تا بتوانیم به حرکت هدفمند خود ادامه دهیم.

«بحران‌ها همیشه رویاها را محک می‌زنند و اکثر رویاها در اینگونه شرایط از بین می‌روند».»

منظورم از اتکا چیست؟

در روانشناسی اتکا معنای به‌خصوصی دارد. اتکا و پشتیبانی وصف شرایطی است که یک نفر، معمولاً یک شخص مرجع، در شرایط عدم قطعیت از واقعه در بردارد و آن را تفسیر می‌کند. دربرگرفتن به معنای توانایی تسکین اندوه و تفسیر به معنای توانایی کمک به دیگران در مخمصه‌ای گیج کننده است.

به یک مدیرعامل فکر کنید که در یک رکود شدید، به کارکنان اطمینان خاطر می‌دهد که این شرکت منابع لازم برای تعدیل شرایط سخت را دارد و از بیشتر مشاغل محافظت می‌شود، به آن‌ها در تفسیر داده‌های درآمد کمک می‌کند و به آن‌ها در مورد سرویس‌دهی به مشتریان کنونی و توسعه تجارت جدید جهت می‌بخشد. آن مدیر به جایی اتکا دارد. او به درستی فکر می‌کند، به دیگران اطمینان می‌بخشد، راهنمایی و کمک می‌کند تا اعضا به همدیگر متصل شوند. این عمل به اندازه انگیزه دادن به دیگران مهم است. در واقع پیش نیاز انجام کارها است.

اتکا منظری مبهم‌تر اما نه کم اهمیت‌تر از داشتن چشم‌انداز است و به ندرت در مبحث رهبری به آن توجه شده است و هنگامی که بحران‌ها پیش می‌آیند، نقش آن ضروری می‌شود. در گروه‌هایی که رهبرانشان می‌توانند اتکا کنند، پشتیبانی از یکدیگر زیاد می‌شود، کارها پیش می‌رود و سرانجام اهداف جدیدی پدیدار می‌شوند.

زمانی که رهبران نتوانند اتکا کنند و دیگران هم نتوانند یکدیگر را پشتیبانی کنند؛ خشم، اضطراب و جدایی پیش می‌آید. برای مثال در مطالعه داستان نشر نفت در خلیج مکزیک توسط شرکت BP، همکار من نتیجه هر دو گروه را مشاهده کرد. او دریافت که استعدادهای برتر BP که شرکت نیاز داشت برای ترمیم و حل بحران از آن‌ها استفاده کند ، واکنش‌های متفاوتی نسبت به بحران نشان دادند.

برخی ایمان به شرکت و رهبران آن را از دست دادند. دیگران تلاش و تعهد خود را دو برابر کردند. تفاوت بین دو گروه چیست؟ گروه اول به موفقیتی دست نیافت و گروه دوم رئیسانی داشتند که به آن‌ها کمک کردند تا بر مشکلات فائق آیند. علی‌رغم استرس، همکاری نزدیک با رئیس و همکاران در پاسخ به مشکلات بیشتر آموزنده بود. این نگرش به کسانی که این کار را برای کمال، پایداری و ماندگاری شرکت انجام دادند، اطمینانی دوباره داد. از این مطالعه می‌توان نتیجه گرفت که در حالی که ما با یک بحران سر و کار داریم، اتکا و پشتیبانی کردن از صحبت شدن درباره آینده‌ای روشن مفیدتر است.

دونالد وینیکوت، روان‌کاو پیشگام انگلیسی کسی بود که برای نخستین بار مفهوم اتکا کردن را به این صورت بیان کرد؛ او مشاهده کرد که اتکا کردن برای رشد سالم کودکان ضروری است. وینیکوت همچنین متوجه شد والدینی که برای فرزندانشان در دسترس بودند اما پرتوقع نبودند، به فرزندانشان قوت قلب می‌دادند اما مداخله‌گر نبودند، پاسخگو بودند اما واکنش نشان نمی‌دادند و حاضر بودند حتی اگر نه به صورت کامل، "محیطی قابل اتکا" را فراهم کردند که باعث راحتی و کنجکاوی کودکان شد.

این محیط امن وابسته به دیگران باعث شد تا آن‌ها یاد بگیرند که چگونه دنیای درونی و اجتماعی خود را احساس و مدیریت کنند و همچنین حس قدرت را در خود پرورش دهند. این خودی است با توانایی‌ها و محدودیت‌های خود، خودی که می‌تواند یاد بگیرد، بازی کند، کار کند، با سختی‌ها روبرو شود و امید خود را در همه مراحل حفظ کنند.

وینیکوت متوجه شد والدینی که به خوبی از کودکان نگهداری می‌کنند، آن‌ها را در مواقع اندوه پناه ندادند، در عوض به میزان کافی میانجی‌گری کردند تا آن‌ها درد و اندوه را درک کنند و کمکشان کردند تا کلماتی برای بیان و مدیریت تجربه‌شان پیدا کنند. "آیا عصبانی هستی عزیزم؟ آیا به این خاطر لگد زدی؟ بیا اینجا، چه طور است به برادرت بگویی عروسک خرست را دست نزند."

وینیکوت متوجه شد کودکانی که به خوبی از آن‌ها نگهداری شده، زمانی که بزرگ می‌شوند مستقل‌تر و اجتماعی‌تر هستند. آن‌ها نه در مواجهه با چالش‌ها فلج شدند و نه به دنبال کمک از والدین خود بودند. آن‌ها در صورت نیاز کمک خواستند و از آن به خوبی استفاده کردند. وینیکوت چنین فردی را شخصی راستین نامید، به این معنی که آن‌ها آزاد بودند که در دنیا راه خود را بدست آورند، او چنین قدرت و آزادی را نتیجه مهربانی و ناشی از این نوع برخورد مناسب دانست. وی همچنین مشاهده کرد که آن‌ها می‌توانند به پیشنهاد کمک در ازای محبتی که دریافت می‌کنند، پشتیبانی ارائه دهند و یاد گرفته‌اند که از خود و دیگران مراقبت کنند.

به طور خلاصه، خوب اتکا کردن نه تنها ما را با آسایش‌تر و شجاع‌تر می‌کند، بلکه شخصیت ما را می‌سازد. این مهم‌ترین بینش وینیکوت بود که ایده‌ای انقلابی در زمان خود و حتی در زمان حال است. تحقیقات او اندیشه فروید را که اجتماعی شدن ما را اهی و عصبی می‌کند، تصحیح کرد. وینیکوت مشاهده کرد که این حالت عصبی فقط زمانی اتفاق می‌افتد که مسئولین به ما تحمیل کنند که ما باید چه کسی باشیم و آزادی کمی به ما دهند .

نیوروزیز این اندیشه را تصحیح کرد که این حالت عصبی محصول آنچه اجتماع با غرایز ما انجام می‌دهد نیست، بلکه در واقع عملی است که باعث شکوفا نشدن پتانسیل‌های ما می‌شود. سلامت روان و آزادی از روش‌های جدید ارتباط با یکدیگر به دست می‌آید.

کودکان تنها کسانی نیستند که برای زنده ماندن و رشد نیاز به داشتن ارتباط با دیگران هستند. بزرگسالان نیز در طول زندگی خود به این مهم نیازمندند. ما برای مواجهه با شرایط دشوار، تسلط بر موقعیت‌های جدید و پیشرفت در کارها نیازمند ارتباط با رهبران و سازمان‌ها هستیم و همچنین باید یکدیگر را یاری دهیم.

هنگامی که ما تعریف اتکا کردن را خارج از رشد کودک بررسی کنیم، مشخص می‌شود که انواع مختلفی از این اتصال به جامعه وجود دارد. وینیکوت در تحقیقات آخر خود به تفصیل به این موضوع اشاره داشت که اتصال سریع و صمیمی به دیگران وقتی در بستر وسیع‌تری از جامعه رخ دهد، ارتباطات شخصی کمتر ضروری است و این بهترین عملکرد را دارد. وینیکوت توضیح داد که این یکی از کارکردهای جامعه دموکراتیک است که باعث می‌شود اعضای جامعه ضرورت کمتری برای اتکا به بستگان خود داشته باشند.

در تحقیقات خودم تمایزی میان اتکا به آشنایان و اتکا در سطحی بالاتر یعنی به سازمان‌ها قائل شده‌ام. در حالت ایده‌آل رهبران هر دو نوع اتکا را در زمان بحران و در شرایط عادی فراهم می‌آورند.

مدیران با تقویت ساختار و فرهنگ یک سازمان یا گروه، اتکای سازمانی فراهم می‌آورند. آن‌ها این کار را به‌عنوان مثال با ایجاد سیاست‌ها و رویه‌هایی که به کارکنان در مورد امنیت شغلی‌شان اطمینان می‌دهد یا اینکه سازمان با عدالت با آن‌ها رفتار می‌کنند، انجام می‌دهند. آن‌ها این کار را با ترویج گفتگو و امکان اظهار نظر کردن در تصمیم‌گیری‌ها و سازگاری با چالش‌های جدید به‌جای قدرت دادن به یک جناح انجام می‌دهند. برای رهبران اجرایی، این موثرترین روش برای پشتیبانی مردم از یکدیگر در زمان بحران است. متقابلاً، ایجاد چنین شرایطی در سازمان باعث می‌شود که اعضا حتی مدیرهایی را که شخصاً دوست ندارند، ببخشند.

برای ایجاد اتکای سازمانی، به کارکنان‌تان در مورد حقوق، بیمه درمانی و شرایط کارشان توضیح دهید. به آن‌ها بگویید چه چیزهایی با تغییر نحوه انجام کارشان تغییر خواهد کرد. اولویت‌های اصلی آن‌ها در شرایط کنونی چیست، چه کسی باید چه کاری را انجام دهد. ممکن است شما نتوانید پیش‌بینی کنید، اما هنوز می‌توانید تفسیرهای آگاهانه‌ای ارائه دهید. به همین دلیل است که برخی از این گونه اقدامات معقول هستند.

شایعات را برطرف کنید. همه را به حفظ مشارکت و حتی همکاری بیشتر از آنچه معمولاً انجام می‌دهند تشویق کنید. این قبیل کارها را قبل از توصیه به استراحت، مراقبه یا ورزش انجام دهید - در غیر این صورت فقط از وظیفه پشتیبانی خود غافل شده‌اید.

پس از ایجاد اتکای افراد سازمان به یکدیگر، توجه خود را به پشتیبانی فردی تبدیل کنید و آن را به دیگران پیشنهاد و برای آن‌ها الگوبرداری و نمونه‌سازی کنید. برای انجام این کار به خوبی باید به خودتان اجازه دهید در زمان حال باشید. ناخودآگاه شما ممکن است به آینده معطوف باشد اما اگر نتوانید تجربه و نگرانی‌های فوری افراد را ببینید و درک کنید، این فراتر از فرار خواهد بود،

حتی اگر نمی‌توانید آن مشکل را حل کنید! همانطور که وینیکوت بیان می‌کند باید درنگ کنید، متوجه اوضاع باشید و آن‌ها را به حال خود بگذارید. این با اینکه فقط در اطراف و پشتیبان باشید فرق دارد؛ این ترکیبی از اجازه دادن (احساس کردن واقعیت بدون شرمنده و یا دستپاچه شدن) و کنجکاوی (در نظر گرفتن راه‌های مختلف برای درک شرایط و در نهایت تصور آینده) است. به یاد داشته باشید، همانطور که وینیکوت توصیف کرده، محور اصلی پشتیبانی و اتکا کردن، قادر بودن به اعتراف پریشانی و دشواری است بدون اینکه شخص احساس عدم قدرت کند.

رهبران تنها منبع اتکا نیستند.

ما می‌توانیم چیزهای زیادی به یکدیگر در محل کار و جاهای دیگر ارائه کنیم. در مطالعه‌ای از کارگران مستقل موفق، من، سو اشفورد و ایمی ورزنویسکی دریافتیم که آن‌ها با رفتارهایی که باعث تعدیل نوسانات مالی و عاطفی کارکنان شد سرمایه‌گذاری زیادی را برای ایجاد یک محیط قابل اتکا به دیگران با همکاران‌شان کردند. به‌عنوان مثال جنیفر پتریگلیری درمطالعاتش در مورد زوج‌های شاغل دریافت که زوج‌های موفق یکدیگر را متقابلاً پشتیبانی می‌کنند.

هر یک از آن‌ها به دیگری کمک کرده است تا با مشکلات حرفۀ خود روبه‌رو شود و به طور حرفه‌ای رشد کند و نه اینکه تنها در خانه پشتیبان همسرش باشد. وقتی ادبیات مربوط به غم و اندوه را که نوشته بودم با سالی میتلیس مرور کردم، متوجه شدم که در یک محیط قابل اتکا در درجه اول شخص فقط شاهد درد و اندوه دیگری است و در مرحله بعد به آن‌ها برای یافتن یک معنی جدید کمک می‌کند — این با ارزش‌ترین هدیه‌ای است که یک همکار یا یک مدیر می‌تواند ارائه دهد. این هدیه حتی اهمیت بیشتری از تقسیم کردن ضرر دارد. اتکا کردن ما را به زندگی دوباره برمی‌گرداند.

کارکنان هرگز فراموش نمی‌کنند که مدیران هنگام از دست دادن چیزی چگونه با آن‌ها رفتار کرده‌اند و ما به یاد خواهیم آورد که چگونه، مدیران و همکاران و سازمان‌مان در زمان بحران، ما را پشتیبانی کرد یا نتوانست پشتیبانی کند. ما همچنین عواقب ناکامی پشتیبانی نکردن را در مؤسساتی که در گذشته منابع موجود را برای رویارویی با چالشی بسیج نکردند، می‌بینیم.

وسوسه کننده است که در زمان بحران به فرماندهی پناه ببریم، اما این رهبران هستند که به ما کمک می‌کنند تا بر مشکلات فائق آییم. به اعتقاد من، این زمانی است که رهبران می‌توانند به یک دیدگاه روشن دست یابند.

هنگامی که از مدیران خواستم که کمی بیشتر درباره رهبرانی که بینش آن‌ها قانع کننده و ماندگار است توضیح دهند، آن‌ها دریافتند که معمولاً هیچ یک از آن رهبران با یک چشم‌انداز شروع نکردند و در آنجا متوقف نشدند در عوض آن‌ها با یک نیت مخلصانه برای گروهی از مردم شروع به کار کردند و با اتکا به نظرات آن‌ها یک “چشم‌انداز و هدف متعالی” به وجود آمد.

آن‌ها سپس همراه با مردم برای تغییر و فهم آن چشم‌انداز به پشتیبانی یکدیگر پرداختند. چشم‌انداز رهبران چون ما را اسیر می‌کند ممکن است عاملی برای اینکه چگونه آن‌ها را به یاد می‌آوریم باشد اما این پشتیبانی آن‌هاست که در حقیقت ما را آزاد می‌کند.

منبع: HBR