تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی. ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.

بهترین راه برای پاسخ دادن به بازخورد انتقادی

در تیم‌های مشاوره مدیریت همیشه موضوع بازخورد دادن در اولویت قرار دارد. بعد از انجام هر پروژه و یا حتی قبل از آن. حتی به صورت کلی در هر کسب‌وکاری، لازمه‌ی رشد افراد دریافت بازخورد دقیق است. برخی از این بازخورد‌ها می‌تواند مثبت و یا انتقادی باشد. اکثر ما بازخورد انتقادی را راحت برنمی‌تابیم. برای مثال ممکن است عصبانی شویم و یا حتی واکنشی احساسی نشان دهیم. اما واقعاً بهترین راه برای پاسخ دادن به بازخورد منفی و یا انتقادی چیست؟
حامد نیاوند
۲۰ مرداد در 7 دقیقه بخوانید
بهترین راه برای پاسخ دادن به بازخورد انتقادی

در تیم‌های مشاوره مدیریت همیشه موضوع بازخورد دادن در اولویت قرار دارد. بعد از انجام هر پروژه و یا حتی قبل از آن. حتی به صورت کلی در هر کسب‌وکاری، لازمه‌ی رشد افراد دریافت بازخورد دقیق است. برخی از این بازخورد‌ها می‌تواند مثبت و یا انتقادی باشد. اکثر ما بازخورد انتقادی را راحت برنمی‌تابیم. برای مثال ممکن است عصبانی شویم و یا حتی واکنشی احساسی نشان دهیم. اما واقعاً بهترین راه برای پاسخ دادن به بازخورد منفی و یا انتقادی چیست؟

می‌گویند بازخورد موهبت است. تحقیقات این گفته را تایید می‌کنند و نشان داده‌اند که محرک اصلی عملکرد و اثربخشی رهبری است. به ویژه بازخورد انتقادی می‌تواند مفید باشد، زیرا به ما امکان می‌دهد عملکردمان را بررسی کرده و ما را نسبت به تغییرات مهمی‌ که باید ایجاد کنیم آگاه می‌کند. در حقیقت، رهبرانی که به دنبال بازخورد انتقادی هستند از نظر افراد ارشد، کارمندان و همتایان‌شان اثربخش‌تر هستند، در حالی که رهبرانی که عمدتاً به دنبال بازخورد مثبت هستند از نظر اثربخشی امتیاز کمتری می‌گیرند.

اما پردازش و عملکرد بر اساس بازخورد منفی همیشه آسان نیست. می‌تواند ما را تدافعی، عصبانی و نسبت به عیب‌های خود آگاه کند و متعاقباً اثربخشی ما را مختل می‌کند. علاوه بر این، نمی‌توانیم تمام بازخوردهایی را که دریافت می‌کنیم بپذیریم. اگرچه بازخورد انتقادی اغلب می‌تواند به صورت عینی و با انگیزۀ خالص ارائه شود، همچنین می‌تواند ماهیت نادرست و شرورانه داشته باشد؛ مثلاً با وجود همکاری که می‌خواهد کاری کند تا عملکرد خوبی ارائه نکنیم؛ رئیسی که انتظارات کاملاً غیرقابل تصور دارد؛ کارمندی که می‌ترسد با رئیس خود صادقانه صحبت کند؛ دوستی که مسائل و مشکلات خودش را به ما مربوط می‌داند! سخت است بفهمیم چه چیزی واقعی است و چه چیزی باید در ذهن ما فیلتر شود.

منابع زیادی در مورد اینکه چگونه درخواست کنیم به ما بازخورد انتقادی بدهند وجود دارند، اما در مورد اینکه بازخوردهای سختی را که دریافت می‌کنیم چطور هدایت کنیم، راهنمایی‌های نسبتاً کمی‌ وجود دارد. به این پنج اقدام که از نظر تجربی تایید شده‌اند توجه کنید. این قدم‌ها به شما کمک می‌کنند تا بازخورد انتقادی را به صورت پذیرا و آرام گوش کنید، عمداً سعی کنید از آن بینشی مناسب با عملکرد بهینه‌ی خود استخراج کنید و بدون آسیب جانبی به اعتمادبه‌نفس‌تان آن را مهار کنید تا پیشرفت کنید.


1. در واکنش نشان دادن عجله نکنید

در 15 سالی که روانشناس سازمانی و مربی اجرایی بوده‌ام، تقریباً هر واکنش محتملی به بازخورد منفی را دیده‌ام. بعضی از واکنش‌ها واقعاً به‌یا‌دماندنی بودند. مشت کوبیدن به دیوار، متهم کردن به اینکه من بازخوردها را از خودم در آورده‌ام و گریه کردن غیر قابل کنترل، به شکلی که مجبور شدیم وقت دیگری برای جلسه تعیین کنیم، و غیره. (شاید باعث دلگرمی ‌شود که بدانید هر سه نفر بعد از اینکه احساسات اولیه‌شان را کنترل کردند، پیشرفت قابل‌توجهی کردند.)

تمام این احساسات کاملاً قابل‌ درک هستند. همان‌طور که روانشناس برجسته، ویلیام سوان، می‌گوید وقتی ما انسان‌ها بازخوردی دریافت می‌کنیم که با ذهنیت خودمان از خودمان در تضاد است، از «تغییر جهت شدید و هرج و مرج روانشناختی که ‌اتفاق می‌افتد رنج می‌بریم. مخصوصاً زمانی که بنا به غریزه تشخیص می‌دهیم موجودیت [ما] تهدید شده.»

به عنوان بخشی از برنامۀ تحقیقاتی برای کتاب جدیدم، بینش، تیم من ده‌ها مصاحبه با افرادی انجام دادیم که پیشرفت‌های چشمگیری در خودآگاهی خود داشته‌اند. این شرکت‌کننده‌ها غالباً گزارش می‌کردند که درخواست بازخورد انتقادی به آن‌ها کمک می‌کرد پیشرفت کنند. اما لزوماً علاقه‌ای به تجربۀ آن نداشتند. یکی از شرکت‌کننده‌ها، که مدیر اجرایی مؤسسۀ غیرانتفاعی بود به‌شوخی گفت، «شوخی می‌کنید؟ متنفرم که کسی به من بگوید بی‌نقص نیستم!» حتی آن دسته از افراد در میان ما که از همه نسبت به نقایص خود آگاه‌تر هستند؛ به هر حال انسانند. اما عمیق‌تر بررسی کردیم که بعد از شنیدن بازخورد چه می‌کردند و الگوی شفافی پیدا کردیم. در حالی که بسیاری از ما به خودمان فشار می‌آوریم که احساسات خود را سرکوب کنیم و بلافاصله واکنش نشان دهیم، این افراد، کاملاً خودآگاه قبل از اینکه تصمیم بگیرند بعد چه کنند به خودشان چند روز یا حتی چند هفته وقت می‌دادند تا بعد از بازخورد سخت به حالت عادی برگردند.

مشخصاً، خیلی از آن‌ها گزارش کردند که فعالانه تلاش می‌کردند نگاه‌شان به بازخورد را تغییر دهند؛ سعی می‌کردند اطلاعات ناراحت‌کننده یا غافلگیرکننده را مفید و سازنده تلقی کنند، کاری که روانشناسان آن را ارزیابی شناختی می‌نامند. یکی از ابزارهای ساده اما اثربخش، برچسب زدن احساسی، یا بیان احساسات است. برای مثال، بعد از بررسی انتقادی عملکرد، ممکن است به‌راحتی تأیید کنیم که «احساس می‌کنم گیج شده‌ام و کمی ‌ترسیده‌ام.»

تکنیک دیگر تأیید شخصی است. اینکه چند دقیقه وقت بگذاریم تا جنبۀ مهم دیگری از هویت‌مان را، به جز جنبه‌ای که تهدید شده، به یاد بیاوریم، واکنش فیزیکی ما به تهدید را کاهش می‌دهد و کمک‌مان می‌کند نسبت به بازخورد انتقادی پذیراتر باشیم. برای مثال، می‌توانید به خاطر بیاورید که دوستی حامی، عضو فداکار جامعه یا پدر و مادری دلسوز هستید. وقتی تصویر بزرگ‌تر را می‌بینیم، کمک‌مان می‌کند دید مناسبی نسبت به بازخورد پیدا کنیم. آن موقع و تنها آن موقع است که باید تصمیم بگیریم چطور واکنش نشان دهیم. 


2. اطلاعات بیشتری به دست بیاورید

اینکه بفهمیم چرا افراد همیشه دیدگاهی که ما نسبت به خودمان داریم را ندارند، می‌تواند گیج‌کننده باشد. یک بار مراجعی به نام کیم داشتم که مربی و مدیر باهوش و فداکاری بود که گزارش همه‌جانبه‌ای (۳۶۰ درجه) دنیای او را زیر و زبر کرده بود. اگرچه در کل دوران حرفه‌ای‌اش با احساسات نداشتن اعتمادبه‌نفس درگیر بود، همکارانش احساس می‌کردند در اکثر جلسات خیلی خشن و مغرور است. او اصلاً نمی‌دانست چه کار کرده بود که این احساس ایجاد شده بود. (علی‌رغم مزایای بعضی از گزارش‌هایی همه‌جانبه، ممکن است بعضی از سؤالات را بی‌پاسخ باقی بگذارند.)

تا زمانی که واقعاً بازخورد را درک نکنیم، نمی‌توانیم بر اساس آن عمل کنیم. به‌خصوص وقتی چیز جدیدی می‌شنویم، فکر خوبی است که از چند منبع قابل‌اعتماد بپرسید که آیا آن‌ها همان رفتار را مشاهده کرده‌اند یا نه. این کار نه تنها جزئیات بیشتری راجع به کاری که می‌کنیم تا تصوری خاص ایجاد شود به ما می‌دهد، بلکه کمک‌مان می‌کند تا از اصلاح بیش از حد خود بر اساس نظر یک شخص جلوگیری کنیم. از این گذشته، همان‌طور که فیلسوف رومی، مارکوس اورلیوس، اظهار داشت، «هر آنچه که می‌شنویم نظر است نه واقعیت».

اما از چه کسی باید بپرسیم؟ مصاحبه‌های ما با افردی که آگاهی بالایی نسبت به خود دارند راهنمایی‌های مفیدی در اختیار ما قرار می‌دهند. جالب است که بیشتر آن‌ها گزارش کردند که دایرۀ بازخورد آن‌ها نسبتاً کوچک بود. یک مدیر خدمات مشتری اشاره کرد، «همیشه بازخورد می‌گیرم، اما از همه بازخورد نمی‌گیرم. به گروه کوچک معتمدی که می‌دانم حقیقت را به من می‌گویند تکیه می‌کنم.» این افراد که آن‌ها را «منتقدان دوست‌داشتنی» نامیدیم، افرادی بودند که به آن‌ها اعتماد داشتند و به شکلی بی‌رحمانه با آن‌ها صادق بودند. منتقدان دوست‌داشتنی لازم نیست لزوماً افراد نزدیک به ما باشند (حتی افراد کاملاً غریبه به شکل عجیبی ادراک دقیقی از شخصیت ما دارند). استدلال من این است که از بین سه منتقد دوست‌داشتنی که کیم انتخاب کرد، شخصی که کمترین شناخت را از او داشت ارزشمندترین اطلاعات را در اختیار او قرار داد.

کیم با کمک منتقدین دوست‌داشتنی خود به‌زودی توانست در ذهنش تصویر بهتری از اینکه رفتارش چطور به نظر می‌رسید به دست بیاورد، که به او قدرتی داد که انتخاب‌های مختلفی انجام دهد. ماه‌ها بعد، رئیس کیم به من گفت که او از یکی از سطح ضعیف‌ترین کارمندان خود به باارزش‌ترین عضو تیم پیشرفت کرده بود. اگر او وقت نگذاشته بود تا بازخوردی را که به او داده شده بود درک کند، تصویر چنین تحول چشمگیری دشوار بود. 


3. نشانه‌ای از تغییر پیدا کنید

حتی وقتی رفتار مشخصی را به صورت معناداری بهبود بدهیم، به این معنی نیست که اطرافیان ما به طور خودکار متوجه آن خواهند شد. همان‌طور که مربی رهبری، مارشال گلدسمیت، به‌خوبی خاطرنشان کرده است، تغییر ادراک دیگران از رفتارهای ما نسبت به خود رفتارمان ممکن است سخت‌تر باشد. اما اینکه بر اساس بازخورد همکاران خود انرژی صرف می‌کنیم تا پیشرفت کنیم، اما همان همکاران متوجه پیشرفت ما نمی‌شوند، می‌تواند دلسردکننده باشد.

به همین دلیل، با مشتری‌های کوچینگ خود در زمینۀ «روابط عمومی» رفتار آن‌ها هم همکاری می‌کنم. اندکی پس از دریافت گزارش بازخوردشان، اقدام کاملاً برجسته و نمادینی را انتخاب می‌کنیم که نشان می‌دهد تا چه اندازه نسبت به تغییر جدی هستند. یک بار با پال، که بخش رادیولوژی را در مرکز پزشکی منطقه‌ای بزرگی اداره می‌کرد، کار می‌کردم. وقتی با کارمندانش مصاحبه کردم، روحیۀ آن‌ها خیلی بد بود. به من گفتند که به نظر می‌رسید پال چالش‌های روزمرۀ آن‌ها را درک نمی‌کرد یا به آن‌ها اهمیتی نمی‌داد، که ناامیدکننده بود و روحیۀ آن‌ها را تضعیف می‌کرد.

در مصاحبه‌هایم، مدام همین مثال را می‌شنیدم. چند هفته قبل، درهای ورودی بخش رادیولوژی خراب شده بودند. کارمندانی که بیماران را روی برانکارد حمل می‌کردند، مجبور بودند با پای خود در را با احتیاط باز کنند و برانکارد را به‌سرعت و قبل از اینکه در بسته شود از میان در هل بدهند. درخواست داده بودند در را تعمیر کنند، اما بعد از چند هفته، در هنوز درست نشده بود. این مسئلۀ نسبتاً جزئی مسائل زیادی را به تیم پال نشان داده بود.

برنامه‌ای که پال طراحی کرده بود، استراتژی‌های بلندمدت فوق‌العادۀ زیادی برای جلب اعتماد تیمش داشت. اما قبل از اینکه حتی شروع به اجرای آن کند، نشانه‌ای از تغییر پیدا کردیم. فردا، در شلوغ‌ترین ساعت روز وارد بخش می‌شد و در معرض دید همه در را با دست خودش درست می‌کرد. کارمندان پال بلافاصله متوجه و قدردان این گام نمادین او شدند که باعث شد راحت‌تر متوجه تغییرات دیگری که در مسیر پیشرفت انجام می‌داد بشوند.


4. شهید تنها نباشید

بازخورد انتقادی گرفتن ممکن است به‌تنهایی مثل ورزش کردن باشد و علتش فقط این نیست که در آن لحظه راحت نیستید. تحقیقات فرانچسکا جینو، پال گرین و برد استرتز نشان داده است معمولاً بعد از اینکه افراد به ما بازخورد منفی می‌دهند از آن‌ها اجتناب می‌کنیم. اگرچه اینکه فکر کنیم در توطئه‌ای که در محل کار شکل گرفته ما شخص آسیب‌دیده هستیم، جدا کردن خودمان از دیگران که حقیقت را به ما می‌گویند اشتباه بزرگی است. جینو و همکارانش دریافتند شرکت‌کنندگانی که این کار را می‌کردند بعد از یک سال عملکردشان ضعیف‌تر شد. 

در واقع باید افرادی را که حقیقت را به ما می‌گویند به خودمان نزدیک کنیم. مارشال گلداسمیت و هوارد مورگان تغییرات رفتاری بیش از یازده هزار رهبر را بعد از کامل کردن برنامۀ توسعۀ رهبری دنبال کردند. افرادی که با همکاران خود گفتگوی مستمر داشتند پیشرفت چشمگیری داشتند، در حالی که پیشرفت افرادی که چنین گفتگوهایی نداشتند «به‌ندرت و از شانس تصادفی بالاتر می‌رفت.»

در این زمینه، بازخورد انتقادی می‌تواند بهانه‌ای عالی باشد که روابط‌مان را دوباره تنظیم کنیم و با رویکرد مناسب، بزرگ‌ترین منتقدان‌مان می‌توانند به بهترین قهرمانان ما تبدیل شوند. وقتی با همکاران مراجع جدید کوچینگ‌ام، ریچل، صحبت کردم، متوجه شدم که همکارانش در بخشی دیگر به دلیل اینکه ارتباط فعالانۀ اجتماعی با آن‌ها نداشت نسبت به او احساس احترام نمی‌کردند. 

از آنجا که دو رئیس آن بخش نسبت به موفقیت ریچل انتقاد داشتند، او تصمیم گرفت اولین اقدام را انجام دهد. او از آن‌ها بخاطر بازخوردشان تشکر کرد، صمیمانه از نقش خودش در درگیری آن‌ها عذرخواهی کرد و پیشنهاد کرد که آن‌ها انتظارات خود را در مسیر آینده تغییر دهند. همچنین متعهد شد که ماهانه با آن‌ها ملاقات کند تا پیشنهادهای آن‌ها را برای اینکه چگونه همکار بهتری باشد دریافت کند. چند ماه بعد، ایمیل درخشانی از آن‌ها دریافت کرد که از او برای پاسخگویی و همکاری‌اش تشکر کردند. همان‌طور که ریچل تلاش می‌کرد تا تغییر کند، وقتی همه چیز خوب پیش می‌رفت، با او جشن می‌گرفتند و وقتی اوضاع خوب نبود، به او فرصت دوباره می‌دادند. 


5. به یاد داشته باشید که تغییر تنها یک انتخاب است

موفق‌ترین و بلندپروازترین افراد احتمالاً باور دارند وقتی رفتاری موفقیت آن‌ها را محدود می‌کند، باید تلاش کنند آن را تغییر دهند. با این حال، بهترین روش برای مدیریت ضعف‌هایمان همیشه کاملاً مشخص نیست. گاهی، بازخورد می‌تواند نقص‌هایی را نشان دهد که عمیقاً در تار و پود شخصیت ما تنیده شده‌اند.

لویی، که کارآفرین موفقی است، مثال خوبی از این امر است. او مدت‌ها در حرفه‌اش، خود را رهبری مؤثر با روابط قوی می‌دانست. اما بعد از فرآیند ارزیابی همه‌جانبه (۳۶۰ درجه)، کشف کرد که تیمش چنین دیدگاهی راجع به او نداشتند، نه‌تنها امتیازهایی که به او داده بودند همگی خیلی پایین‌تر از امتیازهای خودش به خودش بودند، کمترین امتیازی که به او داده بودند برای توانایی ارتباط برقرار کردنش بود. 

لویی شروع به فرآیندی برای درک بهتر این بازخورد کرد و به این نتیجۀ آگاهانه رسید که ممکن است هرگز حقیقتاً اجتماعی نباشد، هر چقدر هم که تلاش کند. اما به جای اینکه در این سطح توقف کند (که می‌توانست وسوسه‌کننده باشد)، می‌دانست که باید به تیمش اعتراف کند. او افراد را به جلسۀ شرکت فراخواند و تصدیق کرد که رهبر دوست‌داشتنی با توانمندی‌های ارتباطی نیست. بعد، به تیمش توضیح داد كه برخی از رفتارهایش ایراد شخصیتی او بوده‌اند و مطمئناً  دلیل آن این نبود که به آن‌ها اهمیتی نمی‌داد یا برایش ارزشی نداشتند. سرانجام، از آن‌ها درخواست کرد همان‌طور که سعی می‌کرد این ضعف را برطرف کند، به او کمک کنند و درکش کنند.

در کمال تعجب، همکاران لویی بلافاصله او را بهتر درک کردند. با گذشت زمان، (دلسوزانه) سعی کردند راجع به بعضی از اشتباهات او در برقراری ارتباط شوخی کنند. از نظر لویی این کار نشانۀ این بود که آن‌ها پشتیبان او بودند، حتی اگر او نمی‌توانست رهبری بی‌نقص باشد. گاهی بهترین پاسخ به بازخورد انتقادی پذیرش نقایص‌مان، اول برای خودمان و بعد در ارتباط با دیگران و همزمان تعیین انتظارات برای اینکه احتمالاً چگونه رفتار خواهیم کرد است. 

وقتی چیزهایی که نمی‌توانیم تغییر دهیم رها می‌کنیم، انرژی‌مان برای تمرکز بر تغییر چیزهایی که می‌توانیم تغییرشان بدهیم آزاد می‌شود.

منبع: HBR - RECEIVING FEEDBACK

حامد نیاوند
نوشته‌ای از حامد نیاوند

مشاور و مدیر مارکتینگ و برندینگ شرکت تجربه شاپرک آبی

بیشتر بخوانید