چرا شرکت‌ها به جای نوآوری، تئاتری از نوآوری راه می‌اندازند؟

اول از همه ذکر این نکته واجب است که این مقاله به دنبال ارائه‌ی راه‌حل برای این سوال نیست، بلکه از زاویه‌ی تجربیات متعدد در سراسر دنیا به دنبال چرایی ایجاد تئاتر نوآوری با جای کار واقعی می‌گردد.

خیلی جالب است که پدیده‌ی شکست (دیسراپشن Disruption) فقط هر از چندگاهی و چند قرن یک بار برای شرکت‌ها و دولت‌ها اتفاق می‌افتد یعنی اینکه دنبال این نباشیم که هر روز این پدیده را ببینیم. این روند در سال‌های اخیر بیشتر به تغییرات فناوری، کانال‌های ارتباطی یا رقبا ویا همه‌ی آن‌ها به صورت همزمان بستگی داشته. این یعنی یا فناوری باعث این تغییر شگرف در یک صنعت شده، یا به‌واسطه‌ی ایجاد و تغییر کانال‌های ارتباطی این امر صورت گرفته، و یا تغییرات، حذف و اضافه شدن رقبای جدید در بازار. در نگاه کلی تر باید بگوییم که این نیروها باعث تغییر روند حضور در بازار و یا حالت تدافعی گرفتن در بازار شده است.

امروزه اکثر شرکت‌های بزرگ با این پدیده (دیسراپشن) درگیر هستند و متوجه شدند که دیگر نمی‌توان به حالت سلب و بی تفاوت به آن نگاه کرد، بالاخره باید راهکاری پیدا کنند تا با این چالش به صورت حضوری مواجه شوند. آنها متوجه شده‌اند که تغییر از خود آنها شروع می‌شوند و باید با آن مواجه شوند. این نقطه‌ای است که سازمان‌ها متوجه می‌شوند این  ابتدای وارد شدن به بازی موش و گربه است، شاید چندین موش و فقط یک گربه و انتهایی ندارد. همینطور که به دنبال موش‌ها می‌دوند متوجه می‌شوند که موش‌های دیگری هست و سوراخ‌های دیگری و به جای اینکه به دنبال درمان و دلیل اصلی مشکل باشند، بعضا برخی از مشکلات را حل می‌کنند. نهایتا آنها به این ادراک خواهند رسید که یا از این کار دست بردارند و یا نتیجه ای جز شکست برایشان نمی‌توان تصور کرد.

می‌شود در درازمدت تفکر، فرهنگ و فرآیندی برای بهبود این شرایط ایجاد کرد (چیزی که بدان دکترین نوآوری می‌گویند) اما اولین کاری که باید انجام شود این است که یک قدم به عقب تر برگردیم و به دنبال مشکل بگردیم به جای راه حل.

من چند روزی را در سازمان‌های بزرگ با ساختاری قدیمی گذراندم. همه‌ی آن‌ها اتفاق نظر داشتند که تهدیدی از بیرون و  یکی از استارت‌آپ‌ها می‌تواند آن‌ها را  از بازار به بیرون براند. اما به نظرم بزرگترین مشکل آن‌ها از درون بود. جایی که قبلا نقطه‌ی قوت آن‌ها بوده - فرآیند مدیریت عالی - در حال حاضر آمادگی پاسخ به تهدید‌های جدید را ندارد.

حیات شرکت‌ها بر روی فرآیند‌ها استوار شده

هر کدام از شرکت‌هایی که الان می‌بینید، یک روز  استارت‌آپی کوچک بوده‌اند که صفت مشترک همه‌ی آن‌ها این بوده که قابلیت پذیرش ریسک، ایده‌های جدید، روش‌های جدید، مشتریان جدید، اهداف جدید و ماموریت جدید را داشته‌اند. اگر یک شرکت را بازرگانی تصور کنیم، در دوره‌ی آغازی خود به دنبال Product Market fit بوده. اگر دولتی باشد به دنبال ماموریت/راهکار بوده و یا مثال‌هایی از این نوع. در طول زمان که این سازمان‌ها بزرگ شدند، فرآیند‌های داخلی را هم‌زمان با خود رشد دادند. منظور از فرآیند تمامی ابزارهایی است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های اجرایی خود را در مقیاسی تکرار پذیر کنند. فرآیند‌های منابع انسانی، فرآیند‌های حقوقی، فرآیند‌های مالی، خرید و قرارداد، امنیت، توسعه محصول جدید و مدیریت و فرم‌های سازمانی. همه‌ی این راهبردها و ابزارها چیزی هستند که توسط مدرسه‌های کسب و کار آموزش داده می‌شوند تا ایجاد شوند و شرکت‌های مشاوره مدیریت کمک می‌کنند تا پیاده سازی دقیقی در سازمان برای آن اتفاق بی‌افتد.

در دنیایی که مشکل و راه‌حل هردو مشخص باشند، فرآیند چیز خوبی است. فرآیند کمک می‌کند تا شما راه‌حل‌های را پیاده کنید، بدون آنکه قسمتی از سازمان را از بین ببرید. اگرچه این فرآیند‌ها ریسک را در تمام سازمان کاهش می‌دهند، اما با ایجاد هر لایه فرآیند، قسمتی از چابکی سازمان را فدای خود می‌کنند.


فرآیند در تقابل با محصول

همزمان که شرکت‌ها بزرگ می‌شوند، ارزش‌گذاری آن‌ها در برابر فرآیند در تقابل با محصول افزایش می‌یابد. به عبارت دیگر در سازمان‌های بزرگ ایجاد فرآیند همواره بر ایجاد محصول ارجحیت دارد. منظور از محصول در اینجا ایجاد سخت‌افزار، خدمات، ابزارها و فعالیت‌هایی است که به دیگران می‌توان ارائه کرد. موضوع از این قرار است که افرادی که فرآیندها را مدیریت می‌کنند، آن‌هایی که محصول را ایجاد می‌کنند نیستند! شوک شدید؟ به این قسمت توجه کنید. تیم محصول معمولا بهم‌ریخته، متنفر از کاغذ‌بازی و رویه‌ها هستند و ترجیح می‌دهند زمان خود را برای تولید بگذارند. همزمان با رشد شرکت‌ها این افراد به عنوان افرادی با رفتار پرخطر برای کسب و کار هم معرفی می‌شوند که سازمان را درگیر ریسک‌های ناخواسته می‌کنند. اما افراد فرآیند محور، دارای سبک مدیریتی بهتر هستند و همیشه تیم محصول در نهایت باید به ایشان گزارش دهند!

حالا بیایید فرض کنیم که این نگاه فرآیند محور و محصول محور در کل جامعه تسری یافته و بگذارید قضیه را تا حدودی بزرگ‌تر کنیم. در مدل‌های شکست اخیر (Disruption) هر بار که یک استارت‌آپ به دنبال نوآوری جدید بوده همواره موسسات، شرکت‌ها و یا گروهی از فعالان آن حوزه در تقابل با آن ایستاده‌اند. برای مثال وقتی اوبر و یا لیفت مدل کسب و کار جدید را راه‌اندازی کردند، شرکت‌های تاکسی خصوصی با آن‌ها به تقابل ایستادند، یا مثلا چندی پیش قانونی وضع شده بود که اجازه‌ی فروش مستقیم تسلا به مشتریان را نمی‌داد. اما این گروه چه کسانی هستند؟ این‌ها اکثرا فعالان آن اکوسیستم قبل از شکست (Disruption) بوده‌اند. اولین کاری‌ هم که می‌کنند این است که به دنبال مفاد قانونی برای جلوگیری از نشر مدل کسب و کار جدید می‌کنند. حال برگردیم به ادامه‌ی بحث. اگر شرکت‌ها به حدی بزرگ و فرآیند محور شده باشند که برای حضور سایر مدل‌های کسب و کار ارزشی قائل نباشند، اولین کاری که می‌کنند به دنبال جلوگیری و ایجاد منع قانونی برای آن‍‌ها خواهند بود. این دقیقا همان نگاه فرآیند محور در تقابل با محصول جدید است که به صورت قانون خودنمایی می‌کند. این نگاه تک‌ جانبه‌ گرایانه یا مونوپولیستیک دقیقا باعث مرگ نوآوری می‌شود. این فشار فقط وقتی از بین می‌رود که مردم یا مشتریان نگاه خود را از مدل کسب و کار جدید برداشته و به مدل جدید نگاه بی‌اندازند.

در نگاه موسسات دولتی حتی رسوخ فرآیند از این هم بالاتر رفته. بسیاری از این موسسات تولید و اجرا را به صورت قراردادی به پیمانکار واگذار می‌کنند و خود فقط نگاه فرایندی و حاکمیتی پیدا می‌کنند.

تئاتر سازمانی و نوآوری

در یک فضای رقابتی باید دیدگاه این باشد که شرکت‌ها و موسسات دولتی به سمتی حرکت کنند تا با ایجاد اشکال جدید از شرکت‌ها به  تهدید‌ها پاسخ سریع‌تری بدهند. این بدان معنی است که ایجاد محصولات و کسب و کارهای جدید  از یک‌نواختی جلوگیری می‌کند و فرآیندسازی نقطه‌ی تقابل این موضوع است. حالاتی که از نتیجه‌ی این تقابل حاصل می‌شود معمولا یکی از سه حالت زیر است:

  1. استخدام مشاوران مدیریت برای ارائه‌ی راهکار:
مشاوران سازمان را از حالت اجرایی به حالت ترکیبی بازسازماندهی می‌کنند و این آن چیزی است که ما بدان می‌گوییم تئاتر سازمانی.  معمولا این بازسازماندهی یک‌سالی به طول می‌کشد و پس از آن مراحل بازبینی اهداف است و خلاصه چند وقتی بعد متوجه می‌شوند که این پاسخ کافی برای ایجاد نوآوری در سازمان نبود.
2. سازمان‌های بزرگ و دولت سعی در ایجاد فعالیت‌های نوآورانه می‌کنند ( هکاتون، کلاس‌های نوآوری، استارتاپ‌ویکند و ….) که نهایتا می‌شود تئاتر نوآوری. این اتفاق‌ها فرهنگ ایجاد می‌کنند اما باعث پیروزی در هیچ جنگی نخواهند شد! و نهایتا می‌بینیم که هیچ محصول عملیاتی از آن‌ها حاصل نمی‌شود.
  1. نهایتا شرکت‌ها و سازمان‌ها به این نتیجه می‌رسند که فرآیند‌های آن‌ها دست و پاگیر است و سعی در تغییر آن‌ها خواهند داشت. اما بدون استراتژی درست برای نوآوری این کار ساختن یک قلعه‌ی شنی در کنار ساحل است و ما به آن می‌گوییم تئاتر فرایند.‌


برای اکثر سازمان‌های بزرگ، این تغییرات باعث افزایش سود، سهم بازار و گردش مالی بالاتر نمی‌شود و آخر کار متوجه می‌شویم که همه‌ی این‌ها بن‌بست‌های نوآوری هستند.

امروزه شرکت ها و سازمان های دولتی قادر به دستیابی و بسیج استعداد و فناوری نوآورانه مورد نیاز برای رفع این چالش ها نیستند. همان فرآیندی که باعث موفقیت آن‌ها شده است مانع آن‌ها می شود. باید به این نکته توجه کرد که طراحی مجدد سازمانی ، فعالیت‌های نوآوری و اصلاح فرآیند باید بخشی از یک برنامه کلی باشد و نه یک نمایش برای ارضای حس نوآوری مدیران. 

در مجموع ، سازمان‌های بزرگ فاقد باورهای مشترک ، اصول معتبر ، تاکتیک‌ها ، تکنیک‌ها ، رویه‌ها ، سازمان ، بودجه و غیره هستند تا توضیح دهند که چگونه و کجا از نوآوری استفاده می‌شود و ارتباط آن با تحویل سریع محصول جدید است.

تنها راهی که به نظر می‌رسد تا این کلاف سردرگم را حل کرد این است که ما باید برای رفع این مسئله یک طرز فکر ، فرهنگ و فرآیند ایجاد کنیم.


منبع: HBR - Innovation

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!