سخن مشاور مدیریت:

راهبری و مدیریت افراد 

شرکت ها قربانیان غارت بزرگ آموزشی هستند. شرکت های آمریکایی مقدار بسیار فراوانی از سرمایه خود را در آموزش و تعلیم کارمندان خرج کرده اند (تنها در سال 2015 مبلغ 160 میلیارد دلار در ایالات متحده و نزدیک به 356 میلیارد دلار در سطح جهانی) اما بازگشت خوبی از سرمایه گذاری خود به دست نیاورده اند. در اکثر موارد، یادگیری به عملکرد سازمانی بهتر منتهی نشده است، چون افراد خیلی سریع به شیوه قدیمی انجام کارها بازگشته اند.
بخش محصولات میکروالکترونیک یک شرکت را در نظر بگیرید که آن را MEDP نام گذاری می کنیم. این بخش جهت بهبود راهبری و اثربخشی سازمانی بر یک برنامه آموزشی سرمایه گذاری کرده است. SMA یکی از اولین واحدهای پیاده سازی برنامه آموزشی بود و تقریبا هر کارمند حقوق بگیر در این بخش، در این برنامه شرکت کرد.
شرکت کنندگان، برنامه را بسیار قدرتمند توصیف کردند. برای تمامی هفته در وظایف فراوانی مشارکت نمودند که نیاز به کار تیمی داشت، و بازخورد های به موقعی را برای رفتارهای فردی و نیز گروهی خود دریافت می کردند. برنامه با نقشه ای جهت انتقال یادگیری به سازمان خاتمه یافت. نظرسنجی های قبل و بعد از آموزش اشاره کردند که نگرش شرکت کنندگان تغییر کرده بود.
چند سال بعد، زمانی که مدیر کل جدیدی برای رهبری بخش به شرکت آمد، درخواست ارزیابی برنامه های هزینه بر را داد. همان طور که  معلوم شد، تفکر مدیران در نتیجه آموزش کمی تغییر کرده بود، حتی در زمانی الهام بخش بوده است. آن ها به دلیل موانع مدیریتی و سازمانی متعددی، به کار بردن آن چه که درمورد کار تیمی و مشارکت یاد گرفته بودند را غیر ممکن می دانستند: کمبود شفافیت استراتژیک، الگوی بالا به پایین مدیر کل قبلی، محیط متهم سیاسی، و تضاد متقابل عملکردی. عضوی از تیم ارشد بخش در طی مصاحبه ای توضیح داد: «[مدیر کل پیشین] اثر ویژه ای بر سازمان ما داشت، همگی در الگوی مدیریتی خود او را منعکس می کردیم. همه ما نسبت به گذشته اقتدار گرا تر هستیم.»

به وضوح آموزش، به عنوان یک استراتژی تغییر کار نکرده بود. همان طور که ما در تحقیقات و آموزش ها و در مشاوره هایی که برای شرکت های زیادی انجام داده ایم، دیده ایم که این مسأله به ندرت انجام می گیرد. برای مثال، یک کارخانه دار با وجود سرمایه گذاری 20 میلیون دلاری در مرکز مدرن خود در جهت آموزش های ایمنی، متحمل  تلفات متعددی در بخش عملیاتی کارخانه شده بود. شرکت کنندگان برنامه های آموزشی شرکت غالباً به ما می گویند: محتوایی که مشغول انجام آن هستند، به کار بردن آن چیزهایی که یاد گرفته اند را در کار سخت نموده است.

هنوز، مدیران ارشد و تیم های HR آن ها در پی تلاش برای راه اندازی و ایجاد تغییر سازمانی، سالانه در حال تزریق سرمایه به آموزش هستند. اما آن چه که آن ها در واقع نیازمند آن هستند، راه جدیدی از تفکر پیرامون یادگیری و توسعه می باشد. مفاد آموزش و توسعه، صحنه را برای موفقیت و یا شکست تنظیم می کند، پس این مهم است که طراحی سازمانی و فرایند های مدیریتی در ابتدا بررسی گردد و سپس با ابزار توسعه فردی نظیر کوچینگ و آموزش های کلاسی و یا آنلاین پشتیبانی گردد.

نگاهی نزدیک تر به اشتباه پیش آمده

قطعاً آموزش با هدف رشد فردی به خودی خود ارزشمند است، و مردم مشتاق کسب دانش و مهارت هایی هستند که به آن ها در پیشرفت در مسیر شغلی­شان کمک می نماید. با این وجود، دلیل اصلی سرمایه گذاری مدیران ارشد و HR در آموزش مدیریت، کارآمدتر نمودن رهبران و سازمان های آن ها است، و نتایج پیش روی آن ناامید کننده. سه چهارم از حدودا 1500 مدیر ارشد در 50 سازمان که در سال 2011 توسط CEB مورد مصاحبه قرار گرفته است از عملکرد آموزش و توسعه شرکت خود ناراضی بوده اند. تنها یک چهارم از آن ها گزارش کرده اند که آموزش و توسعه برای دست یابی به نتایج کسب و کار آن ها حیاتی و لازم بوده است. ارزش دهه ها مطالعه نشان می دهد که چرا این روند کار نکرده است، اما متاسفانه این دانسته هیچ راهی را در اکثر شرکت ها پیش نبرده است.

طی مطالعات اصلی راهبری ایالت اوهایو در اوایل دهه 1950 میلادی، محققین به مشکلات برنامه های آموزشی اشاراتی نموده اند. آن ها یافته اند که یک برنامه در تغییر نگرش سرپرست های خط مقدم در مورد چگونگی مدیریت آن ها موفق بوده است، اما مطالعات بیشتر معلوم کرد که بیشتر سرپرست ها به دیدگاه پیش از آموزش خود بازگشته اند. تنها استثنا، آن دسته از سرپرستانی بودند که رئیس آن ها شیوه راهبری جدیدی که برنامه، برای آموزش آن را طراحی کرده بود،  تمرین کرده و به آن معتقد بوده اند.

پس از آن، در دهه 1980 میلادی، در انجام مطالعه ای کمک نمودیم که نشان می دهد که برنامه های آموزشی، تغییر سازمانی را تسهیل نمی کنند: شرکت ها سعی در راه اندازی تحولات عمده به وسیله آموزش صدها یا هزاران کارمند در سرتاسر واحد های خود دارند که هریک دارای رفتار متفاوتی از دیگری است و تنها یک شرکت (در یک نمونه 6 تایی) تحول خود را از این راه شروع نکرد. مشکل این بود که حتی کارمندان به خوبی آموزش دیده و با انگیزه نیز نتوانستند دانش و مهارت های جدید را، که در روش های در حال انجام کار وارد شده بود، به هنگام بازگشت به واحد خود به کار بگیرند. به طور خلاصه، افراد نسبت به زمانی که سیستم مجبور به شکل دهی به افراد است، قدرت کمی در تغییر محیط اطراف خود داشتند.

این ایده که سیستم های سازمانی (که نقش ها، مسئولیت ها و ارتباطات را تعریف می کنند)، تأثیر قوی بر ذهنیت و رفتار افرادی دارد که مورد مطالعه قرار گرفته شده اند. برای مثال، تحقیق سیمور لیبرمن[5]، از موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، یافته است که کارکنان خط مقدم اتحادیه به نقش های سرپرستی سازگار با نگرش مدیریت حرفه ای ترفیع یافته اند، و مدیران به خاطر بحران بازگشت به شغل های خط مقدم به نگرش های ضد مدیریتی و طرفدار اتحادیه بازگشته اند. دکتر بوریس گرویسبرگ[6] از مدرسه کسب و کار هاروارد، علاوه بر تقویت این ایده، دریافته است که تحلیل گران «ستاره» وال استریت، که توسط یک آژانس مستقل رتبه بندی شده اند، موقعیت ستاره بودن خود را پس از انتقال به شرکتی دیگر حفظ نمی کنند و به خوبی عمل نمی نمایند. در حقیقت، اکثر آن ها هرگز همان وضعیت را در طول مطالعات 5 ساله خود مجدداً به دست نیاوردند. این افراد تیم خود (همان سیستم هایی که به آن ها در موفقیت کمک نموده است) را به هنگام تغییر شرکت با خود برده بودند.

این یافته ها با تحقیقاتی (که توسط امی ادموندسون[7] از HBS[8]، و آنیتا وولی[9] از کارنگی ملون[10] انجام گرفته است) جفت شده است که نشان می دهد سازمان ها پیش از آن که «دانه ها»ی مداخله گر آموزش بتوانند در آن رشد کنند، نیازمند «خاک حاصلخیز» در محل هستند. هنگامی که محققین به برنامه آموزشی یک شرکت نگاه کردند که بهبود حل مسأله و ارتباطات مابین مدیران و زیردستان را نشانه رفته بود، کشف کردند که موفقیت در سراسر شرکت متغیر است. در واحد هایی که فضای «به لحاظ روان شناسی امن» توسعه یافته اند و زیردستان احساس آزادی بیان می کنند، بهبودها عالی تر و بهتر است.

با توجه به تمامی این جریانات تحقیقاتی می فهمیم که در داخل تغییرات سازمانی مشهود و تلاش های توسعه ای پشتیبانی شده از جانب رهبران ارشد سازمان، تعلیم و آموزش بیشترین جذب را دارد. این به آن دلیل است که چنین تلاش هایی افراد را برای یادگیری و تغییر، دارای انگیزه می نماید؛ شرایط مناسب برای به کارگیری آن چه مطالعه نموده اند را ایجاد می کند؛ بهبودی فوری و آنی در کارایی فردی و سازمانی آنان ایجاد می کند؛ و سیستم هایی را در جای خود قرار می دهد که به ثبات یادگیری کمک می نماید.

بازگشت اندک سرمایه گذاری تنها نتیجه بد ابتکارات آموزشی شکست خورده نیست. کارمندان تحت امر بالادستی ها، بدبین می شوند. رهبران شرکت ممکن است خود را در اعتقاد به این که آن ها در حال پیاده سازی تغییر واقعی از طریق آموزش شرکت هستند، گول بزنند، اما سایرین در سازمان آن را بهتر می فهمند، همان طور که در مثال MEDP دیدیم. چرا رهبران این را درک نمی کنند؟ به دو دلیل.

اول، اینکه آن ها به شکل ضمنی سازمان را به عنوان تجمعی از افراد می بینند. با این منطق، افراد باید به دلیل داشتن دانش، مهارت ها و نگرش های «درست» انتخاب شوند و آن را توسعه دهند تا کارایی و عملکرد موسسات بهبود یابد. پس HR شایستگی های فردی پیش نیاز را با توجه به استراتژی شرکت تعریف می نماید و سپس جایگاه مدیران بالادستی را در برنامه های آموزشی طراحی شده برای بهبود این شایستگی ها، به افراد می فروشد، و به این اعتقاد دارد که درحال دنبال کردن تغییر سازمانی است.

این مدل توسعه که به شکل گسترده ای پذیرفته شده است، سازمان های دارای سیستم های با عناصر متقابل را تصدیق نمی کند: نقش ها، مسئولیت ها و روابط به وسیله ساختار، فرایند ها، الگوهای راهبری، پیش زمینه های تخصصی و فرهنگی افراد، و مشی ها و عملکرد های HR تعریف می گردد. و این تشخیص داده نمی شود که آیا تمامی این عناصر در کنار یکدیگر رفتار و عملکرد سازمانی را به جلو می رانند یا خیر. اگر سیستم تغییر نکند، از تغییر رفتار فردی پشتیبانی نخواهد شد و پایدار باقی نخواهد ماند- در واقع، افراد را برای شکست مهیا خواهد کرد.

دوم، این که مدیران HR و سایرین، مواجهه با رهبران ارشد و تیم آن ها را همراه با حقیقتی ناراحت کننده، سخت و ناممکن می دانند که: شکست اجرای استراتژی و تغییر رفتار سازمانی، ریشه ای در کمبودها و نقص های فردی ندارد، اما به جای آن ریشه در مشی ها و عمل های ساخته شده توسط مدیران بالادستی دارد. این ها همان مواردی هستند که پیش از آن که دوره بلند مدت آموزشی برگزار شود، باید تعمیر و حل گردد. برای HR ساده تر است که به شایستگی های کارمندان به عنوان مشکل و به آموزش به عنوان راه حل آشکار آن اشاره نماید. این پیامی است که رهبران ارشد حاضر به شنیدن آن هستند.

غلبه بر موانع تغییر

در کمک به مدیران، که آن ها گفتگوهای صادقانه ای را در مورد کارایی و بهره وری سازمان های خود با ما داشتند، نزدیک به 6 مانع رایج شنیدیم. شرکت ها همواره در حال کشمکش با 6 چیز هستند:

1-  جهت دهی غیرشفاف در استراتژی و ارزش ها، که اغلب به اولویت های متناقضی منتهی می شود؛

2- مدیران ارشدی که به عنوان یک تیم کار نمی کنند و به جهت دهی جدیدی متعهد نشده اند یا تغییرات ضروری در رفتار خودشان را قبول نمی کنند؛

3- الگوی بالا به پایین یا عدم مداخله توسط رهبر، که از گفتگوی صادقانه در مورد مشکلات اجتناب می کند؛

4- بود همکاری در کسب و کارها، عملکردها، یا حوزه های مختلف کاری به دلیل طراحی سازمانی ضعیف؛

5- زمان ناکافی راهبری و عدم توجه لازم نسبت به مسائل استعدادیابی؛

6- و ترس کارمندان از صحبت با تیم ارشد درمورد موانع کارایی سازمان.

 به دلیل همین ترس، به این موانع «قاتلین ساکت»[11] می گوییم. تقریبا همیشه این موارد در کنار یکدیگر نمایان می شوند، و تغییرات سیستماتیک مورد نیاز جهت مؤثر بودن برنامه های تعلیمی و آموزشی را مسدود می کنند. در ابتدا دیدیم که چگونه این موارد، توسعه راهبری در شرکت تکنولوژی دارویی بریتانیایی را خنثی کرد. مدیرعامل، که از صندلی مدیریتی خود ناراضی است، به دنبال گرفتن مشاوره ای در مورد آن بود. اگرچه که شرکای او در HR پیشنهاد سرمایه گذاری در آموزش به او کردند، اما او به جای آن، گامی به عقب برداشت و از ما برای تیم ارشد خود درخواست کمک داشت تا مدیران سازمان قادر شوند حقیقت را در مورد موانع توسعه به دستگاه سازمان بگویند.

جهت انجام مصاحبه های محرمانه، کارگروهی توانمند گزارش دادند که نبود آموزش مسأله نیست. در عوض، تیم ارشد استراتژی و ارزش های شرکتی واضحی را به تفصیل بیان نکرده است، بنابراین مدیران درک نمی کنند که چه اعمال و رفتارهایی از آن ها انتظار می رود. هیچ یک از اعضای تیم ریاست، زمان زیادی صرف نمی کنند تا در مورد استعدادهای فراوان بحث نمایند و در مورد تکالیف توسعه ای مربوط به آن ها برنامه ریزی کنند. در حقیقت، چون مدیریت ارشد، شرکت یکپارچه ای ایجاد نکرده بود، رهبران، بهترین استعداد ها را جمع آوری کرده و جهت توانمند سازی در کسب موفقیت در واحدهای کاری خود، آن ها را به بدترین بخش انتقال داده بودند. به طور واضح، شرکت پیش از پیاده سازی برنامه یادگیری سازنده برای مدیران، مجبور به برخورد با این مسائل سیستماتیک بود. به علاوه، بهبود یکپارچگیِ بین واحدی، به خودی خود تجربه قابلیت توسعه خوبی برای تیم ارشد و مدیران کلیدی بود که آن ها را به سمت درک بهتری از شکاف های مهارتی که تعلیم و آموزش ممکن است به آن جهت بروند، رهبری خواهد کرد.

از این روند توسعه استعداد، در 6 مرحله اساسی دفاع می کنیم:

 1-  تیم ارشد به وضوح ارزش ها و جهت گیری استراتژیک الهام بخشی را تعریف نماید.

2- پس از جمع آوری مشاهدات ناشناس معتبر و در کنار آن بینش مدیران و کارمندان، تیم موانع اجرای استراتژی و آموزش را تشخیص می دهد. سپس نقش ها، مسئولیت ها و روابط سازمانی را جهت غلبه بر این موانع و ایجاد انگیزه ی تغییر، مجدداً طراحی می گردد.

3- کوچینگ و مشاوره روزانه این فرایند به افراد کمک می کند تا در طراحی جدید دارای اثرگذاری بیشتری باشند.

4- سازمان آموزش را در جای مورد نیاز اضافه می نماید.

5- ارزیابی موفقیت در تغییر رفتار با استفاده از سنجه های جدیدی برای عملکرد فردی و سازمانی انجام می شود.

6- جهت بازتاب و تثبیت تغییرات در رفتار سازمانی، سیستم های انتخاب، ارزش گذاری، توسعه و ارتقای استعداد تصحیح می شوند.

توجه کنید که مشکلات از پایین به بالا تشخیص داده می شود. مصاحبه های محرمانه کارمندان به منظور آشکار ساختن قاتلین ساکت، لازم و حیاتی است، که شامل کم کاری های مدیریتی قابلیت ها و استعداد ها است، چون رهبران غالباً در سیستم هایی که ساخته اند، فاقد لکه های نقطه ای عینی هستند. با جهت دهی به اعمال مدیران و رفتار راهبری آنان که پیش از آموزش کارمندان، سیستم فردی را شکل می دهد، رهبران محتوای مطلوب را برای به کارگیری آموزش می سازند. تغییرات سیستماتیک رفتار های مطلوب را تشویق می کنند (و حتی به آن نیاز دارند).

در عمل، این گام ها تمایل دارند تا همپوشانی داشته باشند و برای بهبود مداوم، به شکل دوره ای بازیابی شوند. این موارد را به سبب تاکید بر اهمیت قرارگیری توسعه فردی پس از بازطراحی سازمانی به این شکل لیست می نماییم. همچنین شما از تیم های ارشد، رهبران و مدیران پایین رتبه سازمان می خواهید تا به صورت فردی و دسته جمعی، نقش ها، مسئولیت ها و ارتباطات باز تعریف شده خود را جهت توسعه شغلی به نمایش بگذارند. یک مشاور در حوزه HR می تواند از موفقیت ها و شکست های به موقع، جهت کمک به مدیران استفاده کند تا آنها بتوانند بازخوردی از نتیجه فعالیت های خود داشته باشند و جایگزین های آن ها را ببینند. همچنین، این رویکرد داخلی به افراد اجازه می دهد تا چگونگی یادگیری را آموزش ببینند تا بتوانند خود را با شرایط همیشه در حال تغییر خود وفق دهند که این شرایط همان چیزهایی است که آموزش های کلاسی آن ها را برای انجام آن مجهز نمی کنند. به همین اندازه مهم است که یادگیری و بهبود عملکرد به طور همزمان رخ دهند، که کسب و کار را قادر سازد تا سرمایه گذاری خود را سریع تر و مؤثرتر جبران کند.

برای به تصویر کشیدن این موضوع، بیایید به مثال آغازین این مقاله برگردیم. بعد از آن که بخش محصولات میکرو الکترونیک SMA متوجه گردید که آموزش اولیه، الگوهای رفتاری غیرمؤثر را تغییر نداده است، مراحل 6 گانه را در پیش گرفت که نتایج بسیار بهتری را در بر داشت. مدیر کل جدید از متخصصین توسعه سازمانی درخواست کرد تا با مدیران و متخصصان کلیدی در هر عملکرد و فعالیت در زنجیره ارزشی MEDP مصاحبه نمایند. تشخیص آن ها بیان می نمود که تعارض های بین عملکردها ، رفتارهای سیاسی و اعمال مدیریتی تعبیه شده، چرا و چگونه در حال تضعیف توسعه جدید ترین محصولات و تعهدات کارمندی بودند. این فرایند برخی از موانع کارآمد بودن را روشن نمود: اولویت ها و استراتژی های غیر واضح، تیم ارشدی که از بالادست سعی در مدیریت ابتکارات توسعه جدیدترین محصولات داشت؛ اما دچار کمبود اطلاعات لازم بود، و یک سازمان ساکت که همکاری را به تأخیر می انداخت.

MEDP تیم های توسعه محصول را به شکل عملکردی متقابل ساخت که توسط رهبرانی از مارکتینگ مدیریت می شد (تغییر مسیر عمده در ساختاری که در گذشته انجام کارتیمی را مختل می نمود). نقش ها و مسئولیت ها بر این اساس تغییر داده شد. برای مثال، مدیر ارشد پاسخ گویی تیم ها را در بازدیدهای سه ماهه هدایت می کرد که مجبور به تشریح روند پیشرفت توسعه محصولات بودند. این تیم ها راندمان و مشکلات موجود در همکاری با دپارتمان های عملکردی را گزارش می نمودند. این ارزیابی مداوم به تثبیت تغییر رفتار کمک می کرد.
برای رهبران ارشد و نیز اعضای تیم، آموزش و توسعه به شکل کوچینگ و مشاوره فرایند انجام شد. همزمان با انجام بازدیدهای دوره ای، یک مشاور توسعه سازمانی داخلی، راهنمایی هایی را به آنها ارائه کرد. زمانی که تعداد اندکی از رهبران تیم ها از مدیریت ارشد می نالیدند که بیش از اندازه در جزئیات درگیر است، در مورد چگونگی رفتارهایی که می توانست تعهدات سایرین به سازمان جدید را تضعیف کند، مشاور گفتگویی را برقرار و تسهیل کرد. اعضای تیم فوراً نقش های جدید خود را پذیرفتند، که به آن ها احساس مالکیت و سرمایه گذاری می بخشید. گرچه جلسات اول خیلی کارساز نبود، چون افراد به مشارکت بسیار نزدیک با سایر همکاران از سایر عملکرد ها عادت کرده بودند، مشاوران HR در سال اول بیشتر به جلساتی رسیدگی کردند که به تیم ها کمک می کرد که در کنار هم باقی بمانند.
پس از چند ماه و بعد از آنالیز اطلاعات به اشتراک گذاشته شده تیم ها، سه تیم درخواست کردند که به دلیل درک عدم موفقیت محصولات، این پروژه ها لغو گردد. این موضوع، اطمینان تیم ارشد به مرتب سازی سازمانی و تقویت الگوی جدید مدیریت را افزایش داد. اعضای تیم ها گفتند که آن ها چیزهای زیادی در مورد چگونگی کار با همدیگر، بودن در شرایط پیچیده کسب و کار و تصمیم گیری در عملکردهای مختلف یاد گرفته اند. این به آن ها انگیزه داده بود تا در آموزش های کلاسی ثبت نام کنند، که در آن یاد می گرفتند که چگونه تحلیل ها می توانند روند تیم ها به برنامه ریزی محصول و مدیریت محصول را سریعتر و برنده تر نماید. پس از غوطه وری تیم ها در روش تجدید نظر شده، دانش مرتبط و سودمند به نظر می رسید.
در پایان دو سال، یک ارزیابی دقیق تغییر قابل ملاحظه ای را در راهبری و کار تیمی نشان داد. کارایی نیز به همین مقدار بهبود یافته بود. MEDP 9 محصول جدید را در آن دو سال توسعه داد، که در مقایسه با سال های گذشته که 5 محصول در 4 سال قبل از آن بود درآمد و سود به شکل قابل ملاحظه ای افزایش یافته بود. سازمان مشابهی که به سرمایه گذاری های عمده در آموزش فردی جواب نداده بود، با طراحی مجدد نقش ها، مسئولیت ها و ارتباطات، یادگیری چگونه زندگی کردن در آن شرایط، استفاده از کمک کوچ ها و مشاوران، و نیز پس از آن استفاده از آموزش های کلاسی هدف گذاری شده برای سرعت بخشیدن به متدها و ابزار جدید، خود را به خوبی متحول کرد.

توسعه واحد به واحد سازمان

بخشی از ساخت محتوای مطلوب آموزشی، اطمینان حاصل کردن از این است که هر  فضای کسب و کار زمین حاصلخیزی را فراهم کند. شرایط خاک در سرتاسر یک سازمان متغیر خواهد بود، چون هر منطقه، عملکرد، و گروه عملیاتی نیازها و چالش های خود را دارد. در مطالعات پیرامون تحولات شرکتی و کار ما با افراد گوناگون، رهبران هر واحد به ما گفته اند که برنامه های آموزشی شرکت­شان ذاتا اشتباه نبودند ولی در مرتب نمودن اولویت های محلی خود و مرحله توسعه کسب وکار و سازمانی دچار شکست شدند. به بیان دیگر، گروه های آن ها برای آموزشی که دیدند، آماده نبودند.
بنابراین، شرکت ها باید بر توسعه توانایی واحد به واحد سرمایه گذاری کنند. در بالادست همه، واحد سطح شرکتی (شامل مدیرعامل، تیم ارشد او، واحد کلیدی کسب و کار، رهبران منطقه ای و عملکردی و افراد کلیدی آن ها)، واحد ها را به یکدیگر مرتبط می سازد. واحد های جداگانه باید نیازها و توانایی های خود را در چارچوب استراتژی و اهداف خود در نظر بگیرند.

تیم راهبری هر واحد باید به شکل دوره ای به داخل 6 گامی که برای کشف قاتلین ساکت تضعیف کننده واقعی تغییرات برود، و هر تیم باید در تنظیم برنامه تغییر خود (در چارچوب استراتژی و اهداف شرکت) دست داشته باشد. کسانی که این روند را دنبال می کنند از بازگشت ضعیف سرمایه که نتیجه برنامه های بالا به پایین است جلوگیری می نمایند. نیازهای مشترک توانایی توسعه که از تغییر واحد به واحد پدیدار می شود، قطعا می تواند از طریق یک برنامه در سراسر شرکت اداره شود.
کاردو[12]، شرکتی سوئدی است که از دو بخش عمده مستقل تشکیل شده است. این شرکت مثال قدرتمندی از این مساله ارائه می دهد که چرا استراتژی تغییر واحد به واحد حائز اهمیت است. برای پشتیبانی از تحول شرکتی خود در یک گروه یکپارچه جهانی، مدیرعامل کاردو و تیم راهبری آن برای تعلیم چگونگی رهبری تغییرات 80 مدیر رده بالای خود یک برنامه آموزشی سفارش داد. برنامه چهار ماژول شامل آموزش کلاس را نمایش می داد که آموزش فردی و توسعه سازمانی را یکپارچه می نمود. در بین ماژول ها، مدیران شرکت کننده مسئول پیاده سازی تغییر و بهبود عملکرد و کارایی در دپارتمان مربوطه خود بودند. همچنین در مورد موانع عملکرد و کارایی سازمانی از مدیرعامل مدعو هر ماژول و اعضای دانشکده برگزار کننده و همکاران آن ها مشاوره و کوچینگی دریافت می کنند.

ارزیابی برنامه، تغییرات رفتاری قابل ملاحظه ای را در یکی از بخش ها بیان می کند. هم ترازی استراتژی و اجرا بهبود یافت، همان طور که کار تیمی در سراسر عملکردها و گروه ها بهبود پیدا کرد، و مدیریت هر بخش مشارکتی تر شد. با نگاهی به تأثیر مالی پروژه های فشرده یادگیری که مدیران هر دپارتمان درمشارکت با همتایان خود در سایر نقاط هدایت می کردند، مدیرعامل یک بازگشت ده برابری از هزینه برنامه تخمین زد.

با این وجود، سایر بخش ها بهبودی های قابل مقایسه ای را تجربه نکردند. رهبران این بخش ها، بر خلاف آن گروه اول، در دیدن ارزش های برنامه شکست خوردند؛ شاید به دلیل آن که آن ها تحت فشار یکسانی جهت تغییر نبودند. اما گذشته از همه این ها، عملکرد کوتاه مدت آن ها خوب بود. مدیر عامل و تیم ارشد او موافقت هر بخش با افق جدید و آمادگی تحمل آن را ارزیابی نکرده بودند، و هیچ یک از انواع تحولات سازمانی مورد انتظار خود را روشن ننموده بودند. در نتیجه، دو بخش به شکل کاملا متفاوتی به برنامه ای یکسان پاسخ دادند.
بر خلاف تجربه متفاوت کاردو با  ASDA، یک زنجیره مواد غذایی در بریتانیا، آنان در دهه 1990 میلادی به تحول خود نزدیک شدند. (که مطالعه ای موردی[13] در مورد زنجیره نوشتیم؛ این مثالی است که در این جا ارزش دیدن مجدد آن را دارد.) آرکی نورمن[14]، مدیر عامل وقت، با اجتناب از اشتباه تغییرات برنامه، بازگرداندن شرکت و 200 مغازه آن  را  رهبری کرد (که به شکل انگیزش رایجی جهت گستراندن ابتکارات جامع در سراسر شرکت و بدون اندازه گیری آمادگی داخلی بود). ASDA با ساخت یک سری مغازه مدل کوچک آغاز کرد که قابلیت های راهبری و سازمانی مورد نیاز خود را جهت ایجاد کارمندان بیشتر (و فرهنگ مشتری مداری) نشان داد. سپس شرکت یک «تست محرّک»[15] برای ارزیابی ظرفیت مغازه های باقی مانده ابداع کرد تا آن چه که به عنوان روش کار کردن ASDA شناخته می شود، پیاده سازی گردد. مغازه ای سرمایه گذاری در تغییرات فیزیکی مورد نیاز را دریافت خواهد کرد که تست محرک را با موفقیت پاس کند. مغازه هایی که این تست را نتوانند پاس کنند یک پشتیبانی مشاوره ای از تیم تحولی شرکت دریافت خواهند کرد و پس از آن دوباره تست از آن ها گرفته می شود. اگر مغازه مجددا تست را نتواند پاس کند، مدیر آن جایگزین می گردد.

در آن زمان، در بسیاری از موارد تحول ASDA به عنوان موفق ترین تحول در بریتانیا نام گذاری شده بود. سرمایه گذاری بازار خود را در حدود یک دهه تا 10 برابر بهبود بخشید، که بسیار قدردان روند منظم و واحد به واحد تغییر و توسعه بود.

استراتژی جدید قابلیت توسعه

حتی در شرکت هایی با رهبران قوی و فرهنگ های سالم، واحد های مجزا نیازمند نقش ها، مسئولیت ها و ارتباطات متمایز (و قابلیت های متمایز در عملکرد خود) هستند. به علاوه، هر واحد احتمالاً در یک مرحله مختلف در توسعه خود است. بنابراین مدیر عامل ها و رؤسای HR، به هنگام تعریف یک چارچوب تغییر یکپارچه، باید به متغیرهای داخلی حساس باشند (چارچوبی که به شکل همزمان، بهبود عملکرد و بهبود قابلیت را آدرس دهی می نماید). برای انجام این امر، در ابتدا باید به سوالات زیر، در بالادست شرکت و سپس در هر واحد عمده، پاسخ بدهند:
1- آیا تیم راهبری حول یک استراتژی و مجموعه ارزش های الهام بخش روشن به صف شده است؟

2- آیا تیم، بازخوردهای ناخوشایند کارمندان را در مورد موانع اثرگذاری و کارایی (شامل رفتار خود مدیران ارشد) جمع آوری کرده است؟

3- آیا تیم، برای نشان دادن مشکلات معین خود و تشخیص آنها، سیستم ها و اعمال مدیریتی سازمانی خود را بازطراحی نموده است؟

4- آیا HR برای کمک به کارمندان در خصوص آموزش شغل و توانایی عمل به نگرش ها و رفتارهای جدید مورد نیاز خود، مشاوره و کوچینگی پیشنهاد نموده است ؟

5- آیا برنامه های آموزشی شرکت به شکل مناسبی از چارچوب تغییر پشتیبانی می کند، و آیا فرهنگ و راهبری هر واحد زمین حاصلخیزی برای آموزش ایجاد می نماید؟

اگر پاسخ شما به هر یک از سوال های بالا منفی است، احتمالاً شرکت شما (حتی با بهترین اهداف) در آموزش و تعلیم بیش از حد سرمایه گذاری نموده و در قرار دادن توسعه در مفاد تغییر استراتژیک مناسب آن، دچار شکست شده است.

منبع: HBR