مدیران یادگیری تحول ساز
سخن مشاور مدیریت:
در محیط پویای کسب و کار امروز، یادگیری محل کار، اهرم کلیدی برای موفقیت است. و با این تغییر، نقش سنتی مدیر ارشد یادگیری[3] (CLO)، در حال تغییر است. مدیران ارشد یادگیری دیگر تنها مسئول آموزش ساخت دوره های مهارت محور و سازگار در دسترس کارمندان، و گاهی راه اندازی برنامه های توسعه راهبری نیستند. در عوض، آن ها نقش قدرتمندی را در شکل دهی مجدد قابلیت ها و فرهنگ سازمانی دارند. به این نوع جدید از رهبران، مدیران ارشد یادگیری تحول ساز می گوییم.
مدیران یادگیری تحول ساز، مدیران ارشد قدرتمندی هستند که مأموریت آن ها کمک به شکوفایی شرکت ها و کارمندان آنان، در قالب تکنولوژی، شیوه های کاری، و در تمامی صنایعی تحت تغییر سریع، است. نقش مدیر یادگیری تحول ساز تنها برای افراد خوش شانس اندکی مدیر عامل هایشان یادگیری و توسعه را امری ضروری می دانند، محفوظ نیست؛ هر مدیر یادگیری می تواند قدم هایی را در جهت تغییر بنیادین ماهیت یادگیری در یک سازمان بردارد.
اخیراً مصاحبه ی مبسوطی را با 21 مسئول ارشد یادگیری در 19 شرکت بزرگ انجام دادیم تا دریابیم که نقش ها و سازمان های خود را چگونه تصور می کنند. این تحقیق، که بر کارهای قبلی ما در خصوص فرهنگ و راهبری دیجیتال بنا شده بود، بیان می نمود که مدیران ارشد تحول ساز در حال انجام سه نوع اصلی از تغییر در شرکت های خود هستند. آن ها در حال دگرگون سازی اهداف یادگیری سازمان های خود هستند، تمرکز را از توسعه مهارت ها به توسعه ی طرزفکر ها و قابلیت هایی سوق می دهند که به کارکنان کمک می نماید تا کار خود را در حال حاضر به خوبی انجام دهند و در آینده به آرامی به آن وفق پیدا کنند. آن ها در حال دگرگونی متدهای یادگیری سازمان های خود هستند، و آن ها را عملی تر و فوری تر می نمایند، همچنین آن ها را برای تحویل در زمان و مکان لازم تا حد امکان جزئی تر و ریزتر می کنند. آن ها در حال دگرگون نمودن دپارتمان های یادگیری سازمان های خود و لاغرتر، چابک تر و استراتژیک تر کردن آن ها هستند
دگرگون سازی اهداف یادگیری
نیاز سازمان ها به سازگاری بیشتر یعنی تغییر اهداف یادگیری شرکت. به جای تمرکز محدود بر شغل (یا آموزش های انطباقی برای تمامی رهبران شدیدا مستعد)، سازمان ها باید هر یک از توانایی های کارمندان را جهت کشف، آموزش و رشد پرورش دهند. هدف، نه تنها آموزش افراد، که قرار دادن شرکت در جایگاه موفقیت است. برای دست یابی به این مسأله، مدیران یادگیری باید تلاش کنند تا موارد زیر را انجام دهند:
- تغییر شکل توسعه راهبری
ایجاد یک سازمان صحیح یادگیری از بالا دست شروع می شود، با آماده سازی مدیران جهت هدایت به شیوه هایی جدید. شرکتی که اخیراً این کار را به خوبی انجام داده است، شرکت استاندارد چارترد[4]، شرکت سرویس های مالی چند ملیتی است. سه سال پیش، زیر نظر مدیر عاملی جدید، این شرکت استراتژی را در پیش گرفت که به شکل بنیادینی مسیر انجام کسب و کار را تغییر داد (و نیازمند آن بود تا رهبران آن، نقاط قوت جدیدی بسازند). اوان کلارک[5]، رئیس جهانی اثرگذاری راهبری و توسعه سازمانی شرکت، می گوید: «ما برای سال ها توسعه مدیران را انجام داده ایم؛ اما بسیاری از آن کارها، در مورد خود شکوفایی[6] خود و هم ابعادی از کوچینگ بوده است. این بار چارچوب سازمانی را درست در مرکز توسعه مدیران قرار داده ایم، و گفته ایم که راهبری در مورد توسعه مهارت ها، قابلیت ها و رفتارهای ارزشی است که ما را به این موضوع هدایت نماید».
به عنوان بخشی از آن تلاش، شرکت شروع به تعلیم رهبرانی کرد تا با بررسی، آزمایش و تحلیل داده-محور به هنگام تصمیم گیری در مورد بخش های سازمان، تجربه و درک خود را تقویت نمایند. بنا به گفته کلارک، آموزش آن ها بی پرده و سرراست بود: «یک فرضیه را به طور مفصل بیان کنید. بیرون رفته و تجربه کنید. و اگر کار نکرد بگویید چرا کار نکرد؟ چه یاد گرفتید؟ آن را اضافه نمایید. یادگیری خود را تحت کنترل درآورید. آن را با سایر افراد به اشتراک بگذارید.» این روند نه تنها نیازمند تغییرات در مهارت ها و شیوه های آن که نیازمند تغییراتی در طرز فکر رهبران بود.
اگرچه که این برای بهبود توانایی های راهبری، در بالادست ترین بخش سازمان کافی نیست. برای ایجاد تغییری گسترده، سازمان ها نیاز به سلسه ای از رهبران قدرتمند دارند. کارگیل[7]، یک شرکت خصوصی فعال در زمینه کسب و کارهای غذایی و کشاورزی، به وسیله مردمی کردن یادگیری به این امر دست یافته است. همان طور که جولی دروین[8]، رئیس کل بخش یادگیری و توسعه شرکت می گوید: «ما تنها ظرفیت رسیدن به حدود 10 تا 15 درصد از کل جمعیت مرتبط را در یک سال معین داشتیم که در آن، یک برنامه یادگیری به خصوص را ارائه دادیم. سهواً، فرهنگ یادگیری ساختیم که در آن تنها چند نفر اندک به یادگیری بسیار با کیفیت دسترسی داشتند.» دروین و تیم او برای حل این مشکل راه حلی یافتند: «ما به شکل بنیادینی چگونگی طراحی خود، ارائه و شکل دهی به آن تجربه یادگیری را تغییر دادیم تا قادر باشیم به شکل نمایی به یادگیرنده های با یادگیری مؤثرتر بیشتری دست یابیم.»
- بر توانایی ها تمرکز کنید، نه شایستگی
در برنامه های تغییر شرکت، مدیر یادگیری تحول ساز کمتر بر تعلیم مهارت های مورد نیاز و بیشتر بر توسعه طرز فکر و رفتارهایی تمرکز می کند که می تواند کارمندان را قادر سازد تا در وظایف خود خوب عمل کنند که ممکن است حتی این وظایف هنوز برای آن ها تعریف نشده باشد. این تغییر می تواند به این معنا نیز باشد که از فهرست مهارت های جامع و نقشه های شایستگی دور شویم، که می تواند افراد را از ساخت توانایی ها به سمت بررسی باکس های انتخابی سوق دهد. امیلی ویلنوو[9]، رئیس دانشگاه شرکتی در UBS، شرکت سرویس مالی چند ملیتی، می گوید: «ما واقعا به اندازه کافی نمی دانستیم که در چند سال آینده دنیا به چه شکل خواهد بود تا قادر باشیم دقیقا مهارت های مورد نیاز خود را برای آن پیش بینی نماییم. اگر بر ایجاد خرده مهارت های فردی تمرکز کنید، ممکن است که دید و تصویر بزرگ تر را گم کنید.»
- به تفکر دیجیتال اهمیت دهید
مدیران یادگیری تحول سازی که با آن ها مصاحبه نمودیم، در جستجوی توسعه آگاهی و استعداد دیجیتال در کارمندان خود بوده اند. به عنوان مثال، بانک DBS سنگاپور، یک برنامه تحصیلی آموزشی ایجاد کرد که به ایجاد 7 مهارت اولویت دار برای موفقیت در کسب و کارهای دیجیتال محور کمک می نمود. دیوید گلدهیل[10]، که به عنوان مدیر ارشد اطلاعات (CIO)[11] تا آگوست 2019 در حال خدمت بود می گوید: «در حالی که هیچ کس نیاز ندارد تا در هر یک از این موارد متخصص باشد، ما از آن ها می خواهیم که به اندازه کافی در مورد آن بدانند تا تحولی که در حال راندن آن هستیم را درک کنند و ایده های عالی را به کار گیرند».
برای مثال، یکی از اولویت ها، عادت کردن افراد به استفاده راحت تر از داده ها در تصمیم گیری هاست . تفکر داده محور[12] کلید اصلی برای اکثر افراد یک سازمان است؛ اما به شیوه های مختلف. نمایندگان فروش و خدمات پیشگام نیاز دارند تا از اطلاعاتی در مورد ترجیحات و رفتارهای مشتری آگاه باشند. مدیران باید اعتماد کردن و ارزش دادن به داده را، حتی زمان تناقض آن با تجربه ها و شم درونی گذشته خود، یاد بگیرند.
نانسی رابرت[13]، به عنوان معاون هیأت مدیره اتحادیه پرستاران آمریکا، که طراحی و ارائه آموزش به میلیون ها عضو از این سازمان را انجام داده است می گوید که اغلب اوقات رهبران نمی دانند که با همه ی داده هایی که نوآوری های دیجیتال در دسترس آن ها گذاشته است، چه کنند. همان طور که رابرت می گوید، پرستاران ضرورتاً «شایستگی و توانایی داده های دیجیتال» در پاسخ به سوالاتی که با آن مواجه می شوند را ندارند. او می گوید: «چطور قرار است که آن داده را تفسیر کنم و آن را با باقی مراقبت ها یکی کنیم؟ این نیازمند یک مهارت شناختی کاملا متفاوت است».
- کنجکاوی و طرز فکر رشد را پرورش دهید.
مدیران یادگیری می توانند انرژی و قابلیت تیم های خود را به وسیله پرورش یک مدل یادگیری «کششی» افزایش دهند، که در آن کارمندان چارچوب کاری خود را برای کسب دانش و مهارت تنظیم می کنند. با این وجود، انجام این کار نیاز به محیطی دارد که در آن کنجکاوی کارمندان خودنمایی کند و در آن تمایل به یادگیری و رشد شعله ور شود. ویلنیوو بر روی این مسأله در UBS و قبل از آن در گوگل کار کرده است که در این مورد می گوید که او یاد گرفته که چگونه ممکن است «به وسیله فراهم آوردن مجموعه ای از مفاهیم، خرد شتاب بگیرد که در آن افراد می توانند در یک لحظه هم بازی کرده و هم یاد بگیرند.»
رهبران بانک DBS تعدادی برنامه به راه انداختند تا دریابند که چه چیزی کنجکاوی را در بین کارمندانشان می انگیزاند. یکی از موفقیت های قابل بیان، بورس های گندالف[14] است که کارمندان می توانند از آن برای دریافت وام 1000 دلاری برای آموزش در هر موضوع مرتبط کاری از آن استفاده کنند؛ این تا زمانی است که آن ها موافق باشند تا آن چه یاد میگیرند را به حداقل 10 نفر دیگر آموزش بدهند.
هنگامی که شما کارمندان را در آموزش مشارکت می دهید، همان طور که DBS آن را انجام داد، شما یادگیری را بسط داده و عمیق تر نموده اید. راهول وارما[15]، مدیر ارشد استعداد در شرکت اکسنچر[16] به این مسأله فلسفه «رهبرانی که به رهبران آموزش می دهند» نام می دهد. او می گوید: «شما بیشترین یادگیری را زمانی دارید که واقعا مجبور باشید تا آنچه یاد گرفته اید را به فرد دیگری آموزش دهید.» این روند کنجکاوی طبیعی و انرژی هر کارمند را، به صورت فردی، به فرصت های یادگیری بسیاری دیگر تبدیل می کند. به نظر می رسد که این امر در DBS کار می کند: از اوایل سال 2019 میلادی، 120 دریافت کننده بورسیه، اقدام به آموزش بیش از 13500 نفر کرده اند (4000 نفر به شکل فردی و باقی از طریق کانال های دیجیتال). بنا به گفته گلدهیل، بسیاری از بورسیه های گندالف گزارش می کنند که مؤلفه های آموزشی برنامه بخش مورد علاقه آن هاست. او می گوید: «آنچه که آن ها بیشترین لذت را از آن می بردند، توانمند سازی بود.»
UBS، DBS، اکسنچر، و سایر شرکت هایی که طرز فکر رشد را پذیرفته و در بر گرفته بودند به دو باور متعهد هستند: این که در هر سازمان در حال پیشرفت سریع، توانایی های هر کس می تواند و باید توسعه یابد، و این که استعداد درونی و ذاتی تنها نقطه شروع است. اما برای آن که این طرز فکر رشد بخشی از فرهنگ شرکت شود، تمامی کارمندان باید این باورها را درونی سازی کنند. این اتفاق نخواهد افتاد مگر آن که یادگیری فراگیر برای هر فردی که ممکن است از آن سودی ببرد، در دسترس باشد. و این نیاز به تأمل مجدد در مورد راه های یادگیری که ارائه شده است دارد.
دگرگونی شیوه های یادگیری
تا همین اواخر، ارائه یادگیری به همه کارمندان بسیار گران و هزینه بر بود، و به اندازه کافی آموزگار برای آن وجود نداشت. کارمندان تقریبا همیشه مجبور بودند تا به صورت فیزیکی در جلسات آموزش حاضر باشند، که اغلب به معنی مسافرت و از دست دادن زمان کار بود. این مسأله به صورت طبیعی تعداد شرکت کنندگان را محدود می ساخت، که یادگیری را به جای فرصتی مردمی و دموکراتیک، به یک فرصت منحصر به فرد تبدیل می کرد.
اکنون همه چیز تغییر کرده است. آموزش همکاران به هم به شکل فراوانی تعداد آموزگاران و متخصصین تولید محتوا را افزایش داده است. و آموزش های دیجیتال، دسترسی به فرصت های یادگیری را برای کارمندان بیشتری، بدون داشتن نگرانی شرکت در مورد شرکت اعضا، تضاد تقویم برنامه ها، یا هزینه مسافرت، افزوده است. کارمندان می توانند در هر زمان و هر مکان مورد نیاز خود، به یادگیری از همکارانی دسترسی داشته باشند که اغلب در حال زندگی مداوم روزانه با آن موضوع هستند.
مدیران یادگیری تحول ساز از تمامی این توسعه ها بهره می برند. شاید به شکل محسوسی، آن ها در حال دور شدن از آموزش های کلاسی سنتی هستند که در آن افراد در معرض محتوای یکسانی برای مقدار مشابهی از زمان بودند؛ بدون در نظر گرفتن نیازهای به خصوص آن ها و سطح یادگیری و درک آن ها. در عوض، این مدیران یادگیری، یادگیری را شخصی سازی کرده، دیجیتال نموده و به بخش های کوچک تری تبدیل می کنند. آن ها توجه خود را از دوره های مشخص، به سمت کل تجربه یادگیری تغییر می دهند.
برای تطبیق دادن اولویت های مختلفی که کارمندان در خصوص چگونگی مصرف و جذب اطلاعات دارند، اکنون تعداد در حال رشدی از شرکت ها آموزش هایی ایجاد نموده اند که از طریق انواع رسانه ها (متنی، صوتی، تصویری و غیره) در دسترس است. مدیران یادگیری تحول ساز حتی پارا فراتر نهاده اند. آنان در حال معرفی نوآوری هایی نظیر برنامه هایی هستند که زمان یادگیری را در تقویم زمانی افراد کنار بگذارد، و برنامه های تلفن همراهی که سوالات راهبری را در طول روز برای مدیران مطرح می کند. آن ها بازی ها و شبیه سازهایی را پیشنهاد می دهند و متخصصین موضوع شرکت خود را تشویق می نمایند تا ویدئوهای آموزشی از جنس یوتیوب تولید کنند. آن ها حتی استفاده از هوش مصنوعی را برای توسعه موتورهای پیشنهادی که به وسیله رفتارهای فردی و همکانشان هدایت می شود را کاوش می کنند که این برنامه ها فعالیت های یادگیری درخوری را به کارمندان پیشنهاد خواهد داد. به طور خلاصه، مدیران یادگیری هر کار ممکنی را انجام می دهند تا تجربه های مشارکتی و مؤثری را بسازند که کارمندان در هر جا که با آن به لحاظ جغرافیایی، موقتی یا فکری اتفاق می افتد دسترسی داشته باشند.
- فهرست منابع یادگیری را بهینه کنید.
مدیران یادگیری نیاز دارند تا جهت ذخیره نمودن مفاد یادگیری و چگونگی پشتیبانی از آن، آن ها را گزینش کنند. در شرکت GE Digital، هیتر وایت من[17]، مسئول سابق یادگیری شرکت، در کنار تیم خود از تحلیل ها برای مطالعه صدها دوره برگزار شده برای هزاران کارمند استفاده کرد (و پس از آن به شکل سیستماتیک کمبودها را نه تنها بر حسب کاربرد و رتبه بندی آن که بر حسب اثر آن بر رشد کارمندان، ریشه یابی کرد. او می گوید: «اگر یک دوره، سنجه های مربوط به قابلیت های هدایت کننده به سمت کارآمدی را تکان ندهد، آن دوره را به نفع دوره ای که بتواند این کار را بکند کنار خواهیم گذاشت.»
به همین شکل، ویلنیوو و تیم او در UBS از تحلیل ها برای بهینه سازی فهرست یادگیری ها استفاده کردند. بانک دارای ارزش آموزش محتوای آنلاین بود، اما آنالیزها نشان داد که بسیاری از کارمندانی که برای این محتوا جستجو کرده اند، قبل از آنکه بفهمند به چه چیزی نیاز دارند، آن محتوا را ترک کرده اند. با مسلح شدن به این دانش، ویلنیوو و تیمش بر توسعه هسته ی منابع کمتر ولی بهتر تمرکز کردند. سپس، با به کارگیری اصول علم رفتاری، یک رابط کاربری طراحی کردند که بیشتر از 6 مورد را در یک صفحه قرار نمی داد، کمتر از سه کلیک برای دست یابی به هر مورد لازم بود. نتیجه قابل توجه بود: اکنون کارمندان با مواد آموزش در قفسه یادگیری مرکزی شرکت ده بار بیشتر نسبت به قبل درگیر می شدند.
- یادگیری چهره به چهره و دیجیتال را متعادل کنید.
مدیران یادگیری باید برای دست یابی به ترکیب و نسبت درست یادگیری چهره به چهره و دیجیتال آن را تجربه کنند. کارگیل، که تا همین اواخر 80 درصد بودجه خود را صرف آموزش حضوری کرده و تنها 20 درصد آن را به آموزش دیجیتال اختصاص داده است، در فرایند دور زدن این نسبت ها است. دروین و تیمش برنامه های توسعه راهبری شرکت را مجدداً طراحی نموده اند تا دروس آنلاینی را در آن قرار دهند. رهبران ارشد، در ابتدا دارای ملاحظاتی در مورد تأثیر آموزش دیجیتال داشتند و در مورد از دست دادن فرصت های شبکه سازی و ساخت ارتباطات نگران بودند. اما این سوءتفاهم ها عمر کمی داشتند. سه گروه اول که سعی در اتمام یادگیری آنلاین داشتند از تجربه ی آن به قدری لذت بردند که در آموزش ها بیش ازآن چه که لازم داشتند مشارکت نمودند. دروین می گوید:«آن چه که ما دیدیم این بود که این کار دست در دست سرعت و ریتم روزانه آن پیش می رود، و آن ها عاشق انعطاف پذیری هستند که دوره ایجاد نموده است.»
دویچه تلکام[18]، برای بخش خود، مارتیسی را توسعه داد که به آن کمک می کند تا تعیین نماید که آیا یک ارائه معین می تواند با آموزش چهره به چهره به شکل بهتری نسبت به یک روند صرفاً دیجیتال، یا ترکیبی از این دو اداره شود. ماتریس به رهبران کمک می کرد تا فاکتورهای چندگانه را وزن دهی نمایند: نوع محتوا، مخاطب هدف، و ملاحظات توسعه و تحویل و ارائه.
- در یادگیری چهره به چهره بازنگری کنید.
هرچند که تجربه های یادگیری دیجیتال توانسته تا مؤثرتر و مشغول کننده تر باشد، اما یادگیری چهره به چهره هنوز با اهمیت است (اگرچه که شاید شکل جدیدی به خود گرفته باشد). شرکت اکسنچر[19]پلتفرم و ابزارهای یادگیری دیجیتال پیچیده ای را به کار می گیرد و کتابخانه غنی از محتوای آنلاین را داراست، اما تجربه وارما[20] این است که یادگیری فقط تا همینجا پیش می رود. او می گوید: «چیزی که ما پیدا کردیم این است که هیچ جایگزینی برای در کنار هم قرار دادن افراد در گروه هایی نیست که دارای تقابل فرهنگی و عملکردی هستند.» برای دست یابی به آن بدون آن که نیاز باشد تا کارمندان در فضای فیزیکی مشابهی باشند، اکسنچر بیش از 90 «کلاس مرتبط» در سراسر جهان ایجاد نموده است. این کلاس ها شرکت را قادر می سازند تا به تمامی کارمندان خود آموزش های متنوعی را پیشنهاد بدهند (مثلاً کلاس هایی در حوزه تفکر طراحی) که به وسیله ی متخصصین داخلی در چندین نقطه مختلف آموزش داده می شود. وارما می گوید: «یکی از تسهیل کننده ها می تواند در بنگلور در هند، دیگری در مانیل، و دیگری در دالیان چین باشد.» هنوز مردم در حال یادگیری از مردم هستند، اما با تشکر از ویدئوکنفرانس و سایر تکنولوژی های تعاملی، همراه با سایر روند های مشارکتی دیگر برای یادگیری، محدودیت های جغرافیایی سنتی دیگر کارایی خود را از دست داده اند. تیم ها در سراسر دنیا اکنون یکدیگر را کوچ کرده و مشکلات را با هم حل می نمایند. وارما می گوید: «این همان شکلی است که ما روزانه با آن یاد می گیریم».
بسیاری از شرکت ها روند های دیگری را برای یادگیری چهره به چهره خود دنبال می کنند: آن ها شبیه سازهای عملی ساخته اند که شرکت کنندگان باید مشکلات زندگی واقعی را حل نمایند. در UBS، کارمندان به منظور توسعه قابلیت های کلیدی خود، نظیر توانایی تحت تأثیر قراردادن ذینفعان یا تجدید نظر در محصول یک شرکت، در «مطالعات موردی[21] سه بُعدی» شرکت نموده اند. مطالعات موردی تعاملی نه تنها دانش و مهارت های ذهنی آن ها را امتحان می کند، که چگونگی مشارکت آنان با سایرین و واکنش آن ها به آن، با آشکار شدن شرایط نیز تست می شود. همان طور که ویلنیوو می گوید: «آن ها باید این کار را با یکدیگر انجام دهند، و آن ها بازخوردهایی را روی هرچیز و در هر زمان دریافت می کنند.»
به شکلی مشابه، متخصصین عملیاتی در DBS سه روز را صرف تمرین شبیه سازی نمودند که درگیر تحول یک بانک بسیار قدیمی فرضی به یک بانک دیجیتال تمام عیار بودند. آن ها با مربیان و همکاران از سایر بخش های کسب و کار کار کردند تا با موضوعات مربوط به کارمندان و تأمین منابع گلاویز شوند و شرایط حیاتی را به شکل منحصر به فردی به سوی دنیای دیجیتال هدایت کنند. اصلی از رقابت، درگیری و مشارکت را بالا می برد.
فراتر از آموزش
مدیران یادگیری تحول ساز متعقدند که آموزش به تنهایی برای یادگیری معنی دار مناسب و کافی نیست. وارد در اکسنچر روند خود را به چیزی گره زد که به آن «3I» می گوید: آموزش، تأمل و غوطه وری[22].
قطعا آموزش در اول می آید. اما پس از آن کارآموزان نیاز به مشارکت در تأمل دارند (بخش تأمل از 3I وارما). این ممکن است مستلزم زمان دادن به کارمندان برای سوار شدن بر آنچه که به صورت شخصی یاد گرفته اند، فرصت گفتگو با یک کارآموز سابق را در یک مسیر معمولی به آن ها دادن، یا فراهم نمودن فرصت رسمی طی کلاس برای بحث بر سر آن با تمام گروه باشد.
بعد از تأمل غوطه وری، قرار دادن یادگرفته ها در عمل، می آید. هرچه زودتر و سریع تر و بیشتر چیزهایی که یادگرفته شده در موقعیت های زندگی واقعی به کار گرفته شود، شانس بیشتری برای ماندن آن وجود دارد. بعد از مدتی، افراد می توانند برای آموزش های بیشتر بازگردند.
بر اساس صحبت های وندی کندی[23]، مدیر یادگیری در بخش سرمایه گذاری شخصی شرکت، برای برخی از همراهان مشتری مدار شرکت، سرمایه گذاری شرکت فیدلیتی[24] شامل تمامی سه عنصر از این مدل در تجربه یادگیری منفرد است. کارآموزان ساعت های اندکی را برای استخراج محتوای دیجیتال و تکالیف تجربی بر عهده خود، بحث با همکاران خود در مورد آن چه که یاد گرفته اند، و سپس به کارگیری یادگیری در تعاملات با مشتری واقعی می گذرانند؛ در حالی که مربیان می توانند آن ها را زیر نظر داشته باشند و به آنان کمک کنند تا فعالیت های خود را اصلاح کنند. کندی می گوید که روزهایی که کارآموزان هشت ساعت را به صورت مستقیم در کلاس می گذراندند گذشته است.
کارگیل به این 3I با روش تقریبا متفاوتی رسیده است، حرکت از آموزش به غوطه وری و از آن به تأمل، در چیزی که به آن «چالش به کارگیری آن» می گوید. در این مدل، کارمندان مفاهیم یا درس های کمی را آموزش می بینند، که آن ها را فوراً به کار می گیرند. سپس یک گزارش میدانی پر می نمایند که یادگیری چطور پیش رفت، چه چیزی یاد گرفتند، و چه سؤالاتی دارند، یا یک محصول کاری نمونه را عرضه می کنند، مثل یک نوع جدیدی از مدل داده که یاد گرفته اند تا آن را بسازند، و از گروه خود درخواست بازخورد می کنند. دروین می گوید که ایده «طراحی یک تجربه و یکپارچگی شدید آن با کاری که بسیار با آن مرتبط است، استفاده از محتوای کوچک و قابل دسترسی که تنها همان چیزی است که به هنگام نیاز آن را دارند» است. چنین «یادگیری جزئی» یک ابزار بسیار مهم در حال افزایش در انبار یادگیری امروز است.
دگرگونی دپارتمان های یادگیری
برای واقعی نمودن چشم انداز تبدیل مربی به تحول ساز، مدیران یادگیری در حال بازطراحی دپارتمان های خود و کوچک تر، چالاک تر و استراتژیک تر نمودن آن ها هستند. به جای به سادگی گرفتن درخواست و ارائه آموزش برای مهارت های به خصوص، آن ها با رهبران سایر واحد های کسب و کار در قالب تیم هایی گرد یکدیگر جمع می شوند تا قابلیت ها، کارآمدی و حتی فرهنگ را در سرتاسر سازمان به شکل قابل توجهی بهبود بخشند.
برای پشتیبانی از این روند جدید، مدیران یادگیری در حال استتخدام استراتژیست های یادگیری، طراح های تجربه یادگیری، نگهبانان یادگیری و توسعه دهنده های نرم افزارهای مربوط به یادگیری هستند. آن ها در حال کمک به کارمندان هستند تا معلم، راهنما و کوچ همکاران خود شوند. و نیز در حال به کار گیری اصول استارت آپ چابک و ناب در تلاش های خود هستند تا برنامه های یادگیری خوبی را درست کرده و بر جای بگذارند. برای مثال، در شرکت فیدلیتی، کندی و تیمش روند MVP[25] را اتخاذ کرده اند که استفاده شرکت ها از متد های با حرکت سریع را برای ساخت محصولات جدید منعکس می نماید. آن ها با شرکای خود بر روی این کار می کنند که چه یادگیری مورد نیاز است، تا یک ماژول یادگیری پایه ای بر مبنای نشان دهی نیازهای به خصوص برگزار کنند، به سرعت از آن بیرون بیایند، بازخورد ها را جمع آوری نمایند، و سپس فرایند را تا زمانی که کارآموزانی که با این مفاد کار می کنند یک نمره ارتقادهنده خالص (NPS)[26] کاملا بالایی به آن بدهند، آن را تکرار نمایند.
یک مدیر یادگیری در چگونگی عملکرد دپارتمان های خود تجدید نظر کرده و مجدداً به آن فکر می کند، و باید این توصیه ها را در ذهن خود داشته باشد:
- به عنوان یک متصدی و کمک رسان در خلق اثر عمل کنید.
مدیران یادگیری تحول ساز به شکل فزاینده ای در حال شناسایی محتواهای خارجی سودمند (هرچیزی از دوره های دانشگاهی گرفته تا پست های وبلاگ تا ویدئوهای یوتیوب) و ترکیب آن با محتوای داخلی ارائه شده در مشاوره با متخصصین حوزه مسأله شرکت هستند. در شرکت اکسنچر، این روند به شرکت اجازه می دهد تا به شکل ثابت و یکنواختی کارمندان خود را همراه با صحیح ترین بینش در تکنولوژی های در حال ظهور داشته باشند، که آن ها می توانند آن ها را با مشتریان و کلاینت های خود به اشتراک بگذارند. همان طور که وارما می گوید: «ما نیاز داریم قادر باشیم که گروهی از افراد را آموزش دهیم که به سرعت درک کنند که تکنولوژی چیست، چگونه صنعت خاص ما را تحت تأثیر قرار خواهد داد، و چگونه نوآوری را به کلاینت های خود تحویل خواهند داد.»
وارما و تیمش برای تهیه یک یادگیری با کیفیت و مرتبط، چارچوب کاری و ابزاری ساخته اند که به متخصصین داخلی حوزه موضوع مسأله که بُرد یادگیری خودشان را توسعه می دهند کمک می کند (به تابلوی پینترست[27]برای موضوعات مختلف در کسب و کار فکر کنید). سپس این بُردها و محتواها، ماژول های یادگیری در دسترسی می شوند که هر وقت مطالبه آن بود وجود دارند. این روند به شکل قابل ملاحظه ای موفقیت آمیز بوده است. در اوایل سال 2019 میلادی، کارمندان در سرتاسر شرکت بیش از 2500 بُرد یادگیری ساخته بودند. وارما می گوید این بُردها آن قدر عمومی شدند که اکنون در «کالبد چگونگی یادگیری افراد جا داده شده است».
- یادگیری از همکاران را پرورش دهید
بُردهای یادگیری شرکت اکسنچر سودمندی یادگیری از همکاران را به خوبی آموزگارهای متخصص نمایش می دهد. این یک تمرین است که بانک DBS نیز رفتن زیر بار برنامه بورسیه گندالف را برای بازگشت به اجرای مدرسه (مجموعه ای از جلسات آموزشی که توسط کارمندان هدایت می شود) انجام داده است. در کلاس های چندگانه در دور دنیا، جلسات 45 دقیقه ای در سرتاسر روز برای مدت یک هفته برقرار می شود. کلاس ها موضوعات تکنیکال (نظیر DevOps و فراگیری ماشین (ML)[28])، موضوعات کسب و کار (برای مثال، چگونه صنعت کارت اعتباری پول می سازد)، و موضوعات معمولی تر (همچون پرسونال برندینگ و داستان گویی تجاری) را پوشش می دهد. این دوره ها توسط مربیان رسمی آموزش داده نمی شود؛ بلکه توسط متخصصان حوزه مربوطه داخلی (مدیرعامل، مدیران میانی، و حتی دستیاران جدید) که طیف آن ها در ارشدیت به ارتقای فرهنگی کمک می کند و در آن تخصص ارزش بیشتری نسبت به رتبه دارد انجام می گیرد. برنامه به شدت عمومی و جمعی است: برای یک کلاس اخیر در مورد بانک داری مصرفی[29]، که در آن متخصصینی با نگاه کسب و کاری در کلاس هایی از کارمندان با نگاه تکنولوژیک، و معاونین درس می دهند، تمامی 1700 صندلی تنها در سه ساعت به طور کامل پر شد.
بدون شک یادگیری از همکاران می تواند در هر کجای سازمان رشد کند اما نه فقط در یک دپارتمان یادگیری رسمی. مدیران یادگیری تحول ساز به این توجه کنند. هنگامی که فعالیت های یادگیری جدیدی شکل می گیرد، آن ها در می یابند که چطور آن را پشتیبانی کرده و بزرگ تر و پرجلوه تر نمایند. این همان چیزی است که در دویچه تلکام[30] رخ داد؛ در زمانی که یک کارمند در بخشی از کسب و کار، استفاده از اینترانت شرکت را برای شروع یک فروم ساخت؛ که به آن «از متخصصین، برای متخصصین» می گفتند. بنا به گفته استفان کاسولک[31]، مدیر یادگیری شرکت، برنامه به شکل ویروسی رشد کرد: مدت اندکی پس از راه اندازی برنامه، بیش از 1000 نفر در حال شرکت کردن در آن بودند. کاسولک می گوید: «این برنامه کاملا برنامه ای پایین به بالا و خود توسعه دهنده بود.» او و تیمش در تعیین ارزش برنامه ها درگیر بودند. «ما افرادی کلیدی را گرفتیم که آن را سازماندهی کنند و بگویند «خب، چه کار می توانیم بکنیم تا به شما کمک کنیم حتی بزرگ تر و مؤثرتر شوید؟» آن ها با چیزهای تکنیکالی برای اشتراک گذاری آمدند، و حالا ما در حال پشتیبانی از برنامه هستیم.»
- تأثیر را اندازه گیری کنید.
تعیین میزان اثر آموزش می تواند مشکل باشد. کلید انجام آن، در نظر گرفتن اندازه های چند وجهی از چگونگی مشارکت در یادگیری برای استراتژی کلی سازمان است.
تلسترا[32]، یک غول تلکام استرالیایی، این روند را برای ارزیابی مهم ترین و استراتژیک ترین برنامه های راهبری و تکنیکال خود مورد استفاده قرار داد. برای قضاوت در مورد میزان خوبی این که آموزش گروه بزرگی از مهندسانی که بر روی شبکه سازی با نرم افزار تعریف شده کار می کردند، شرکت مهندسان و نیز رهبرانی داشت که توانایی های خود را ارزیابی می کردند. دپارتمان یادگیری این اطلاعات را به یک تحلیل از گواهی نامه ها و اعتبار گذاری های مختلف مهندسی افزود و سپس با یک فروشنده خارجی برای توسعه یک تست 80 سؤالی همکاری کرد که حوزه های مرتبط با تخصص تکنیکال را هدف قرار داده بود. تمامی آن اطلاعات سپس تجمیع شد تا به یک مقدار پایدار و معنی دار از کارایی برسد.
در برخی از موارد، اندازه گیری نتایج کسب و کار که از یادگیری منتج می شود نیز محتمل و ممکن است (و البته مهم). نوع اندازه گیری به عملکرد شغلی و نقش هر فرد بستگی خواهد داشت. برای مثال، شرکت ها می توانند به نتایج فروش و NPS مشتری نهایی برای کارمندانی نگاه کنند که صاحب حساب مشتریان هستند، به زمان گردش و نرخ نقص برای کارمندان اجرایی نگاه کند، به بهره وری و رضایت مشتری برای توسعه دهندگان نرم افزار نگاه کند. برای نقش هایی که خروجی آن کمی سخت تر قابل اندازه گیری است، بیشتر مدیران یادگیری بر روی ارزیابی مفهومی از افراد و مدیران آن تکیه می کنند (غالبا چندین نوع از اندازه گیری 360 درجه).
اگرچه که شرکت ها در بیشتر مشاغل جدیداً شروع کرده اند که تنها تجربیات یادگیری را به عملکرد کارمندان گره بزنند، اما مدیران یادگیری این کار را یک عنصر مهم از استراتژی خود ساخته اند. این همان چیزی است که شرکت فیدلیتی به وسیله ایجاد هدف در مورد این که آیا کارگرانی که به داخل آموزش می روند، پس از آن شغل اداره تماس های مشتری را به نحوی بهتری انجام می دهند یا خیر، در حال انجام آن است، و این همان چیزی است که GE Digital، به وسیله پیگیری این که کدام دوره مربوط و وابسته به بهبود قابلیت ها در کارمندان حقوق بگیر از یک سال تا سال دیگر می باشد، در حال انجام آن است.
شرکت ها نیز در حال شروع ساخت ابزارهایی هستند که برنامه های یادگیری را مناسب هر فرد نماید. درحالی که برخی از شرکت ها نیازهای یادگیری کارمندان را به عنوان بخشی از فرایند مرور سالانه جهت دهی می نمایند، سایرین در حال پیشنهاد آن به کارمندان خود در هر زمانی هستند که آن را بخواهند. برای مثال، GE Digital ابزاری را پیشنهاد می دهد که به کارمندان کمک می کند تا دریابند که چه شغل بالقوه آینده ای ممکن است بیشترین تناسب را با پیش زمینه های آنان داشته باشد و چه قابلیت های مازادی را آن ها به منظور واجد شرایط شدن در آن نیاز خواهند داشت. شرکت بوئینگ در حال توسعه یک موتور هوش مصنوعی است که آموزش را برای هر یک از افراد در زمان واقعی سفارشی سازی می کند. بنا به گفته مارک کازینو[33]، مدیر استراتژی، طراحی و تکنولوژی یادگیری شرکت، ابزارها بار شناختی هر فرد در طول آموزش را ارزیابی خواهند کرد و جهت بهینه سازی تجربه هر فرد، آن را به دقت تنظیم خواهد کرد.
نتیجه
ماهیت بسیار متغیر کسب و کارهای امروز در هر یک از صنایع نیازمند سازمان هایی است که به شکل ثابت توانایی های خود را بهبود بخشند. این مسأله فرصتی را برای مدیران یادگیری ارائه می دهد تا نقش فعال تر و استراتژیک تری را نسبت به گذشته ادامه دهند (تا علاوه بر فقط مربی بودن، تحول ساز نیز باشند). مدیران یادگیری تحول ساز در حال قرار دادن کارمندان در شغل موفق حال حاضر هستند و آن ها را با تغییرات آینده سازگار می نمایند. آن ها در حال قرار دادن یادگیری و توسعه به صورت بخش درونی از دستورکار استراتژیک شرکت های خود می باشند. این تغییری عمیق و مهم است. کلارک از شرکت استاندارد چارترد می گوید: «یادگیری دیگر فقط یک عملکرد HR نیست، این هسته ی کسب و کار شماست.»
[1] - Abbie Lundberg.
[2] - George Westerman.
[3] - Chief learning officer (CLO)
[4] - Standard Chartered.
[5] - Ewan Clark.
[6] - Self-actualization.
[7] - Cargill.
[8] - Julie Dervin.
[9] - Amelie Villeneuve
[10] - David Gledhill.
[11] - Chief Information Officer (CIO).
[12] - Data-driven thinking.
[13] - Nancy Robert.
[14] - GANDALF Scholars.
[15] -Rahul Varma.
[16] - Accenture.
[17] - Heater Whiteman.
[18] - Deutsche Telekom.
[19] - Accenture.
[20] -Varma.
[21] - Case study.
[22] - Instruction, introspection & immersion
[23] - Wendi Kennedy.
[24] - Fidelity.
[25] - Minimum Viable-Product (MVP).
[26] - Net Promoter Score.
[27] - Pinterest.
[28] - Machine Learning (ML).
[29] - Consumer banking.
[30] - Deutsche Telekom.
[31] - Stephan Kasulke،.
[32] - Telstra
[33] - Mark Cousino.
منبع: HBR
