سخن مشاور مدیریت:

چرا مدیران نباید حرف آخر را در ارزیابی عملکرد بزنند؟

سیستم های ارزیابی عملکرد برای ارزیابی، ایجاد انگیزه و پاداش دادن به کارکنان یک امر حیاتی محسوب می شوند، اما شرکت ها برای پیدا کردن یک سیستم که این اهداف را دنبال کنند و ارزیابی های منصفانه را انجام دهند، سخت در تنگنا هستند. ناسازگاری و تعصب در فرایند ارزیابی می تواند کارکنان را ناراضی و ناامید کند، به خصوص اگر به کارکنان ناکارآمد، پاداش داده شود، در حالی که کارکنان سزاوار تر بدون پاداش باشند.

 این چالش ها به ویژه در محیط های حرفه ای که در آن معیارهای اجرایی می تواند سخت باشد و ارزیابی عملکرد بیشتر ذهنی می باشد مشهود است. ارزیابی ذهنی می تواند سبب آن شود که ناسازگاری و تعصب به رتبه بندی عملکرد وارد شود. تفاوت های بین ناظران به این ناسازگاری ها کمک می کند، زیرا امتیاز 5  یک سرپرست، ممکن است برای شخص دیگری 3 باشد. بعضی از ناظران همچنین علاقه گرایی را به نمایش می گذارند، امتیازات را افزایش می دهند یا از استانداردهای متناقض برای کارکنان مختلف استفاده می کنند. این امر می تواند حتی برای سازمان هایی که از ارزیابی های رسمی پایان سال فاصله گرفته اند و به جلسات بازخورد بیشتر و مکرر و غیر رسمی روی آورده اند صادق باشد. بنابراین چگونه ناسازگاری و تعصب ها می توانند به حداقل برسند یا حذف شوند؟ چگونه می توان عدالت سیستم را بهبود بخشید؟ آیا راه هایی برای تقویت ارتباط بین عملکرد و پاداش وجود دارد؟

 یکی از رویکردهایی که بعضی از شرکت ها اتخاذ کرده اند این است که از کمیته های هماهنگ کننده استفاده کنند که عموما از ناظران سطح بالاتری تشکیل می شوند. این کمیته ها، ناظران رتبه بندی را در تلاش برای بهبود سازگاری ها تعیین می کنند. برای درک نقش این کمیته ها در سیستم های ارزیابی عملکرد، ما با یک سازمان چند ملیتی را بررسی می کنیم که در طی یک دوره سه ساله با آن همکاری کردیم.

فرآیند ارزیابی آنها با نظارت بر عملکرد کارکنان آغاز می شود. سپس رتبه بندی کارمندان برای هر سطح یا گروهی به یک کمیته هماهنگ کننده منتقل می شود که شامل سرپرستان و سایر مدیران سطح بالا است. کمیته هماهنگ کننده سعی بر آن دارد که به یک درک مشترک از نوع دستاوردها و مشارکت هایی که ارزیابی عملکرد های مختلف را می طلبد، دست یابد. بر اساس این درک، کمیته تعیین می کند که آیا به تنظیم رتبه بندی عملکرد فردی بپردازد یا خیر. هنگامی که کمیته، رتبه بندی نهایی را تعیین می کند، ناظران با کارمندان برای بحث در مورد رأی های خود ملاقات می کنند.

مطالعه ما، که در علوم مدیریتی ارائه شده است، نشان میدهد که کمیته هماهنگی، 25٪ از رتبه بندی در سازمان را انجام داده است، رتبه بندی ها چهار برابر کاهش یافته است که حاکی از درجه بندی به طور کلی کاهش یافته است.  تنظیمات با سیر نزولی نیز بیشتر از سیر صعودی بود.

زمانی که رتبه ها توسط یک ناظر تعیین می شود که تمایل به رتبه بندی بالاتر از میانگین داشته باشد، امتیازات بیشتر به سمت پایین حرکت می کنند و بالعکس.  این مسئله دارای یکسری نگرانی های مشترک است، برای مثال برخی از ناظران نسبت به دادن امتیازات ملایم تر، در حالی که دیگران دارای استانداردهای رتبه بندی سخت تری هستند.  با توجه به تعدیلات انجام شده، رتبه بندی نهایی در میان سرپرستان بیشتر سازگار بود. نه تنها روند هماهنگی به بهبود سازگاری کمک کرد، بلکه ناظران همچنین رفتار رتبه بندی خود را در پاسخ به روند تغییر دادند. جالب توجه است، واکنش سرپرست به مسیر تنظیمات بستگی دارد. اگر رتبه بندی کارکنان توسط کمیته هماهنگی افزایش یابد، سرپرست در دوره بعدی، امتیاز بیشتری به آن کارمند می دهد، که اساسا منطبق با تعدیل کمیته هماهنگ کننده از دوره قبلی است. با این حال، تعدیلاتی که منجر به رتبه بندی پایین تر شد، تنها در دوره بعدی گنجانده می شود. ناظران ارزیابی کمتری داشتند، اما نه به اندازه کمیته هماهنگی در دوره ی قبلی.

 یکی از معایب بالقوه رتبه بندی هماهنگی، که ما در این سازمان مشاهده کردیم، کاهش تغییرات در رتبه بندی ها است. کمیته ها احتمال بیشتری برای تنظیم رتبه بندی هایی که بالاتر یا پایین تر از حد متوسط ​​بودند دارند. این الگوی تنظیمات منجر به توزیع مجدد رأی ها با تمایز کمتر میان کارکنان شد. این مسئله می تواند مشکل ساز باشد، زیرا عدم تنوع باعث می شود که شناسایی عملکرد خوب  (برای ارتقاء مقام یا پاداش) و عملکرد ضعیف (برای آموزش های بیشتر و یا سایر اقدامات اصلاحی) با چالش روبرو شود.

 ما همچنین 220 کارمند و 47 ناظر را برای ارزیابی درک آن ها از عدالت سیستم ارزیابی عملکرد بررسی کردیم. به طور متوسط، کارکنان معتقد بودند که نتایج فرایند ارزیابی منصفانه است، اما آنها به طور کامل از این سیستم راضی نیستند، زیرا بخشی از آنها فریب گرایی به شمار می آیند. همچنین ممكن است شگفت آور نباشد كه كاركنانی با كارآيي بالاتري، سطح بالاتري از عدالت را درك کرده باشند و لذا رضايت بیشتری از سيستم ارزيابي عملكرد داشته باشند. سرپرستان به طور کلی معتقد بودند که نتایج و روند ارزیابی منصفانه بوده و فریب گرایی در کار نبوده است. با این حال، آنها از زمان مورد نیاز سیستم برای پردازش اطلاعات ناراضی بودند.

منبع: hbr