شش درس حیاتی از بحران کروناویروس برای چابکی سازمانی

مقدمه

هیچکس آمدن کویید-19 را واقعاً ندید! اغلب افراد فکر می‌کردند این شیوع ویروس، شبیه به موردهای قبلی است و بدون هیچ تاثیر معناداری بر زندگی روزمره، رفته رفته شدت آن کاهش یافته و ناپدید خواهد شد! اما وقتی اوضاع وخیم شد، همه به سختی تلاش کردیم تا «ماهیت نمایی» این ویروس را بطور کامل درک کنیم.
بطور مشابه، در دنیای کسب و کار نیز مرتباً با شوک‌های ناگهانی از جنس اختلال و آشفتگی مواجه هستیم. حس‌مان به ما می‌گوید که همه چیز به سرعت در حال تغییر است، اما مشابه شرایط فعلی کروناویروس، نمی‌توانیم ماهیت نمایی تغییر را درک کرده و لاجرم برای مقابله با ظهور چنین بحرانی‌هایی به خوبی آماده شویم.

رفته رفته تعداد بیشتری از سازما‌ن‌ها متوجه این موضوع می‌شوند که بایستی برای کنار آمدن با این تغییرات مداوم، خود را بازطراحی کنند. در این مقاله 6 اصل کلیدی مورد نیاز جهت ساختن چنین کسب و کاری را ذکر خواهیم کرد:
1.    ساختار
2.    تصمیم گیری غیرمتمرکز
3.    اهداف و مقاصد
4.    اجرا
5.    هم‌راستایی
6.    رهبری

ساختار

اغلب کسب و کارها برای کارآمد بودن (efficiency) طراحی می‌شوند، نه برای انطباق پذیری (adaptability). فلسفه پشت این روش آن است که کسب و کار باید بتواند حداکثر بازدهی را از یک تلاش معقول بدست آورد و تا جایی که ممکن است، این بازده را به سرعت رشد دهد. مباحث مدیریت علمی در قرن قبل، بیشترین تاثیر را بر این دیدگاه داشته‌اند. در واقع این گونه کسب و کارها طوری طراحی نمی‌شوند که بتوانند روندشان را به سرعت تغییر دهند، بلکه فقط قادرند فعالیت‌های کلیدی خود را به کارآمدترین شکل ممکن انجام دهند.

در مقابل، یک استارتاپ طوری طراحی شده که به شدت انطباق پذیر است. ساختار آن طوری سیال است که مرتباً می‌تواند چرخش کرده (pivot) و بهترین انطباق بین محصول و بازار (product-market fit) را جهت حفظ بقای خود پیدا کند. استارتاپ سریع و فرز است و به سادگی و چابکی می‌تواند از سازمان‌های بزرگ جلو بزند. در مقابل شاید استارتاپ همچون کسب و کارهای تثبیت شده، کارآمد نبوده و نتواند به سرعت مقیاس خود را رشد دهد.

شرکت‌هایی که از فاز استارتاپی عبور کرده و توسعه می‌یابند، افسوس می‌خوردند که چرا در سازمان‌شان بروکراسی و ساختار بوجود آمده است. در واقع به محض شروع رشد، اخلاق و فرهنگ استارتاپی از بین می‌رود.

کسب و کارها هر دو مزیت بالا را توامان می‌خواهند: آنها می‌خواهند هم نوآور بوده و سرعت و چابکی یک استارتاپ را داشته باشند و هم اندازه و مقیاس یک سازمان بزرگ و بهره‌ور را به خود بگیرند. آنها اغلب با اختلال‌هایی مواجه می‌شوند و باید بتوانند به سرعت تغییر مسیر بدهند.
کسب و کاری که چابکی سازمانی (Organizational Agility) را در پیش گیرد، می‌تواند به دو هدف فوق دست یابد. اما رسیدن به این هدف، نیازمند ساختار و مدل عملیاتیِ متفاوتی است. ساختار چنین سازمانی به شکل مجموعه‌ای از واحدهای مستقل و انطباق پذیر است که در راستای رسیدن به یک هدف مشترک، به صورت متحد با هم کار می‌کنند. آنها برای رشد سریع، رقابت می کنند؛ اما در زمان مواجه شدن با موانع، چابکی لازم برای تغییر مسیر ناگهانی را دارند بدون اینکه یک کنترل متمرکز و دست و پاگیر موجب کندی آنها شود. آنها شبیه به ناوگانی از قایق‌ها هستند که هر کدام خدمه و ماموریت مجزا و استقلال لازم را دارد، تا در نهایت بتوانند همه به اتفاق، به سمت یک هدف واحد حرکت کنند.

این گونه شرکت‌ها اگر با شرایط جدیدی روبرو شوند، می‌توانند تغییر لازم را به سرعت بوجود آورند. برای مثال، فرض کنید که یک گروه از نهنگ‌ها ناگهان برای تنفس به سطح آب بیایند. هر قایق می‌تواند تغییر مسیر داده و بر اساس شرایطی که مشاهده می‌کند، از سر راه نهنگ کنار برود. آنهایی که نزدیک به گروه نهنگ‌ها هستند، احتمالاً به سرعت مسیر خود را تغییر داده و آنهایی که عقب‌تر هستند، کار دیگری می‌کنند تا از مواجهه با ترافیک پیش رو دوری کرده و لذا مسیر متفاوتی را در پیش می‌گیرند.
در مقابل، یک کشتی بزرگ به سختی می‌تواند مسیر خود را به سرعت تغییر دهد و احتمال دارد که مستقیماً به سمت گروه نهنگ‌ها برود و به آنها برخورد کند.

یک سازمان نیز به همین شکل است. اگر ساختار ما به شکل "ناوگانی" از واحدها یا تیم‌های مستقل و کوچک باشد و ناگهان یک رویداد ناگوار از ناکجاآباد از راه برسد (مثلاً ظهور یک رقیب جدید، تغییری در قوانین و یا یک همه‌گیری جهانی)، با توزیع کنترل بین این تیم‌های مستقل، به سرعت می‌توانیم تغییر مسیر دهیم.

در واقع می‌توان گفت این ساختار، منجر به چابکی می‌شود.

تصمیم‌گیری غیرمتمرکز

اگر بخواهیم ساختارمان را به شکل فوق تغییر دهیم، بایستی نحوه تصمیم ‌گیری‌مان را هم عوض کنیم.
در یک شرکت سنتی (کشتی بزرگ) هوش سازمانی و تصمیم‌ گیری به شکل متمرکز است. تصمیمات در بالاترین سطح سازمان گرفته شده و برای اجرا به سطوح پایین‌تر ابلاغ می‌شود. اگر به گرفتن تصمیم جدیدی نیاز باشد، بایستی مجدداً به کنترل مرکزی اعلام شود و آنگاه تصمیم جدید دوباره به پایین منتقل گردد. این تاخیر بوجود آمده، به روشنی مانع از چابکی خواهد شد.
اما در یک سازمان انطباق پذیر، اختیار و آزادی عمل جهت تصمیم گیری، به افراد مطلع واگذار می‌شود (افرادی که اطلاعات و داده‌های لازم جهت گرفتن تصمیم درست را در اختیار دارند). بعبارت دیگر، افرادی که داخل معدن زغال سنگ هستند نیز مجاز به تصمیم گیری مناسب در صورت لزوم هستند.  اگر این تصمیم گیری به نفرات دیگری نیاز داشته باشد، افراد مورد نظر را پیدا خواهند کرد و تصمیم لازم را به سرعت با آنها خواهند گرفت.
اما اگر تصمیم گیری را به تیم‌هایمان واگذار کنیم، آیا این احتمال وجود ندارد که آنها در مسیرهایی تصادفی و بعضاً اشتباه قرار گیرند؟  قطعاً همین طور است! به همین خاطر سایر اصولی که در ادامه خواهیم گفت، اهمیت پیدا می‌کنند.

اهداف و مقاصد

تیم‌ها برای گرفتن تصمیمات عاقلانه، بایستی از دستاوردهای گسترده‌ای که سازمان در تلاش برای رسیدن به آنهاست مطلع باشند. برای این منظور تیم‌ها باید به شکل دسته جمعی برنامه‌ریزی کنند تا اهداف و مقاصد بزرگتر را به هدف‌های کوچکتری تقسیم نمایند و در نتیجه تیم‌شان بتواند این هدفها را در اختیار بگیرد.
«در خانه بمانید تا سلامتی‌تان حفظ شود». فرض کنید این یک هدف (Goal) است و آنچه که از ما می‌خواهد نیز کاملاً واضح و روشن می‌باشد. اما مهمترین چیز، چرایی آن است. در واقع "چرایی" انجام یک کار است که بیشترین اهمیت را برای ما انسان‌ها دارد.
نیازی نیست که هدف ایده‌آل بوده و پاسخی برای تمام شرایط داشته باشد؛ بلکه باید واضح و شفاف بوده و "چرایی" را بیان کند و افراد نیز بتوانند آن را به روشنی بیان کنند. همچنین برای تبدیل هدف به یک مقصد، بایستی سنجه های ملموسی را در اختیار داشت.
روش OKR یکی از راهکارهایی است که اخیراً برای بیان اهداف مورد استفاده قرار می‌گیرد:
مقاصد (Objectives) توصیفی کمّی و فراموش نشدنی از چیزی هستند که می‌خواهیم به آن برسیم. آنها باید کوتاه، الهام‌بخش و جذاب باشند و باعث ایجاد انگیزه و رقابت در تیم شوند.
نتایج کلیدی (Key Results) مجموعه‌ای از شاخص‌ها هستند که پیشرفت ما به سوی هدف را می‌سنجند. برای هر مقصد بایستی 2 تا 5 نتیجه کلیدی داشته باشید.
دلیل اهمیت مقاصد آن است که منجر به اجرای بهتر کارها خواهند شد.

اجرا

مدیریت سنتی بر اساس این اصل بنا نهاده شده است که "انسانها شبیه به دستگاه‌ها هستند". اما چابکی سازمانی (Organizational Agility) طوری طراحی شده است که استعداد خلاقانه اما درهم و برهم و آشفته بشر را آشکار سازد. برای نشان دادن این موضوع، اجازه بدهید دو سازمان متفاوت را با هم مقایسه کنیم: سازمان سنتی و سازمان مدرن.

شرکت سنتی از یکسری تکنیک‌های مدیریت سنتی استفاده می‌کند. تیم رهبری اجرایی (Executive Leadership Team) استراتژی‌های بلندمدت را تعیین کرده و تیم مدیریت ارشد (Senior Management Team) آنها را به برنامه‌های سالانه تبدیل کرده، بودجه آنها را مشخص نموده و مدیریت اجرای این برنامه‌ها را به عهده می‌گیرد.
لذا تصمیم گیری در دو سطح متمرکز شده است: ELT در خصوص چیزهایی تصمیم می‌گیرد که بر روی استراتژی تاثیر دارند و SMT در سطح اجرا این کار را انجام می‌دهد. جلسات این دو گروه هر دو هفته یکبار برگزار می‌شود.
فرهنگ سازمان متمایل به پیروی از ارزش‌ها و پایبندی به برنامه‌ها و خروجی‌هاست. افراد زمانی پاداش می‌گیرند که کار را در زمان مشخص شده و با بودجه از پیش تعیین شده تحویل دهند و یا متصدی انجام آن باشند. آنها مدیرانی دارند که وظایف کاری را تعیین کرده و عملکرد افراد را ارزیابی می‌کنند.
کارها معمولاً به شکل یکسری پروژه تعریف می‌شود. پروژه‌ها به قطعات کوچکتری شکسته شده و وظایف به منابع اجرایی تخصیص داده می‌شوند. گاهی اوقات، افراد اعلام می‌کنند مطمئن نیستند که چرا باید این کار را انجام دهند، اما به هر حال آن را شروع می‌کنند.
اگر پروژه‌ای نیاز به تغییر مسیر داشته باشد، درخواست تغییر به SMT یا ELT فرستاده می‌شود تا در جلسات دو هفته‌ای در مورد آن تصمیم گیری شود. روندی کاملاً رعب‌آور که بیشتر اوقات باعث دلسردی در افراد خواهد شد. گاهی اوقات ELT به این نتیجه می‌رسد که یک پروژه از نوع "هندوانه‌ای" است (Watermelon Project: پروژه‌ای که گزارش وضعیت آن سبز است و نشان می‌دهد همه چیز خوب است، اما واقعاً از درون قرمز بوده و مشکل‌دار است). این پروژه‌ها توسط ELT متوقف می‌شوند. سازمان سنتی تخمین می‌زند که مبلغ زیادی را در هر سال برای پروژه‌های هندوانه‌ای و یا پروژه‌هایی که نیاز به سرمایه‌گذاری بیشتری دارند، هزینه خواهد کرد.
در مجموع، افراد در سازمان‌های سنتی نسبتاً خوشحال هستند، هرچند در خصوص پدیدار شدن رقبای جدید و رفتن مشتریان به سراغ آنها، دغدغه دارند. همچنین به نظر می‌رسد که مشتریان نسبت به گذشته آگاه‌تر شده‌اند و اغلب خواستار محصولات و خدماتی جدید هستند.

در سوی دیگر شرکت مدرن پذیرای چابکی سازمانی است. ELT استراتژی‌های بلندمدت را توسعه داده و آنها را با استفاده از دستاوردهایی که سازمان به دنبال‌شان است، بیان می‌کند (در قالب OKR).
تصمیم گیری تا آنجا که ممکن است به افراد مطلع محول می‌شود. گاهی اوقات این موضوع بدان معناست که تصمیم گیری در سطح "قبیله" (Tribe: مجموعه ای از چند تیم) انجام می‌شود و گاهی نیز خود تیم‌ها در مورد شرایط‌شان تصمیم می‌گیرند.
شرکت مدرن بر روی توسعه فرهنگش سرمایه گذاری می‌کند. ارائه تجربیات جذاب به مشتری ارزش تلقی می‌شود (بجای دنبال کردن طرح و برنامه از پیش مشخص شده). البته این اتفاق مستلزم داشتن کارکنانی خلاق است. افراد تیم‌ها هر کدام زیر-فرهنگ‌های خودشان را دارند، هرچند فرهنگ بازخورد و رشد در تمامی تیم‌ها وجود دارد. همه به دنبال فرصت‌هایی برای رشد و تعالی هستند.
تیم‌ها کارهای خود را در نشست‌های سه ماهه تحویل می‌گیرند. از تکنیکی به اسم برنامه ریزی اتاق بزرگ (Big Room Planning) استفاده می‌کنند که بر اساس OKR تیم برای آن دوره سه ماهه است. سپس این کارها را به تعدادی "اسپرینت" (بازه‌های دو هفته‌ای) تقسیم می‌کنند تا بتوانند بخشی از OKR را در انتهای هر اسپرینت تحویل دهند. آنها بطور مرتب پیشرفت کار را بازبینی کرده و تصمیم می‌گیرند که کجا باید تغییر مسیر بدهند.
تیم‌ها کمتر نگران دنبال کردن طرح و برنامه کلی هستند. شاید در ابتدا مدیران در این خصوص نگران شوند، اما وقتی نتایج ملموس حاصل از تمرکز بر روی ارائه دستاورد به مشتری را ببینند، آرامش پیدا می‌کنند.
کسی تیم‌ها را مدیریت نمی‌کند، بلکه افرادی در کنار تیم حضور دارند که به آنها کمک کنند تا رشد کرده و یاد بگیرند. نقش کلیدی این افراد، کمک به توسعه شایستگی در تیم است.
کار توسط تیم‌ها تحویل داده می‌شود. برخی تیم‌ها جزو تیم بزرگتری به اسم "قبیله" هستند. کارها در یک بک‌لاگ قرار دارد (یک لیست اولویت بندی شده از کار که انجام‌شان برای رسیدن به OKRها لازم است). در هر اسپرینت، تیم تعدادی کار را از بک‌لاگش انتخاب کرده و انجام می‌دهد.
اگر تیم به تغییر مسیر نیاز داشته باشد، تا وقتی همچنان متعهد به OKRها باشد، مختار است که این کار را انجام بدهد یا نه. اگر تیم‌ها در طول دوره‌های کاری خود متوجه شوند که OKR نیاز به تغییر دارد، بلافاصله تمام کسانی که حضورشان برای بحث و برنامه ریزی مجدد لازم باشد را خبر می‌کنند. معیار موفقیت آنها بر اساس ارزش ارائه شده به مشتری و ارزش ایجاد شده برای کسب و کار است، نه بر اساس زمان و بودجه.
در مجموع، افراد در سازمان‌های مدرن احساس اشتیاق بالایی دارند. شرکت ترکیبی از افراد مختلف را به کار می‌گیرد: از آنهایی که تحلیل‌گرا هستند گرفته تا افراد خلاق. کارکنان اغلب در خصوص فرصت‌های استفاده از تکنولوژی‌های نوظهور هیجان زده هستند و اینکه استفاده از آنها چه نتیجه‌ای را برای مشتریان در پی خواهد داشت. مشتریان نمره بالایی به این‌گونه شرکتها می‌دهند و حتی در توسعه محصولات و خدمات جدید مشارکت دارند.
همانطور که می‌بینید، این دو نوع شرکت به دو روش مختلف اداره می‌شوند، زیرا به شکل متفاوتی طراحی شده‌اند.

هم‌راستایی

زمانی که کارها توسط تعداد زیادی تیم کوچک و مستقل تکمیل می‌شود، احتمال دارد این تیم‌ها در جهاتی تصادفی و متفاوت حرکت کرده و از هم دور شوند. در ادامه تعدادی روش را ذکر کرده‌ایم که با استفاده از آنها می‌توان تیم‌ها را بدون نیاز به کنترل متمرکز، همسو و هم‌راستا نگه داشت:
•    هم‌راستایی روزانه (Daily Alignment): یک جلسه روزانه 15 دقیقه‌ای که در آن، پیشرفتِ رسیدن به اهداف وارسی شده و در صورت نیاز، انطباق لازم انجام می‌شود. این جلسه فرصتی است تا سرمان را از میان علف‌های هرز بیرون بیاوریم تا مطمئن شویم در مسیر درست در  حرکت هستیم.
•    اسکرامِ اسکرام‌ها (Scrum of Scrums): یک راه ساده برای این که تیم‌ها همسو با یکدیگر بوده و همپوشانی و وابستگی بین‌شان را به حداقل برسانیم. بعد از هر جلسه هم‌راستایی روزانه، 1 یا 2 نماینده از هر تیم به جلسه اسکرامِ اسکرام‌ها می‌روند تا پیشرفت کارشان، موانع و همچنین چالش‌ها را با هم به اشتراک بگذارند.
•    مرور اسپرینت (Sprint Reviews): جلسات آزادی که هر کسی در شرکت می‌تواند در آن حضور یابد. در این جلسه تیم‌ها پیشرفت‌های ملموس خود را نشان داده و از دیگران بازخورد می‌گیرند. جلسه مرور اسپرینت در انتهای هر اسپرینت برگزار می‌شود و روشی قدرتمند است تا تیم مطمئن شود چیزی که عرضه کرده، هم ارزشمند است و هم با اهداف و مقاصد سازمان منطبق می‌باشد.
•    برنامه ریزی اتاق بزرگ: راهی برای برنامه ریزی تیم‌ها در کنار یکدیگر است. دستاوردهای دوره قبلی را بعنوان ورودی به این جلسه می‌آوریم و با کمک هم برنامه ریزی می‌کنیم که بعنوان یک شرکت، برای سه ماه بعد به دنبال رسیدن به چه چیزی هستیم، هر تیم باید چه کاری انجام دهد و آیا اصلاً این کار دست یافتنی است یا خیر. این روش ترکیبی از دو روش برنامه ریزی از بالا-به-پایین و برنامه ریزی از پایین-به-بالا است که در آن، تیم‌های درگیر در کار نیز حاضر هستند. این جلسات معمولاً منجر به پررنگ‌ شدن نقش افراد و تعامل و مشارکت بین آنها می‌شود.

رهبری

واضح است که سازمانی که در بالا به توصیف آن پرداختیم، نیاز به یک سبک رهبری متفاوت دارد. خوشبختانه دیوید مارکت، یکی از موفق‌ترین فرماندهان زیردریایی هسته‌ای در طول تاریخ که افراد خود را نیز به همین شکل رهبری کرده، کتابی فوق العاده به نام "دور بزنید! یک داستان واقعی از تبدیل شدن پیروان به رهبران" نوشته است. او در این کتاب شرح داده که چگونه به این سبک از رهبری دست یافته و چه دستاوردهایی داشته و چگونه این روش را در بسیاری از شرایط بحرانی مورد آزمایش قرار داده است.

برخی از اصول مهم این کتاب که رهبران می‌توانند جهت موفقیت در چابکی سازمانی آنها را بکار بگیرند، عبارتند از:
•    شفافیت بر روی اهداف و مقاصد و چرایی و اهمیت آنها،
•    واگذاری کنترل و تصمیم گیری، تا جایی که ممکن باشد،
•    حصول اطمینان از شایستگی افراد تصمیم گیر (اگر می‌خواهیم تصمیم گیری را به شکل غیرمتمرکز انجام می دهیم).

در بخش "اهداف و مقاصد" در خصوص شفافیت و در بخشهای "تصمیم گیری غیرمتمرکز"، "اجرا" و "هم‌راستایی" در خصوص کنترل صحبت کردیم.
تجربیات من در طی سالیانی که با سازمان‌های مختلف کار کرده‌ام، نشان می‌دهد که یکی از دلایل اصلی شکست شرکت‌ها آن است که کنترل را بیش از حد به تیم‌ها واگذار می‌کنند، بدون اینکه شایستگی را در سازمان خود پرورش بدهند. نمی‌توانید به راحتی و یک شبه، از یک فرهنگ به سراغ فرهنگ دیگری بروید و انتظار موفقیت داشته باشید. ایجاد شایستگی در افراد موضوعی کاملا حیاتی است.
خیلی از ما بر اساس تفکر سنتی بزرگ شده‌ایم. این تفکر، یک اصل اساسی در مدرسه و محیط کارمان بوده است. حال برای تغییر در سبکِ کاری خود، نیاز به انجام تغییرات زیادی داریم که زمان‌بر هستند. آموختن راه‌های جدید انجام کارها یک چیز است و بکار بردن آنها چیزی دیگر. این اتفاق نیاز به صبوری و همچنین حمایت افرادی دارد که می‌دانند چکار می‌کنند و می‌توانند شما را راهنمایی نمایند.
رویکرد درست به این صورت است که ابتدا بخش کوچکی از کنترل کارها را به خود تیم بسپاریم تا شکاف‌های بین شایستگی (competency) و شفافیت (clarity) را پیدا کنیم. این گام، قدم کوچکی بوده و برای برای شناسایی شکاف‌ها بکار برده می‌شود. شایستگی از طریق آموزش، مشورت دادن و مربی گری توسعه داده می‌شود. اگر گام‌ها خیلی بزرگ برداشته شوند، هرج و مرج را به دنبال خواهد داشت. بطور مشابه، اگر یک تیمِ کاملاً آموزش دیده را شکل بدهیم اما کنترل کارها را به دست آنها نسپاریم، باعث درماندگی و جدا شدن آنها از سازمان خواهیم شد.

ایده ما این است که فرهنگ رهبری را به تدریج به افراد القاء کنیم تا با دعوت‌شان به سطح بعدی، به آنها فرصت رشد بدهیم. برای مثال اگر کسی می‌خواهد به او بگوییم "چه کاری انجام دهد"، بهترین پاسخ آن است که از او بپرسیم "خودت چه فکری می‌کنی یا چه چیزی می‌بینی؟"

جمع بندی

کروناویروس دنیا را تغییر داده است. همه ما از این شرایط درس‌هایی را خواهیم آموخت و کسب و کارمان را انعطاف پذیرتر، پاسخگوتر و منطبق‌تر خواهیم ساخت. می‌توان این اتفاق را با بکارگیری سیستم کاملاً متفاوتی بر اساس هوش توزیع شده، به شکل قابل توجهی تسریع کرد.
پس از این که تثبیت شدید، فراموش نکنید که به منظور جلوگیری از هدررفتن درس‌هایی که به سختی آموخته‌اید و هزینه زیادی نیز برای‌شان پرداخته‌اید، در سازمان خود سرمایه گذاری نمائید. بیایید با کمک هم، کسب و کارهای بهتری بسازیم که به تدریج دنیا را به جای بهتری تبدیل کنند.

منبع: Scrum.org