سخن مشاور مدیریت:

ما هنوز متوجه نیستیم که تفاوتهایی اساسی مابین «تغییر» (Change) و «دگرگونی» (Transformation) وجود دارد. 

تقریبا 1۵ سال است که HBR مقاله کلاسیکی از جان کاتر را منتشر کرده است: "چرا تلاشها برای دگرگونی سازمانها ناکام میماند؟!" و اگرچه پیشنهاداتش درباره چگونگی بهبود موفقیت برنامه های تحول و دگرگونی به طور گسترده پذیرفته شد، اما میزان موفقیت «برنامه های تغییر شرکت های بزرگ» -به طرز ناباورانه ایی- همچنان ناکام باقی مانده است. چیزی در  حدود فقط 30٪ موفقیت نسبی.

با درنظر گرفتن حجم تحقیقاتی که در طی این سالها در بیزنس اسکول ها برای درک «مدیریت تغییر» اختصاص یافته است، و تعداد زیاد کتاب ها و مقالات منتشر شده در این زمینه و همچنین سرمایه گذاری هایی که شرکت ها در تعریف پروژه های مشترک با شرکتهای مشاوره و آموزش در این زمینه داشته اند، علی القاعده بایستی وضعیت بسیار بهتری از آنچه که اکنون شاهد آنیم، می داشتیم.

مبتنی بر تجربه ی مشاوره ایی که طی سالها با ده ها شرکت و سازمان مختلف داشته ام، اعتقاد دارم که یک اصل اساسی را ما هنوز درک نکرده اییم و آن اینکه تفاوتهای اساسی بین دو فعالیت «مدیریت تغییر»(Change Management) و «دگرگونی و تحول» (Transformation) وجود دارد. بسیاری از مدیران متوجه نیستتد که این دو با یکدیگر تفاوت دارند و درحالیکه مدیریت تغییرات را در سازمان خود پی میگیرند، در حال مبارزه ضمنی و تضعیف دگرگونی و تحول در سازمان خود هستند. 

اجازه بدهید این نکته را توضیح بدهم که "مدیریت تغییر" به معنای پیاده سازی برنامه های محدود است که ممکن است در سازمان وجود داشته باشد یا نباشد. تمرکز بر اجرای یک تغییر مشخص و تعریف شده در نحوه انجام کاری مشخص در سازمان است. البته، این کار به هیچ وجه ساده و آسان نیست، اما ما امروزه چیزهای بیشتری درباره چگونگی انجام دادن آن، می دانیم.

به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت بزرگ تکنولوژی، مهندسین متخصص را به تیم های فروش منطقه ای خود متصل می کرد، تغییراتی در نقشهای پرسنلی، پوشش دهی دسته های مختلف مشتری، حقوق و مزایای پرسنل، تنظیم اهداف سازمانی و کار تیمی به وجود آمد. این تغییر صدها نفر را تحت تاثیر قرار داد. -- با استفاده از اصول و ابزارهایشناخته شده «مدیریت تغییر» مانند ایجاد بیزنس کیس، ایجاد گروههای کاری از رهبران، برنامه ریزی برای رسیدن به پروتوتایپها و پیش نمایشها، مشارکت ذینفعان کلیدی و سهامداران، اجرای امور با دیسیپلن مخصوص به خود و... -- خب، رویکرد فروش جدید با موفقیت انجام شد و نتایج خیلی خوب از آب درآمد!

من می توانم نمونه های مشابهی از شرکت های دیگر را با موفقیت اجرای طرح های تغییرات گسسته مثال بزنم، مانند معرفی یک سیستم مدیریت عملکرد جدید، انتقال از پشتیبانی غیر متمرکز به متمرکز و یا استفاده از ابزارهای جدید بهره وری شخصی. نکته اینجاست که تمام این موضوعات به خوبی تعریف شده است و کار مدیریت تغییر بر «اجرا» (execution) متمرکز است.

دگرگونی و ترنسفورمیشن به کلی موجود دیگری است! بر خلاف مدیریت تغییر، دگرگونی بر چند تحول و تغییر مشخص و دقیق و گسسته متمرکز نیست، بلکه بر روی مجموعه ای از ابتکارات که وابستگی متقابل دارند یا متقاطع هستند تمرکز دارد. مهمتر از همه، هدف کلی دگرگونی، صرفا به منظور اجرای یک تغییر مشخص نیست - بلکه برای بازتولید سازمان و کشف یک مدل کسب و کار جدید یا اصلاح شده بر اساس چشم اندازی از آینده است. این موضوع بسیار بیش از قبل «غیر قابل پیش بینی، تدریجی و تجربی» است. این به معنی ریسکهای بزرگتر و بیشتر است. و این درحالیست که حتی اگر مدیریت موفق تغییرات در موضوعاتی مشخص و جزیی منجر به اجرای ابتکارات خاصی در پروژۀ دگرگونی شود، اما تحول کلی و ترنسفورمیشن هنوز می تواند ناکام بماند.

من اخیرا با تیم مدیریت ارشد یک شرکت فناوری بزرگ موفق دیدار کردم - چرا که یک محصول منحصر به فرد 90٪ از فروشش را تشکیل می داد-. هنگامی که رقبا شروع به تولید یک نسخه ارزان تر از محصول موفق این شرکت کردند، مشخص شد که آنها نمیتوانند تک محصولی بمانند. در نتیجه مدیرعامل یک استراتژی دگرگونی با هدف شناسایی یک مدل کسب و کار پایدارتر را راه اندازی کرد. این برنامه و راهبرد شامل تعدادی از اقدامات مهم "باید انجام شود" بود همانند: دریافت درآمد فوری بیشتری از محصول فعلی، ایجاد یک سازمان پشتیبانی کم هزینه تر و چابک تر، انتقال از توسعه محصول داخلی به توسعه محصول با کمک پارتنرهای خارج سازمان و درنهایت راه اندازی مکانیزمی برای جستجو و خرید شرکتهای مشابه و با ارزش بالای «خرید و ادغام» . این ترنسفورمیشن همچنین نیاز به یک مجموعه جدید از اصول فرهنگی و مدیریت عملکرد مبتنی بر اهداف جدید داشت.

در حالیکه بسیاری از این ابتکارات نیاز به دیسیپلین های «مدیریت تغییر» داشت، رهبران این سازمان به مهارتهای بسیار وسیعتری از رهبری تحول و دگرگونی (Transformational Leadership) نیاز داشتند.همانند: مدیریت انعطاف پذیرتر و پویاتر منابع سازمان، همکاری و همیاری بسیار قویتری با فعالین خارج از سازمان و ارتباطات موثر و وسیع در شرایط عدم قطعیت و ابهام. در چنین شرایطی و درحالیکه هر روز افراد بیشتری از سازمان درگیر تغییرات گسترده در سازمان میشدند، رهبران سازمان مجبور بودند روزانه امور را اولویت بندی کنند و نشان دهند کارهای کم اهمیت تر کدام است و کارهای فوری و مهم کدامها هستند. کارهای کم اهمیت را متوقف کنند و توجهات را به کارهای پراهمیت معطوف نمایند. در انجام این تحول ، بیشتر از 150 مدیر برتر در قلمرویی کاملا ناشناخته در حال حرکت بودند! و در حالی که آنها می دانستند که هدف این بود که این شرکت کاملا متفاوت نگاه کند، هیچ کس نمی دانست که نتیجه نهایی چیست. به بیان دیگر، مدیریت تحول و ترنسفورمیشن یک فرایند سرشار از سعی و خطا و کشف موارد نادیده و پیش بینی نشدنی است.  اگرچه که عملیات «مدیریت تغییر» بصورت گسسته بصورت درست و با مهارتهای بالا انجام میشد اما این موضوع بهیچ وجه موفقیت این دگرگونی و ترنسفورمیشن عظیم را ضمانت نمیکرد. 

این آسان است که ما خودمان را در مورد ناکامی ها در فرایند مدیریت تغییر سرزنش کنیم و سعی کنیم در این موضوع بهتر از گذشته عمل کنیم -با وجود اینهمه مطالعات و مقالات در ارتباط با چگونگی انجام موفق یک مدیریت تغییر- . ما تا حد قابل قبولی یاد گرفته اییم چطور تغییرات گسسته را مدیریت و اجرا نماییم.  اما چیزی که لازم است بدانیم و آگاه باشیم اینست که ما خیلی اندک از مدیریت دگرگونی و تحول و یک ترنسفورمیشن میدانیم. ما لازم است که فرآیند یک دگرگونی موفق و بزرگ را بازمهندسی کنیم! و اگر می خواهیم بهتر شویم، بایستی از اینجا شروع کنیم که بدانیم کدام موضوع در فرایند تحول یک سازمان، مدیریت تغییر است و کدامیک موضوع مدیریت دگرگونی یا Transformation.

منبع: hbr