سخن مشاور مدیریت:

توسعه دادن یک شبکه زنجیره تامین قدرتمند، در زمان شیوع کرونا ویروس بسیار چالش برانگیز است. با توجه به مقیاس بحران و سرعتی که در آن کرونا ویروس انتشار می یابد. البته بهترین پاسخگویی به بحران در حال وقوع آماده سازی؛ قبل از وقوع است. در زمانی که بحران تشدید می گردد؛ برنامه ها با محدود بیشتری روبه رو می شوند. البته هنوز اقداماتی وجود دارد که می تواند این تاثیرات را کم نماید؛ حتی اگر شما کاملا آماده نباشید. اگرچه پیامدهای بلندمدت (این بحران) هنوز به طور کامل مشخص نشده است. شیوع بیماری کرونا ویروس در حال حاضر درس‌هایی را به شرکت برای مقابله با بحران های بزرگ در مقیاس بزرگ برای بهتر آماده شدن ارایه می دهد.

 کاری که می توانید انجام بدهید این است که بیایید ابتدا نگاهی به برخی از اقداماتی که برای کاهش اثرات بحران در زنجیره‌های تامین باید اتخاذ شود بیندازیم.

با کارکنان خود شروع کنید:

رفاه کارکنان از اولویت بالایی برخوردار است؛ خود کارکنان به طور مشخص می تواند به عنوان یک منبع بحران محسوب شوند. شرکت‌هایی که سریع‌ترین راه را پس از طوفان کاترینا در سال ۲۰۰۵ کشف کردند؛ آنهایی بودند که تمام کارکنان خود را که در سرتاسر جنوب شرقی ایالات‌متحده که توسط طوفان کاترنیا پراکنده شده بودند را پیگیری کنند. شرکت پروکمبل حتی تا جای پیشرفت که در یک منطقه روستایی در سطح بالایی برای کارکنان و خانواده آنها مسکن به همراه غذا و پول تهیه کرد. شاید لازم باشد که درباره شیوه های کار تجدید نظر کنیم. وقتی که در سال 2009 اثر یک طوفان یخی در لوییس ویل کنتاکی راه ها بسته شد، کارگران محلی نمی توانستند به مرکز یو اس پی بروند.(UPS’s sorting hub). اما کارکنان هنوز قادر بودند که به صورت هوایی به مرکز هاب بروند و شرکت در این زمان از سایر کارکنان خود در سایر شهرها برای به کار انداختند هاب استفاده کرد. این قابلیت تعویض کارمندان به نوع شغل و تجهیزات استاندارد بستگی دارد.

شک و تردیدهای سالم را حفظ کنید 

اطلاعات دقیق یک کالای کمیاب در ابتدای وقایع نوظهور است؛ به ویژه زمانی که دولت سعی در حفظ آرامش مردم و شرکت های تجاری برای جلوگیری از ترس و وحشت دارد. اخبار و گزارش ها در این زمان بیشتر به اخبار زرد تمایل دارند. در این زمان مردم محلی می تواند منبع اطلاعات دقیق تری باشند پس لازم است تماس های خود را با آنها حفظ کنید.

اجرای سناریوهای خروجی برای ارزیابی احتمالات و تاثیرات غیر قابل پیش بینی وقایع:

منتظر چیز های غیر منتظره باشید بخصوص زمانی که تامین کنندگان شما در خط مقدم بحران هستند. در مورد کروناویروسی بحران گسترده در چین به عنوان یک مسئله غیر منتظره بود. موجودی های فعلی شرکت ها به اندازه کافی نبود و این مسئله باعث شد که اختلاف در بین اجزای اصلی و مواد اصلی در تولید ایجاد گردد. در سال ۲۰۰۵، تندباد "ری تا" به هوستون و لوییزیانا وارد شد و باعث تعطیلی گسترده شرکتهای نفتی شد. تولیدات پالایش در این منطقه به عنوان یک کاتالیزرو برای شرکت‌های بسته‌بندی کالاهای محسوب می شد. حدود شش ماه طول کشید که تجهیزات صنعت نفت در ریتا دوباره مورد استفاده قرار بگیرند. تاثیر مواد خام موردنیاز برای این شرکت های بسیار حیاتی بود (زیرا تامین کنندگان مواد اولیه خود را از شرکت های نفتی تهیه می کردند) بسیاری از شرکت ها مجبور شدند که از روش قدیمی کاغذ و مقوا برای بسته بندی مواد خود استفاده کنند.

یک مرکز یکپارچه عملیات اضطراری ایجاد کنید:

امروز بسیاری از سازمان ها چیزی شبیه یک مرکز اضطراری عملیات دارند (EOC) اما ما در مطالعات و بررسی هایمان مشاهده کردیم؛ که این مرکز تنها در یک سطح از واحد کسب و کار یا شرکت وجود دارند و این به اندازه کافی خوب نیست بلکه باید ساختار عمیق تر و دقیق تری داشته باشد. مراکز عملیات اضطراری باید از یک طرح عملی از پیش تعیین شده برای ایجاد ارتباطات و هماهنگی بین نقش های کارکردی نمایندگان و پروتکل های اجرایی برای ارتباطات و تصمیم گیری باشد و یک طرح عملیاتی اضطراری برای مشتریان و تامین کننده داشته باشد.

 سازمان را برای پاسخگویی طراحی کنید  

داستان کروناویروس بدون شک حتی در مراحل اولیه د رخصوص نحوه طرز برخورد زنجیره تامین در مقیاس بزرگ با اختلالات به دانش ما می افزاید. ما درس های مهمی را در خصوص مدیریت بحران این بیماری یاد می گیرم که میتواند در ادامه مسیر کسب و کار به گرفته شوند.

تمام تامین کنندگان خود را بشناسید: 

 چند لایه های پایین تر از تامین کنندگان شناسایی کنید (در میان تامین کنندگان خود عمیق شوید) شرکت های که موفق به انجام این کار نشدند؛ در زمانی که بحران تبدیل به یک فاجعه شد کمتر قادر به پاسخگویی به اثرات احتمالی بحران در این زمان بودند. بعد از زلزله سیدنی 2011 ژاپن هفته ها طول کشید تا شرکت ها خود را در معرض فاجعه دیدند؛ آنها با تامین کنندگان بالا دستی خود نا آشنا بودند در این نقطه تمام ظرفیت های موجود از دست رفت. به طور مشابه برای توسعه روابط با تامین کنندگان کلیدی در زمانی که این اختلال ایجاد شده بود خیلی دیر بود.

نقاط حیاتی آسیب پذیر خود را بشناسید و ریسک خود را توزیع نماید

تعداد زیادی زنجیره تامین هستند که صنایع وابسته به خودشان را در معرض ریسک قرار میدهند. به طور مثال وقتی که یک شرکت وابسته به یک تامین کننده با یک تسهیلات خاص و دارای سهم بالایی در بازار جهانی وابسته هستند. در حادثه زلزله سیدنی در ژاپن این مثال به خوبی خود را نشان داد. به طور مثال شرکت هیتاچی که 60 درصد سهم جهانی حسگر های جریان هوا دارد و این قطعه که یکی از اجزای اصلی در میان شرکت های تولیدی خودرو است را تامین می کند. همانطور که پیش بینی می شد(در اثر این حادثه) شرکت های تولیدی مجبور به سهیمه بندی این قطعات به دلیل کمبود شدند. که یکی از قطعات با مارژین بالا برای خوردسازان بود. شیوع بیماری کرونا ویروس درکشور چین شرکت اپل و شرکت های تولیدی خودرو را در معرض خطر قرار داد. 

ایجاد برنامه‌های تداوم کسب‌وکار: 

این طرح ها باید احتمالات را در مناطق بحرانی به دقت تعیین نماید؛ و شامل طرح های پشتیبانی از حمل و نقل؛ ارتباطات، عرضه کالا و جریان نقدی باشد. در ضمن در این طرح ها تامین کنندگان و مشتریان خود را در نظر بگیرد.

کارکنان را فراموش نکنید: 

یک برنامه پشتیبانی برای کارکنان مورد نیاز است؛ این برنامه ممکن احتمالاتی برای اتوماسیون بیشتر ،دورکاری منظم یا سایر برنامه های منعطف نیرو های انسانی برای محدودیت منابع انسانی باشد.

 طراحی شبکه زنجیره تامین خود را دوباره بازنگری کنید: 

اخیرا شرکت های جهانی توانسته اند طراحی شبکه تامین خود را اینگونه فرض میکنند که جریان آزاد تامین مواد از سطح جهان وجود دارد و این مسئله باعث می شود که شرکت ها بتواند نسبت به تامین و توزیع کالا با کمترین هزینه در سطح جهانی اقدام کنند. سیاست های تجاری چین و امریکا در شرکت های whiplash و Brexit با شیوع کرونا ویروس این فرضیه پایه ای را به چالش کشیدند. به طور کلی کرونا ویروس بویژه نشان داد؛ که آسیب پذیری تامین کنندگان در این نقاط(چین) و سایر نقاطی که دور از بازار های حیاتی که امریکای شمالی؛ اروپا و امریکایی لاتین وجود دارد. ما اعتقاد داریم؛ نیازمند طرح جدیدی هستیم که این طرح بتواند زنجیره تامین شرکت ها را به سرعت پیکر بندی نماید و با چابکی بیشتری و پاسخ گویی سریع تری به سیاسیت های تجارت جهانی و تامین دینامیک در اختلالات عمل نماید. در اینجا این سوال پیش می آید که شرکت ها چطور باید نسبت به طراحی زنجیره تامین شان برای اثر بخشی عملیاتی اقدام نمایند؛ در جای که مشتری نسبت به پاسخ گویی نا مناسب بی تحمل است. تعداد زیادی راه حل وجود دارد که بین آنها یک مبادله وجود دارد؛ بین آنچه که می خواهیم سطح شرکت و سطح انعطاف پذیری عملیاتی وآنچه که دست بیاوریم.

در اینجا دو مثال وجود دارد.

1- باز طراحی (زنجیره تامین) با دومین منبع: 

این طراحی زنجیره تامین یک پشتیبان ظرفیت برای تولید و تامین و توزیع فراهم می نماید. این ظرفیت پشتیبان ریسک را بین دو تامین کننده توزیع می کند. (تا زمانی که اختلال در منطقه دومین تامین کننده تاثیر نداشته باشد ). در نتیجه این خیلی بهتر است که دومین تامین کننده خارج از منطقه اولین تامین کننده باشد. اگرچه این نوع طراحی ریسک را کمتر می نماید اما نیازمند نظارت بیشتر و هزینه جداگانه دارد و هزینه مقیاس منطبق بر میزان اختصاص منبع از هر یک از تامین کننده است.

2- باز طراحی (زنجیره تامین) با تامین کننده محلی: 

این طراحی برای شرکت های که تولیدات و تسهیلات خود را در بازار های اصلی، با یک تامین کننده محلی یا انجام می دهند مناسب اس. این شبیه گزینه بالا است که ریسک را توزیع می نماید (با انتخاب چند تامین کننده در چند نقطه) در این نوع طرح نرخ اقتصاد به مقیاس کمتر می شود و هزینه نگهداری ظرفیت بیشتری می گردد اما هزینه انتقال کمتر می گردد.

این مثال ها ساده سازی ناقص (ساده‌ی) است از طرح های که می تواند علاوه بر توزیع ریسک؛ ظرفیت پاسخگویی هم تضمین نماید. 

آنالیز با جزئیات بیشتر و ارزیابی دقیق تری از طرح نیاز است. به طور آشکار این طراحی شرکت ها را مجبور می کند که وزن هریک از طرح ها و میزان اثر گذاری هر یک از طرح ها را بر خدمات به مشتری و میزان رقابت آنها در بین صنعتشان را ارزیابی نمایند.

در یک فرایند زمانی تصمیم بگیرید که طراحی مناسب است یا خیر ؟

شرکت ها باید بطور منظم چالش های طرحی که انتخاب کرده اند و استراتژی های که از آنها پشتیبانی می کند را مورد بازبینی قرار دهند.

پیش بینی بحران های جهانی مثل شیوع کرونا ویروس غیر ممکن است، اما شرکت ها می تواند با آمادگی سطح بالای زنجیره تامین خود این اثرات را کاهش دهند. آنها باید قبل از ایجاد بحران آن را انجام دهند. با تثبیت و اجرای یک برنامه جدید به جای از صفر شروع کردن به نسبت زمانی که با اختلال جدید روبه رو می شوند؛ عمل نمایند.

منبع: HBR