تنها 2 مقاله دیگر را می‌توانی رایگان مطالعه کنی.
ثبت نام کن تا مقاله‌های بیشتری بخوانی.
کرونا: چگونه همان رهبری شوید که افراد همین حالا به آن نیاز دارند؟
هدایت مؤثر هر سازمان در خلال بحران کرونا نیازمند درکی است از این که بدانیم چگونه یک بحران روش های پردازش اطلاعات افراد را تغییر می دهد. رهبران همیشه آموزش دیده اند تا در مقابل مقاومت ها، خشم ها، چانه زنی ها به بهترین شکل و کمترین حاشیه برخورد نمایند. در صورتی که الزاما هر مقاومتی بد نیست. گرفتن بهترین تصمیم در بحران هایی نظیر به ویروس کرونا یکی از الزامات راهبری اصیل است. اما مهم تر از آن نحوه تعامل با سازمان، اجتماع و شهروندان و نحوه هدایت آنان برای انجام آن تغییر و تصمیمات است. الزاما هر تصمیم گیرنده ی خوبی نمی تواند یک پیاده سازی و گفتگو گر عالی در زمینه برقراری ارتباط و گفتگو با افراد باشد. این خود چالش بزرگی در زمان مدیریت بحران است.
۱۵ فروردین •
در 8 دقیقه بخوانید
سخن مشاور مدیریت:
هدایت مؤثر هر سازمان در خلال بحران کرونا نیازمند درکی است از این که بدانیم چگونه یک بحران روش‌های پردازش اطلاعات افراد را تغییر می‌دهد. رهبران همیشه آموزش دیده‌اند تا در مقابل مقاومت‌ها، خشم‌ها، چانه‌زنی‌ها به بهترین شکل و کمترین حاشیه برخورد نمایند. در صورتی که الزاما هر مقاومتی بد نیست. گرفتن بهترین تصمیم در بحران‌هایی نظیر به ویروس‌کرونا یکی از الزامات راهبری اصیل است.
اما مهم‌تر از آن نحوه تعامل با سازمان، اجتماع، شهروندان و نحوه هدایت آنان برای انجام آن تغییر و تصمیمات است. الزاما هر تصمیم‌گیرنده‌ی خوبی نمی‌تواند یک پیاده‌سازی و گفتگوگر عالی در زمینه برقراری ارتباط و گفتگو با افراد باشد. این خود چالش بزرگی در زمان مدیریت بحران است.
نگاه کلی
- هدایت مؤثر هر سازمان در خلال بحران کرونا نیازمند درکی است از اینکه بدانیم چگونه یک بحران روش‌های پردازش اطلاعات افراد را تغییر می‌دهد.
- راهنماهای روشنی در مورد این مسأله وجود دارد که چه کسی، چگونه باید با سازمان ارتباط برقرار کند و صحبت نماید.
- انتظار مقاومت و مخالفت داشته باشید: این همیشه بد نیست و قابل غلبه است.
دوریس کرنز گودوین، نویسنده تاریخی کتاب «راهبری در اوقات آشفته»، نویسنده و تاریخ نویس برنده جایزه پولیتزر، در کتاب خود چهار تن از بهترین رئیس جمهورهای آمریکا را نام می‌برد. او سؤال‌هایی را مطرح می‌نماید؛ نظیر اینکه چگونه سختی سبب رشد راهبری می‌گردد؟ و در زمان چالش‌های بزرگ، رهبران برای بهبود زندگی دیگران، چگونه قادرند استعدادهای خود را فرا بخوانند؟
با درگیر بودن رهبران سراسر دنیا با بحران COVID-19، اثر گودوین یک یادآوری ارزشمند محسوب می‌گردد که؛ در زمان بالا رفتن اضطراب و استرس، ما باید روش هدایت و راهبری خود را تغییر دهیم.
دولت‌ها، مؤسسات و کسب‌وکارها به طور یکسان در حال تقلا، جهت کنار آمدن با یک چشم‌انداز بسیار غیرقطعی و به سرعت در حال تحول هستند. همان طور که نتایج نشان می‌دهند، روندها بسیار گوناگون هستند. مؤثرترین رهبران، به صورت غریزی یا حتی از روی عمد، در حال بهره بردن کامل از اصول مدیریت بحرانی هستند که از علوم رفتاری و سال‌ها کار با سازمان‌های در حال گذار یاد گرفتند.
تغییر، خصوصاً در طول بحران‌ها، انتظارات افراد را برای آینده به هم زده، حس کنترل و توانایی آنان در پردازش اطلاعات را کاهش می‌دهد. در زمان اضطراب و استرس شدید، بخشی از ذهن که با احساسات سروکار دارد، آمیگدال؛ سیستم شناختی را که وظیفه آن تحلیل و تفسیر رفتار است، می‌رباید، که منجر به هراس و وضعیت محافظه کاری در ذهن می‌شود. پاسخ «جنگ، پرواز یا انجماد» به زمان ماقبل تاریخ باز می‌گردد؛ همان زمانی که انسان‌ها به طور ثابت نیازمند آن بودند تا برای زنده ماندن از خطر دوری کنند.
اما بررسی نکردیم که این غریزه می‌تواند در زمان‌های بحران، اثر شدیدی بر عملکرد شغلی داشته باشد و در ایمنی، کیفیت و بهره‌وری ایجاد اختلال نماید. این مسأله می‌تواند به همان مقدار به سمت اختلال در عملکرد، راه‌اندازی مواردی چون غیبت، اصطکاک و حتی خشونت سوق پیدا کند.
این هدایت پاسخ‌های جامعه به بحران کرونا، باید به افراد کمک کند تا از میان این واکنش‌های قابل پیش‌بینی مسیر را طی کنند. تاکتیک‌های مشارکت درست می‌تواند در عین دادن مقداری کنترل غیرمستقیم بر شرایط به افراد، کارهای شگفتی انجام دهد تا مدت زمان و دامنه اختلال را کاهش دهد.
کلید این کار، مشارکت دادن افراد به شیوه درست، در زمان درست، با اطلاعات درست است. یکی از روش‌های عملی انجام آن، تفکر در مورد مجموعه‌ای سه گانه از سؤال‌های اساسی و جواب‌های آن است.
۱- در طول بحران، افراد چه چیزی می‌شنوند؟
جواب به این سؤال و استدلال ناشی از آن یعنی «چرا به نظر می‌رسد که آن‌ها آنچه من می‌گویم را متوجه نمی‌شوند؟»، متکی به روند ذهنی است که همگی ما در این لحظات آن را تجربه می‌کنیم.
سروصدای ذهنی در شرایط پراسترس، توانایی پردازش اطلاعات را به طور میانگین تا حدود 80% کاهش می‌دهد. تحت فشار استرس، افراد به سختی می‌شنوند، می‌فهمند و اطلاعات را به خاطر می‌آورند. داده‌ها نشان می‌دهد که محدوده‌ی زمانی توجه کردن تا به اندازه تنها 12 دقیقه یا حتی کمتر از آن کاهش می‌یابد، و افراد تنها قادرند سه ایده و نظر اصلی را حفظ کرده و نگه دارند.
این یعنی بیشتر جلسات 30 دقیقه‌ای مجازی سالن شهر، یا به روز رسانی‌های ایمیلی طولانی که تمامی جزئیات بسیار ریز پاسخ‌های شرکت شما به ویروس را توضیح می‌دهد، به احتمال زیاد نمی‌تواند صدای ذهن را رد کرده و شنیده شود. پیام‌ها را مختصر و روشن کنید. همچنین به استفاده از گرافیک، کمک‌های بصری، داستان‌های قیاسی و شخصی فکر کنید، که می‌تواند پردازش را تا بیش از 50% افزایش دهد.
رهبران یکی از مؤسسات آموزش عالی در ایالات متحده بولتن‌های خبری منظم و دوره‌ای را همراه با آخرین به روز رسانی‌ها در خصوص پاسخ مؤسسه به شیوع و پیامدهای آن برای کارکنان، به کارکنان ارسال می‌نمایند. علاوه بر استفاده از زبان صریح و ساده، بولتن هر تغییر نسبت به گفتگوهای قبلی را با رنگ قرمز مشخص کرده بود، تا گیرندگان بتوانند به سادگی آن‌ها را ببینند و بدانند که چه چیزی جدید شده است. این حقه قالب‌بندی ساده، به شکل فراوانی، ارتباط‌گیریِ حیاتی‌ترین اطلاعات را با کارمندان بهبود بخشید.
۲- چطور می‌توانید به بهترین وجه به آنان دست یابید؟
افراد تحت فشار، نسبت به پیغام‌رسان‌های مورد اعتماد یا افرادی که می‌شناسند و به آن‌ها احترام می‌گذارند، به شکل مطلوب‌تری واکنش نشان می‌دهند. مردم تمایل دارند که پیش از آن که پیام را قضاوت کنند، پیام‌رسان را مورد قضاوت قرار دهند. بنابراین، انتخاب پیغام‌رسان‌هایی که اعتبار خود را نشان داده‌اند و در موقعیت‌های گذشته مؤثرتر بوده‌اند، امری ضروری است.
فردی را در نظر بگیرید که بیش از همه تحت تأثیر بحران قرار خواهد گرفت و همچنین کسی را در نظر بگیرید که بیشترین تأثیر را بر روی آن افراد دارد. در محیط شرکت، نوعاً مافوق مستقیم یک کارمند بهترین مسئول و سِمَت برای برقراری ارتباط، انتقال پیام و ایجاد انگیزه برای رفتارهای درست می‌باشد. بسته به شرایط، رهبری در اداره‌ای دیگر می‌تواند انتخاب خوبی باشد.
در شرکت Bain، به‌روز رسانی‌ها در خصوص ویروس و پاسخ ما به آن، از سمت رؤسای 58 دفتر ما می‌آید. تقریباً به طور روزانه، این گروه‌ها پیام‌های استانداردی را از مرکز دریافت می‌کنند و آن را با نیازهای محل خود تطبیق می‌دهند. چون کارمندان ارتباطات شخصی با رئیس اداره خود دارند، این بسیار محتمل است که به پیام او اعتماد کنند، و احساس دلسوزی بسیار بیشتری نسبت به آنچه که در مرکز خواهد بود، می‌کنند.
اینکه چه کسی پیام را می‌رساند مهم است؛ اما این که به چه شکلی این کار را انجام می‌دهد نیز مهم می باشد. افراد نیاز دارند تا پیش از آن که به چیزی که شما می‌دانید اهمیت دهند، بدانند که آیا شما به راستی به آن‌ها اهمیت می‌دهید. لازم است که در طول زمان بحران، هر ارتباط و گفتگویی با همدلی شروع شود. یک شروع ساده همچون «می‌دانم که شرایط حال حاضر بسیار چالشی است، و قدردان این تحمل پیامدها از جانب همگی هستم»، کمک می‌کند تا اضطراب کم شود و مردم آماده شنیدن حقایقی شوند که بعد از آن جمله می‌آید.
اعتماد می‌تواند به روش‌های بسیاری ساخته شود. یکی از آن‌ها گشاده‌رو و شفاف بودن در هر نوبت است. به عنوان بخشی از پاسخ به مسائل ویروس کرونا، دولت سنگاپور، سیستمی بر پایه پیام‌رسان واتس‌اپ دایر کرده است که به صورت روزانه به‌روز رسانی‌هایی را برای بیش از 500 هزار دنبال‌کننده آن گروه می‌فرستد که آمار و ارقامی را برای پشتیبانی از توصیه‌های آن ارائه می‌دهد.
مقامات از پلتفرم برای برجسته‌سازی فعالیت‌های جاری و برنامه‌های کاهشی استفاده می‌کنند، و به همان میزان برای حفظ آمادگی جهت افزایش مقیاس برنامه‌های اورژانسی، در صورت نیاز، استفاده می‌نماید. به‌روز رسانی‌ها، به شهروندان این اطمینان را می‌دهد که برنامه‌ها در جای خود فعال هستند و همه چیز به شکل سریع به حالت عادی خود بازخواهد گشت.
3- آن‌ها چطور پاسخ خواهند داد؟
مهم است بدانید که واکنش منفی (یا همانطور که دوست داریم آن را با نام «مقاومت» بیان کنیم)، با هر نوع تغییر عمده اجتناب‌ناپذیر خواهد بود. مقاومت می‌تواند واقعا نشانه‌ای مثبت باشد؛ گواهی بر این که مردم پیام را می‌شنوند. این یک واکنش طبیعی به احساس از دست دادن کنترل است. مردم دیگر قادر به اداره کردن و کار کردن همانگونه که انتظار آن را داشتند، نیستند، و این ناراحت کننده است. این متناقض است، اما رهبران باید مقاومت را در زمان اضطرار بپذیرند. چون مردم، تنها بعد از آن است که می‌توانند عاقلانه پاسخ دهند.
مقاومت از الگوهای کاملاً قابل پیش‌بینی تبعیت می‌کند. به مراحل اندوه کوبلر-راس به عنوان راهنمایی برای چگونگی فرایند پردازش تغییرات دشوار فکر کنید. بعد از شوک اولیه، قدم‌های بعدی انکار، عصبانیت، چانه‌زنی، افسردگی و پذیرش هستند. به عنوان نمونه، پاسخ اولیه در ایتالیا به محدودیت‌های جزئی که در ابتدا در شمال کشور صادر شد، پدیده مقاومت را نشان می‌دهد.
بعد از دوره فرض شده برای شوک، انکار و عصبانیت، بسیاری از ساکنان آن منطقه وارد دوره‌ی چانه‌زنی شدند؛ مرحله «شما باید یک استثنا برای من قائل شوید چون...». بسیاری افراد زندگی در حال جریان روزانه خود را ادامه دادند. ویروس به انتشار خود ادامه داد.
ما این مثال را برای سرزنش کردن نزدیم؛ بلکه برای به تصویر کشیدن این موضوع بود که واکنش به صورت کلی عادی و مورد انتظار است. به نظر پیاده‌سازی‌های اخیر ایتالیا از محدود‌سازی سراسری رفت و آمد، لغو کسب‌وکارهای غیرضروری، نمونه‌ی موفق‌تری به نظر می‌رسد. نخست وزیر جوزفه کونته، از ایتالیایی‌ها درخواست نموده تا به سوگند «در خانه می‌مانم» بپیوندند.
او شهروندان را ترغیب کرده تا فداکاری مشترکی برای حفاظت از سالمندان انجام دهند و از غافلگیری سیستم بهداشت جلوگیری کنند. پیام او پر از همدلی و حقایق واضح بود که تصویری از چرایی ضرورت این مسائل را ترسیم می‌کرد. روند کونته به مردمش کمک کرد تا به سرعت در منحنی مقاومت حرکت کنند، تغییر را بپذیرند و در خانه بمانند.
رهبران، به شکلی آموزش داده می‌شوند تا مقاومت را به عنوان چیز بدی ببینند؛ این در حالی است که در حقیقت، مقاومت اولین نشانه برای آن است که مردم تغییر را جدی گرفته‌اند. واکنش درست به هدایت مقاومت، گوش سپردن با همدلی است. تنها پس از آن می‌توانید به مردم گوشزد کنید که چرا برخی چیزها نیاز به تغییر دارند، و پس از آن می‌توانید شروع به بحث در مورد چگونگی اتفاق افتادن تغییر کنید.
در شرایط بحرانی، خصوصاً در آن دسته از بحران‌ها که به سیالی و روانی شیوع ویروس‌کرونا هستند، بسیاری از رهبران به شکل طبیعی، به سمت نگرش و رفتار محافظه کارانه‌تر، یا ثابت‌تر کشیده می‌شوند. این می‌تواند شامل حالت دفاعی داشتن، انکار، ناسازگاری و سخت‌گیری در مواجهه با حقایقِ در حال تغییرِ میدانی باشد و حتی دیگران را سرزنش کنند.
نگرش آموزشی می‌تواند بهتر به شما خدمات دهد. این نگرش، سازگاری با آنچه مورد نیاز است و آنچه قرار است در استراتژی بازی، به عنوان حقایق جدید ظاهر شده اصلاح کند را درگیر می‌سازد. چالش را با گشاده‌رویی و خوش‌بینی جهت‌دهی نمایید، و همدلی را در مورد آنکه مردم چه احساسی ممکن است داشته باشند، انتقال دهید.
اینکه شما چه کاری انجام می‌دهید فقط مهم نیست. به همان مقدار به چطور آن را انجام می‌دهید نیز بستگی دارد، و در زمان بحران، حتی این مهم‌تر است که آن را درست انجام دهید. رهبرانی که گودوین در کتاب خود مشخصات آنان را ذکر می‌کند (آبراهام لینکلن، تئودور روزولت، فرانکلین روزولت و لیندون جانسون)، اگر چه پس زمینه‌ها، توانایی‌ها، طبیعت و خوی‌های متفاوتی دارند، اما همگی به وسیله‌ی سرشتی از هدف اخلاقی، اصالت و واقعی بودن عمیق راهنمایی می‌شدند. این ترکیب هدف و اصالت، توانایی هدایت و راهبری در خلال شکست و ترس را به آن ها داده است.
اکنون، COVID-19 مجدداً چراغی را برای چالش‌های راهبری در زمان تغییر و بحران روشن نموده است. با یادگیری درس‌های تاریخی و تجربه، می‌توانیم امروز تصمیمات بهتری را بگیریم.
منبع: Bain
نوشته‌ای از
علی زاهدی
