کروناویروس به ما اثبات می‌کند نیاز به زنجیره تامین منعطف‌تری داریم

سخن مشاور مدیریت

یکی از اجزای حیاتی اکوسیستم زنجیره تامین؛ یکپارچه‌سازی و مدیریت کارآمد تامین‌کنندگان مواد خام و قطعات است، فرآیند تدارکات شامل فرآیند برنامه‌ریزی، بهبود، منبع‌ یابی و مدیرت فعالانه ریسک تامین‌کنندگان و تقویت همیاری است.

امروز استفاده از هوش مصنوعی و استفاده از نرم‌افزارهای که مبتنی بر تجزیه‌و‌تحلیل هوشمند بر بستر دیجیتال هستند به عنوان یکی از وجوه تمایز شرکت در ایجاد شفافیت و یکپارچگی در میان شرکت‌ها و تامین‌کنندگان‌شان است.

بسیاری از شرکت‌ها یاد می‌گیرند که مولفه‌های حیاتی زنجیره تامین را با دقت بی‌سابقه‌ای پیش‌بینی کنند و با استفاده از کلان داده‌ها و الگوریتم پیشگویانه، امکان پیش‌بینی بهتر تغییرات تقاضا را در زنجیره تامین فراهم نماید.


کروناویروس در حال اثبات این نکته است که ما به زنجیره‌تامین منعطف‌تری نیاز داریم.


همانطور که دولت‌ها و آژانس‌های سلامتی بر روی توقف شیوع کرونا‌ویروس و درمان کسانی که آلوده شده‌اند کار می‌کنند. شرکت‌های تولیدی در بیش از 12 صنعت در تلاش برای مدیریت تاثیر اپیدمی در حال رشد بیماری کروناویروس بر روی زنجیره تامین خودشان هستند.

متاسفانه تعداد زیادی با بحران تامین روبه‌رو شده‌اند؛ که از ضعف بدنه اصلی استراتژی‌های تامین آن‌ها ناشی می‌شود که می‌توانست در سال‌های قبل اصلاح شود. میزان گسترش این بحران را می توان از داده های منتشر شده از (Resilinc ) نقشه زنجیره تامین و پایش ریسک شرکت‌ها فهمید .

که تعداد زیادی از تامین‌کنندگان قرار دارند در مناطق قرنطینه چین، کره جنوبی و ایتالیا هستند و شماری از تامین‌کنندگان در مناطق قرنطیه شده در چین هستند. این جدول درصدی از صنایع که در مناطق قرنطیه هستند را نشان می‌دهد که بیش از 1000 شرکت بزرگ جهانی یا تامین‌کنندگان آن‌ها و بیش از 12000 شرکت تولیدی؛ انبار ها؛ سیتم توزیع و عملیاتی در مناطق قرنطیه چین واقع شده‌اند.

یادگیری درس‌های دردناک از کروناویروس


پس از زلزله و سونامی ماه مارس در فوکوشیما ژاپن، بسیاری از شرکت‌های چندملیتی درس‌های دردناکی در مورد ضعف‌های پنهان در زنجیره‌های تامین خود فرا گرفتند که در نتیجه این ضعف باعث خسارت فراوانی شد و در برخی موارد، منجر به از market cap شد. 

 market cap (سرمایه‌گذاری بازار به کل ارزش بازار دلار سهام ممتاز سهام یک شرکت اشاره دارد. معمولاً به آن "کلاه بازار" گفته می‌شود، با ضرب تعداد کل سهام برجسته شرکت با قیمت فعلی بازار یک سهم محاسبه می‌شود)

در حالی که اکثر شرکت‌ها توانستند به سرعت تاثیرات ناشی از فوکوشیما بر تامین‌کنندگان مستقیم خود را ارزیابی کنند، اما تاثیرات روی تامین‌کنندگان رده‌های دوم و سوم خود را در مناطق آسیب دیده نادیده گرفتند .

تقریباً نه سال بعد، به نظر می‌رسد که درس‌هایی از فوکوشیما را باید از نو یاد گرفت، چرا که بسیاری از شرکت‌ها در سطح جهانی تلاش می‌کنند برای شناسایی تامین‌کنندگان رده پایین زنجیره‌تامین آن‌هایی (به دلیلی اینکه مستقیما درگیر معاملات با آن‌ها نیستند) نادیده گرفته شدند، و اساسا در مناطق آلوده شده در چین هستند.

بسیاری از شرکت‌ها احتمالاً از اتکا خود به یک شرکت تامین‌کننده برای مواردی که مستقیماً خرید می‌کنند ناخشنود هستند. مدیران زنجیره تامین خطرات تک منبع‌یابی واحد را می‌دانند، اما به هر حال این کار را انجام می‌دهند تا منبع تامین خود را تامین کرده یا به هدف کنترل هزینه خود در این زمینه دست یابند. اغلب، آن‌ها گزینه‌های محدودی برای انتخاب دارند و به طور فزاینده‌ای این گزینه‌ها غالبا در چین هستند.

جدول زیر تعداد شرکت‌های که در حوزه تامین را نشان می‌دهد که در چین مستقر هستند

در بسیاری از موارد، ریشه‌های این تصمیمات در بحران زنجیره تامین در تصمیمات بالادستی است برای مثال: تامین یک رزین پلاستیکی رایج که برای صنایع مختلف از یک تامین‌کننده و یا یک منطقه حیاتی قرار گرفته است.

چنین تصمیماتی به صورت آبشاری از طریق زنجیره‌های تامین، به پایین جاری می‌شوند، حتی این مسئله تاثیر می‌گذارید بر شرکت‌هایی که خودشان به طور مستقیم مواد یا محصولات را از چین تامین نمی‌کنند، اما تامین‌کنندگان آن‌ها درگیر این موضوع هستند.

اصول مدیریت ریسک باید در حداقل، برای سطح ۱ و ۲ (از تامین‌کنندگان) در زنجیره‌های تامین شرکت اعمال شود و برای سطح رده‌های پایین‌تر از (تامین‌کنندگان)، ریسک‌ها باید حداقل قابل‌ درک باشند.

یک رویکرد علمیاتی در مورد مدیریت ریسک تامین‌کننده:






در برخی موارد، یافتن چند تامین کننده برای قسمت‌های مشخص و یا مواد ممکن نخواهد بود. به عنوان مثال، یک تامین‌کننده ممکن است دارای مالکیت معنوی منحصر به فرد باشد؛ گاهی اوقات حجم کافی برای توجیه دو منبع وجود ندارد؛ یا منابع متعدد در دسترس نیستند. در این موارد، شرکت‌ها باید فعالیت‌های منبع یابی از تامین کنندگان قدیمی خود را با منابع جدید داده و رویکردهای جدید برای درک و کاهش ریسک‌های موجود، تکمیل کنند.

نظارت (مانیتور کردن) و نقشه

تا حد ممکن، شرکت‌ها باید به صورت 24 ساعت در هفته (7*24) برای مانیتور کردن بر تامین‌کنندگان جهانی خود سرمایه‌گذاری کنند. فن‌آوری‌های جدید، مانند هوش مصنوعی و مترجم زبان محلی، موجب شده که نظارت وسیعی بر تامین‌کنندگان و دسترسی آسان به آن‌ها داشته باشیم.

همانطور که نمی‌توانیم بدون بیمه با اتومبیل خود رانندگی کنیم، ما نمی‌توانیم یک زنجیره تامین جهانی امروز در دنیای سریع در حال تغییر مدیریت نماییم، بدون اینکه در مورد اخبار روزانه که ممکن است باعث بروز اختلالات در روزهای آینده شود، مطلع شویم. برخی شرکت‌ها مانند جنرال موتورز از این هم فراتر رفته‌اند و سال‌ها است که به طور گسترده زنجیره‌های تامین خود را با روش مانتیورینگ هزینه کرده‌اند.

تهیه نقشه شامل شناخت تامین‌کنندگان برای درک سایت‌های جهانی و تامین‌کنندگان فرعی آن‌ها و همچنین دانستن اینکه کدام بخش‌ها (مواد اولیه) از این شرکت‌ها نشات می‌گیرند یا عبور می‌کند.(تامین‌کنندگان اصلی چه کسانی هستند و با چه شرکت‌های قرارداد فرعی دارند و چه مواد و محصولاتی را تامین می‌کنند)

 شرکت‌هایی که تلاش کردند در این روش سرمایه‌گذاری ‌کنند، زمانی که اختلالات رخ می‌دهند، سود می‌برند، زیرا می‌توانند در عرض چند دقیقه یا چند ساعت تغییرات را روی تامین کننده گان خود رصد کنند و ملاحظه کنند که چگونه امکان دارد که این تغییرات روی زنجیره تامین آن‌ها در روزها, هفته‌ها و ماه‌ها آتی تاثیر بگذارد. زمانی که شرکت‌ها دانش پیشرفته‌ای از جای که اختلال بوجود می‌آید و از اینکه اختلال از کجا خواهد آمد و چه محصولاتی را تحت تاثیر قرار خواهد داد، آن‌ها زمان‌ بیشتری برای اجرای استراتژی‌های اجتناب و تخفیف دارند. (شکل‌دهی به تقاضا؛ به وسیله ارائه پیشنهاد تخفیف بر روی موجود خریداری شده، ایجاد ظرفیت رزرو در سایت‌های جایگزین؛ کنترل تخصیص موجودی و کارهای دیگر.)

البته، هزینه‌های مربوط به اجرای این روش نیز وجود دارد. به عنوان مثال، منبع‌یابی چندگانه از تامین‌کنندگان واجد شرایط نیاز به بررسی تامین‌کنندگان در سایت‌های مختلف در کشورهای مختلف دارد.

 اما چنین هزینه‌هایی را معمولاً در اثر‌ کاهش سهم کسب‌وکار اختصاص‌ داده‌ شده به تامین‌کننده با هزینه بالاتر و کشور مغایرت دارد. اما این مزایایی دارد، که شرکت‌ها می‌توانند به سرعت در میان تامین‌کنندگان، کارخانجات و کشورها به سرعت می‌تواند جا به جا شوند. 

به طور معمول این روش بازده کافی برای سرمایه‌گذاری فراهم می‌کنند، تا این هزینه‌ها را توجیه کنند. هزینه نظارت در دهه گذشته کاهش‌ یافته است. امروزه، این سرمایه‌گذاری به راحتی به حاشیه رانده می‌شود. با کاهش ذخیره موجودی، حذف فرآیندهای دستی، و کارکنان – مدیریت شود علی‌رغم خطاهای که در طول روز و هفته اتفاق می‌افتد. کماکان تبدیل به یک زنجیره عملیاتی چابک و پاسخگو شود.

در چند هفته اول ژانویه ۲۰۲۰، شرکت‌هایی که زنجیره تامین خود را طرح‌ریزی کرده بودند، می‌دانستند که کدام بخش و مواد خام از مناطق ووهان و هوبی نشات می‌گیرند و در نتیجه می‌توانند با داشتن اطلاعات، پاسخ‌های را سریع جستجو کنند .

اپیدمی Covid-19 یکبار دیگر به ما یاد می‌دهد - که یک سیستم قوی نظارت (مانیتورینگ) و داشتن نقشه در زنجیره تامین قوی با مشخص کردن وابستگی‌های (تامین‌کنندگان سطوح پایین‌تر) که یک نیاز اساسی برای زنجیره تامین امروزی و متخصصان منابع‌یابی است. را ترسیم می‌کند.


۱. تام لینون مشاور ارشد موسسه Flex

۲. بندیا واکیل بنیان‌گذار موسسه Resilinc

منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه