توسعه چابکی جهت پایداری بیشتر در مقابل همه‌گیری کروناویروس

سخن مشاور مدیریت:

درست است که جنبش چابک از دنیای نرم‌افزار و از سال 2001 رایج شد، اما ارزش‌ها و اصول آن را می‌توان در تمامی تیم‌ها و شرکت‌هایی که اولاً پذیرای آن بوده و ثانیاً با عدم‌قطعیت، پیچیدگی و مسائل ناشناخته سر و کار دارند، به کار برد.  چابکی تیم و سازمان بخصوص در عصر کروناویروس، باعث می‌شود که ستاره قطبی‌مان را یافته، از نیروهای گرانش سازمانی بگریزیم و کسب‌وکاری خلاق، پیشرو و برهم‌زننده، بجای کسب‌وکاری معمولی و روتین داشته باشیم.  ارزش‌های چابک به ما می‌آموزند که 1) مشتری-محور باشیم، 2) تعامل و همکاری تیمی را در سازمان خود تقویت کنیم و 3) نسبت به تغییر و عدم قطعیت جبهه نگیریم و پذیرای آن باشیم.

بحران همه‌گیری کروناویروس پدیده‌ای از نوع قوی سیاه می‌باشد که در میانه دنیایی مملو از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام اتفاق افتاده است. رفته رفته تعداد بیشتری از سازما‌ن‌ها متوجه این موضوع می‌شوند که بایستی برای کنار آمدن با این تغییرات مداوم، خود را بازطراحی کرده و به سوی چابکی سازمانی حرکت کنند. کسب و کاری که چابکی سازمانی را در پیش گیرد، هم کارآمد و نوآور بوده و هم به شدت انطباق‌پذیر خواهد شد.

البته بایستی توجه داشت که تحول چابک (بخصوص اگر بجای اینکه مشکل-محور یا راه‌حل-محور باشد، مبتنی بر برآیند نهایی یا outcome-oriented باشد) یک پروژه خطی نیست. در عمل، این دگرگونی بایستی بصورت مستمر در تیم و سازمان اتفاق بیافتد و سازمان گام‌های اجرایی لازم جهت رسیدن به ستاره قطبی خود را بردارد.

هیچ چیزی مثل یک بحران، نوآوری را مشتعل نمی‌سازد! سربازان آمریکایی در خلال جنگ جهانی دوم و زمانی که قطعات جایگزین استانداردی برای هواپیماها و خودروها پیدا نکردند، خودشان دست‌به‌کار شده و این قطعات را ساختند. پس از انفجار در آپولو 13، مهندسین ناسا یکسری راه حل ابتکاری طراحی کردند تا فضانوردان بتوانند ایمن و با خیال راحت به زمین برگردند. شیوع کروناویروس نیز منجر به نوآوری‌های بی‌شماری شده است. دایسون یک دستگاه تنفس مصنوعی (ونتیلاتور) جدید را در عرض ده روز طراحی کرد. علی‌بابا و خرده‌فروشی ژونگ‌بای (Zhongbai) تیم مشترکی برای ساخت یک فروشگاه بدون فروشنده جهت فراهم ساختن امکان خرید کالاهای ضروری و مواد خراب‌نشدنی تشکیل دادند. چیک‌فیل‌اِی (Chick-fil-A: یک رستوران زنجیره‌ای فست‌فودی در آمریکا که بیش از 1500 شعبه دارد) ده‌ها تغییر در فرآیند خدمات خرید از داخل خودروی خود انجام داد (شعبه‌های کنار جاده که مشتری بدون پیاده شدن از ماشین، غذای خود را خریداری می‌کند) تا در مواجهه با تقاضای زیاد برای غذاهای بیرون‌بر هم ایمنی بهداشت و هم کارایی را به حداکثر برساند.

صادقانه بگویم که این مثال‌ها ما را شگفت‌زده نمی‌کند. ما شرکت‌های زیادی را در خصوص اصول و راهکارهای عملی مدیریت چابک، بررسی کرده و به آن‌ها مشاوره داده‌ایم؛ و به کرات مشاهده کرده‌ایم که یک شرکت زمانی که محدودیت‌های بروکراسی را دور ریخته و روش‌های چابک را در پیش گرفته است، چقدر سریع توانسته دست به نوآوری بزند.

امروزه به نظر می‌رسد که بسیاری از شرکت‌ها در حال کشف «چابک» هستند. مدیران اجرایی به ما می‌گویند نوآوری‌هایی در شرکت‌هایشان اتفاق افتاده که جزئی از یک برنامه استراتژیک نبوده است. این نوآوری‌ها به‌خاطر پرداخت مالی به افرادی خاص شکل نگرفته‌اند؛ توسط رهبران ارشد و یا یک برنامه دفتری هدایت نشده‌اند؛ و روند معمول فرآیند مرحله‌ای-دروازه‌ای را طی نکرده‌اند (Stage-Gate Process: روشی برای اولویت‌بندی ایده‌ها که در طی یک فرآیند چندمرحله‌ای و خطی، ایده‌ها بررسی شده و در هر مرحله خیلی از آن‌ها حذف می‌شوند تا در نهایت ایده‌های ناب‌تر نمایان شوند). در واقع معمولاً گروه کوچکی از افراد، یک نیاز ضروری را ناگهان تشخیص داده، فعالیت‌های با اولویت پایین‌تر را متوقف کرده‌اند و با شکستن رویه‌های بروکراتیک معمول و تبدیل شدن به تعدادی مک‌گیور واقعی در شرکت، هم خودشان و هم مدیران‌شان را در خصوص این فرآیند، شگفت‌زده کرده‌اند. این اتفاق خیلی شبیه به «چابک» بودن است و در واقع، صدای چابکی از آن طنین‌انداز می‌شود!

یکی دیگر از نشانه‌های امروز چابکی، افزایش سریعی در نرخ متابولیسم بسیاری از شرکت‌ها است. یک مدیر ارشد در یک خرده فروشی بزرگ به ما گفت که در حال حاضر چگونه هر روز جلساتی 30 دقیقه‌ای با ذی‌نفعان مختلف برگزار می‌کند تا بتواند با چالش‌های روزمره مقابله نماید. تیم او یکسری اصول کلیدی مانند ایمنی را وضع کرده و تصمیمات عملیاتی را به مدیران صف (line managers) محول کرده است: "ما بجای گرفتن پنج تصمیم بزرگ در ماه، اکنون روزی پنج تصمیم می‌گیریم".

البته توجه داشته باشید که این نوع چابکیِ لحظه‌ای و بدون اندیشه، شکننده است. نوآوری‌ها به جای این که سیستماتیک اتفاق بیافتد، به شکل پراکنده خواهد بود. و زمانی که شرایط اضطراری از بین برود، افراد به طور معمول به سبک نوآوری سنتی فرماندهی-و-کنترل روی خواهند آورد؛ تا باز هم بحران بعدی رخ بدهد و آنگاه مجدداً باید رویکردهای چابک را نوسازی کرده و بکار بگیرند. لذا سوال اینجاست که شرکت‌ها چگونه می‌توانند پس از اتمام بحران، همچنان چابکی‌شان را حفظ کنند؟ چند نکته کلیدی عبارتند از:

یک سیستم چابک را با استفاده از روش‌های چابک ایجاد کنید

سیستم‌های کسب و کاری تاثیر بیشتری روی عملکرد بلند مدت دارند، تا تک تک افراد. این یکی از دلایلی است که باعث می‌شود ورزشکاران و مدیران کسب و کاری در سازمان‌های مختلف، عملکردهای بسیار متفاوتی داشته باشند. بنابراین چرا در زمان‌هایی که نوآوری‌های چابک بسیار موفق عمل کرده‌اند، بر روی چابک‌سازی سیستم کسب و کاری خود سرمایه‌گذاری نکنیم؟! لذا بکوشید تیم‌های چابک‌تری بسازید که برای ایجاد نوآوری پرهیجان هستند. شروع به نشر اصول چابک در کل سازمان‌تان بکنید، حتی در بخش‌‍‌هایی که باید بروکراتیک باقی بمانند.
نکته کلیدی در اینجا آن است که یک سیستم چابک را با استفاده از روش‌های چابک ایجاد کنید. افراد را از طریق آزمودن، یادگیری و انطباق، در تغییر سیستم سهیم نمائید. از روی دست بقیه شرکت‌ها چیزی را کپی نکنید! این روش به ندرت جواب می‌دهد. و باعث می‌شود افراد نتوانند مهارت‌های لازم جهت انطباق، سفارشی سازی و سازگار شدن با تمام عناصر چابک را در خود توسعه دهند. افراد برای ایجاد یک مدل عملیاتی جدید و خو گرفتن با آن، به زمان نیاز دارند.

سرعت نوآوری‌ها را افزایش دهید

در طول بحران، مدیران اجرایی غالباً از شتاب گرفتن نوآوری در سازمان‌های خود شگفت زده می‌شوند. اما سازمان‌های چابک حتی در زمان‌های عادی نیز بر روی سرعت متمرکز هستند. یک معیار عمومی برای سنجش چابکی سازمانی، آن است که ببینیم زمان بین شناسایی یک مشکل یا فرصت و عرضه آن به شکل یک راه حل نوآورانه چقدر طول می‌کشد.
بررسی این زمان‌های پاسخ، می‌تواند به بینش‌های جالبی منجر شود. مدت زمانی که طول می‌کشد تا یک تیم چابک بتواند یک نوآوری را عرضه کند، به دو عامل بستگی دارد: مدت زمان مورد نیاز برای کار بر روی آن نوآوری، و زمان انتظار برای دیگران. این زمان‌های انتظار شامل تاخیرهایی به خاطر فرآیندهای عملیاتی (مثلاً زمان‌های برنامه ریزی استراتژیک)، فرآیندهای تائید، چرخه‌های بودجه ریزی و تامین مالی، و دهها عامل دیگر است. اغلب تیم‌ها فقط 15 تا 20 درصد زمان خود را صرف اجرای نوآوری می‌کنند و در مابقی زمان‌ها منتظر دیگران هستند. لذا کاهش این زمان‌های انتظار، تاثیری 5 برابری نسبت به سریعتر ساختن تیم‌ها دارد.
یک راه برای کاهش زمان‌های انتظار، شکستن برنامه‌های بزرگ و حجیم به بخش‌هایی کوچکتر همراه با چرخه‌های بازخورد سریع است. این قطعات کوچکتر به افراد شاغل در سیستم‌های پیچیده اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های خود را در پاسخ به تغییرات یا نیازهای جدید، به سرعت شروع کرده، متوقف ساخته و یا تغییر دهند. نیازی نیست که نوآوری‌های عظیم، قمارهای بزرگ و پنج ساله‌ای باشند که افراد بروکراتیک سازمان را دچار هراس می‌کند؛ بلکه می‌توانند به شکل یکسری فوران سریع و کوچک باشند که مرتباً مورد بررسی و بازنگری قرار می‌گیرند. بطور مشابه، فعالیت‌های سنگین برنامه‌ریزی و تامین مالی نیز نباید در چرخه‌های سالیانه اتفاق بیافتد، زیرا این چرخه‌ها تیم‌های نوآور را وادار می‌کند که کار خود را دیرتر شروع کرده و در نهایت فقط مرگ ابتکار عمل خود را به تعویق بیاندازند. شکستن یک فرآیند برنامه ریزی و بودجه ریزی طولانی و یکپارچه به چرخه‌های سه ماهه، زمان انتظار را به حداقل رسانده و بازدهی روند کار را افزایش می‌دهد.

تعادل بین عملکردهای استاندارد و نوآوری را مجدداً تنظیم کنید

شرکت‌ها برای حفظ موفقیت خود در محیط‌های پویا، دو فعالیت اساسی را باید انجام دهند: کسب و کار خود را به شکلی مطمئن و کارآمد اداره کنند، و کسب و کار را (در صورت لزوم) به سرعت و به شکل کارآمدی تغییر دهند. تمرکز اندک روی نوآوری، منجر به ایجاد سازمانی ایستا می‌شود که نمی‌تواند با تغییر انطباق پیدا کند. و از سوی دیگر تمرکز ناچیز روی عملکرد، منجر به کیفیت پایین، هزینه‌های بالا و بوجود آمدن ریسک‌های خطرناکی هم برای مشتریان و هم کسب و کار می‌شود. امروزه اغلب سازمان‌های بزرگ بیش از حد به سمت بروکراسی متمایل شده‌اند و گرسنه نوآوری هستند! بحران‌هایی همچون همه گیری کروناویروس، این قطحی دردناک نوآوری در سازمان‌ها را فقط برای مدت کوتاهی آشکار ساخت. نکته آن است که باید این وضعیت اورژانسی را همچنان حفظ کرده، انتظار بحران بعدی را داشت و سیستمی را ایجاد کرد که بر روی نوآوری نیز به همان اندازه عملکرد، تاکید داشته باشد.
بحران همه‌گیری کنونی مطمئناً بدترین بلایی است که اغلب رهبران کسب و کارها به چشم دیده‌اند، اما تنها بحران پیش آمده نیست. ما در طول دو دهه گذشته شاهد چندین بحران‌ و حادثه قوی سیاه بوده‌ایم: حملات تروریستی، درگیری‌های خونبار قومیتی، شیوع بیماری‌های کشنده، و یکسری حوادث غیرقابل پیش‌بینی مانند طوفان‌ها و آتش سوزی‌ها. و همه آنچه که بر روی بلایای "متداول" کسب و کاری قرار دارد: نقض داده‌ها (Data Breach: افشا شدن اطلاعات و داده‌های شخصی افراد)، جنگ‌های تجاری، اختلال دیجیتال (تاثیر ناشی از تکنولوژی‌های دیجیتال که باعث تغییر در انتظارات و رفتارهای بنیادین در فرهنگ، بازار، صنعت و فرآیندها می‌شود) و غیره. به نظر ما، آینده، چندان متفاوت از شرایط حال نخواهد بود: به احتمال زیاد شرکت‌ها با یکسری چالش‌ها و فرصت‌های غیرمنتظره‌ای روبرو می‌شوند و داشتن یک کسب‌ و کار معمولی دیگر کفایت نخواهد کرد.

اینجاست که یک سیستم کسب و کاری چابک می‌تواند به کمک شرکت‌ها بیاید تا در چنین زمان‌های نامعلومی، به ایجاد یکسری نوآوری جهت حفظ بقای خود دست بزنند.

منبع: HBR