امید یک استراتژی است. (خوب، تا اندازه ای)

سخن مشاور مدیریت:

همه ما قبلا شنیده‌ایم که "امید یک استراتژی نیست". بله خب واقعا نیست اگر متکی بر توهم، تخیل و فرضیات غلط باشد.

امید یک استراتژی نیست

امید وقتی متکی بر وقایع ممکن باشد عنصری ضروری جهت رسیدن به استراتژی است. حتی وقتی این وقایع خیلی محتمل نیستند، ولی همچنان ممکن هستند. وقتی امید بر اساس تجربیات، دانش و اطلاعات باشد اعتماد را به همراه میآورد و اعتماد در اجرای استراتژی ضروری است. بدون ایمان به کارمندان، فرآیندها و تکنولوژی‌های درگیر، چگونه می‌توان به اهداف رسید؟

امید این واقعیات را نمایان می کند که:

شکست اتفاق میافتد، موفقیت تضمین شده نیست، قوانین فیزیک تغییر نمی‌کنند و احتیاط برای تشخیص اینکه چه زمان سرسختانه به مسیرمان ادامه دهیم و چه زمان آن را تغییر دهیم لازم است.امید مسیر مستقیم را نشان نمی‌دهد بلکه ما را در پیچ و خم‌ها راهنمایی می‌کند. امید نیمه پر لیوان را می‌بیند نه نیمه خالی آن را. امید خوش‌بینی واقع‌بینانه که لازمه موفقیت است را تقویت می‌کند. خوش‌بین‌ها در برابر مشکلات استوارند و بدبین‌ها همان‌هایی هستند که می‌گویند این مشکل حل نشدنی‌ است.

در کتاب "تغییر ناگهانی؛ چگونه وقتی تغییر سخت است آن را ایجاد کنیم؟" نوشته چیپ و دان، به روزنه اشاره می‌شود. مناطقی که در آن، نتیجه گرفته شده و شکست نبوده است. افرادی که از امید به عنوان استراتژی استفاده می‌کنند از این روزنه‌ها بهره برده‌اند و آن‌ها را در سایر موقعیت‌ها به کار می‌برند.

همکاری با شرکت‌های متنوع در سایز‌ها و صنایع مختلف از شرکت‌های بزرگ گرفته تا استارتاپ‌های کوچک، نشان داده است که امید یکی از وجوه مشترک موفقیت آن‌ها است درست زمانی‌که مستقیماً با ایمان و اعتماد به آنچه قبلا کار کرده است و دوباره  هم می‌تواند کار کند، گره خورده باشد.

برای مثال دو نمونه از شرکت‌هایی که در دو طرف طیف سایز شرکت‌ها بوده‌اند را مرور می‌کنیم:

• Menasha Packaging Corp؛ یک شرکت تولیدی خانوادگی با قدمت 163 سال، که مدیران آن با تصمیم به ایجاد تغییر اساسی در مدل کسب‌وکار، سبد محصول و فرآیندها؛ ریسک بزرگی را به‌جان خریده بودند. آن‌ها موفق شدند. آن‌ها امید داشتند که افراد، جهت جدید سازمان را درک، باور و برای رسیدن به آن تلاش می‌کنند. چرا؟ چون افرادشان نوآور، وفادار و با سازمان عجین بودند. با آ‌ن‌ها مثل عضوی از خانواده رفتار شده بود و مدیران نشانه‌های کافی برای امید به موفقیت در این موضوع داشتند که اگر همه افراد، جهت مناسب را انتخاب کنند نهایتا می‌توانند به این مهم برسند.

• Runa، یک شرکت نوشیدنی با سه سال تجربه، که با همکاری چند فارغ التحصیل دانشگاه و با هدف رسیدن به جایگاه بزرگ‌ترین تولید‌کننده‌ی نوشیدنی‌های طبیعی انرژی‌زا با پایه‌ی چایی، بهبود وضع مالی مزرعه‌داران و آموزش کودکان به حفظ محیط زیست شروع شد. آن‌ها باور داشتند که اشتیاقشان به چایی و بهبود وضعیت مزرعه‌داران و بهره‌مندی از راهنمایی‌های مشاورانی که در طول تحصیل با آن‌ها آشنا شده بودند، آن‌ها را به موفقیت می‌رساند. سه سال بعد، آن‌ها توانسته بودند زندگی افراد زیادی را تغییر دهند و همچنان در حال توسعه باشند. درحالی‌که امیدهای اولیه آن‌ها بیشتر برمبنای ممکن‌ها بود تا محتمل‌ها، بعد از گذشت سه سال این دو به سمت برابری پیش می‌روند.

داستان‌های مشابه زیادی می‌توان تعریف کرد که:

• چگونه امید کلید موفقیت‌های استراتژیک بوده است؛

• چگونه امید تاثیرات بسیار فراتر از آنچه افراد ممکن می‌دانستند بر زندگیشان داشته است؛

• چگونه ایجاد یک پیام و تصویر مشخص از امید در کارمندان منفعت بیشتری به ارمغان آورده است.

این به نظر پیش پا افتاده میآید که امید یک استراتژی است. بله، درست است ولی هست. سال‌ها کمک به سازمان‌های مختلف در طراحی و اجرای برنامه‌های عملی و قابل اندازه‌گیری استراتژیک در تطبیق با تغییرات محیطی به جای مقابله با آن، گویای موفقیت‌های شگفت‌انگیز برای مشتریان، کارمندان، جوامع، ذی‌نفعان و سهامداران است.

در پایان، به این فکر کنید که نتیجه تلاش برای ورود امید به بخشی از استراتژی‌هایتان چیست؟ و به یاد داشته باشید که:

1.   امید مبتنی بر واقعیت است نه تخیل؛
2. از شکست‌هایی که در طول مسیر متحمل می‌شوید درس بگیرید و آن‌ها را بکار ببرید؛
3. تمرکز خود را بر روزنه‌ها بگذارید نه آنچه خراب شده است؛
4. در مقابل افرادی که همیشه نه می‌گویند از قدرت خوش‌بینی استفاده کنید.

امید واقعا می تواند یک استراتژی باشد.

منبع: HBR